То, что американцы выбирают МСЦ («менеджмент согласно целям») и принцип «каждому по производительности его труда» в качестве основных инструментов мотивации работников, свидетельствует отчасти о преобладании «конкретной» ориентации в их культуре. В случае МСЦ вы сначала исходите из «целей» (деталей). Начальник А договаривается с подчиненным В о том, что В будет работать над достижением согласованных целей в текущем квартале и его работа будет оценена при помощи согласованных целевых параметров. Достижение согласованных целей определяет эффективность отно-
шений между А и В. Что может быть справедливее и логичнее? Почему всему миру не брать с этого пример?
Такая система не импонирует «рассеянным» культурам, поскольку их подход к данному вопросу диаметрально противоположен. Именно отношениямежду А и В определяют рост или снижение производительности, а не наоборот.Цели и технические характеристики могут устареть к моменту, когда проводится оценка. Может быть, В не соблюдал исходный график, однако в изменившихся обстоятельствах сделал нечто гораздо более ценное. Только прочные и долгосрочные отношения могут обеспечить успех в непредвиденных условиях. Контракты и юридическое крючкотворство с точки зрения таких культур не вполне оправдывают себя.
К примеру, в языке японских корпораций используются термины, совершенно незнакомые западным людям, которые ясно свидетельствуют о предпочтении «рассеянного» перед «конкретным» в культуре японцев. Они говорят о «времени согласования» — времени, которое необходимо для того, чтобы обсудить предложенные изменения перед тем, как внести их. Они также говорят о «немаваши», что в буквальном переводе значит «обвязывать корни кустарника или дерева, перед тем как пересадить его». Речь идет о консультациях перед утверждением предложенных изменений. Все это составляет то, что мы определили как «ходить вокруг да около, прежде чем перейти к делу», обсуждая рис. 7.4.
Глава 7. Насколько глубоко наше участие
Система оплаты труда по принципу «каждому по производительности его труда» не обретает популярности в странах с «рассеянной» культурой, потому что к ее использованию в коллективе с устоявшимися отношениями члены этого коллектива относятся скептически. Принцип гласит: «Ты сам и в одиночку несешь ответственность за то, что тебе удалось продать за этот отчетный месяц», хотя на самом деле в достижении успеха одного человека участвовали, быть может, другие продавцы, как, например, старший коллега, который ободрил его
добрым словом или дал совет, как лучше работать. Требовать себе львиную долю или все награды за достигнутый успех — значит, по сути, отрицать важность отношений, включая дружеские чувства и уважение к старшим коллегам и просто товарищам по работе, с которыми этот человек имел хорошие отношения, и не только на работе, и поэтому впускал их в собственные частные сферы.
Такие этические нормы, как, например, «на работе не место говорить об удовольствиях» и «не будем на отдыхе говорить о работе», свидетельствуют о стремлении ряда культур отдалить некоторые жизненные сферы друг от друга. Многие спорят, что труднее принуждать людей к чему-либо плохому или подчинять их своей воле, когда их жизнь разделена на «отсеки», что увеличивает их способность «держаться на плаву». В такой ситуации возможно доминирование над человеком лишь в какой-то одной сфере его жизни, и он всегда имеет возможность призвать на помощь ресурсы из других жизненных сфер. В диффузных культурах «все яйца в одной корзинке», все свалено в кучу. И снова мы говорим лишь об относительном,неабсолютном разделении. В любой культуре существует своего рода «перегородка» между жизненными сферами.
«Рассеянным» культурам свойственны невысокая текучесть кадров и мобильность рабочей силы по той причине, что большое значение придается «лояльности» и множественности межчеловеческих уз. Для этих культур не ха-
Глава 7. Насколько глубоко наше участие______________________ 19_1
рактерна «охота за мозгами» — переманивание работников из других компаний путем предложения им более высокой зарплаты. Перекуп компаний также явление сравнительно нечастое, опять-таки по причине возможного разрыва устоявшихся отношений, а также ввиду того, что владельцы акций (очень часто банки) дорожат взаимоотношениями и цена акций не является для них решающим мотивационным фактором.