Этап 5. Понимание экономических показателей

В конечном итоге команда проектирует влияние предложенных ИТ-инвестиций в экономических терминах (IRR, NPV и период окупаемости), используя определенные компании для презентации бизнес-кейсов для какого-либо инвестирования.

REJ позволяет связать ИТ и управляющих менеджеров, показывая, какие результаты для бизнеса могут принести инвестиции в ИТ.

Стоимостные модели

Модель «Economic Value Added»

Консалтинговая компания Stern Stewart и Co, основанная в 1982 году, специализируется на оценке акционерного капитала, используя новый инструментарий финансового анализа. Эта компания одной из первых разработала собственную методику вычисления добавленной стоимости — Модель «Economic Value Added» (модель «Экономическая добавленная стоимость», далее — EVA), которая предлагает подход к определению целей и измерению показателей, к оценке стратегий, к размещению капитала и др.

EVA представляет собой прибыль предприятия от обычной деятельности за вычетом налогов, уменьшенную на величину платы за весь инвестированный в предприятие капитал. Показатель применяется для оценки эффективности деятельности предприятия с позиции его собственников, которые считают, что деятельность предприятия имеет для них положительный результат в случае, если предприятию удалось заработать больше, чем составляет доходность альтернативных вложений.

Модель «Total Cost of Ownership»

Модель «Total Cost of Ownership» (Модель «Совокупная стоимость владения», далее — ТСО) первоначально разрабатывалась как средство расчета стоимости владения компьютером. Полученные данные по совокупной стоимости владения используются для выявления расходной части использования ИТ и корпоративных систем защиты информации.

Главной проблемой при определении ТСО является проблема выявления составляющих совокупной стоимости владения и их количественная оценка. Все составляющие ТСО условно разделяются на «видимые» пользователю (первоначальные затраты) и «невидимые» (затраты на эксплуатацию и использование). При этом «видимая» часть ТСО составляет 32%, а по некоторым оценкам и 21%, а «невидимая» — 68% или соответственно 79%.

К косвенным, или «невидимым» затратам, связанным с эксплуатацией информационных систем, относят:

§ потери времени сотрудников на самообучение;

§ потери времени сотрудников на попытки решить проблемы с информационными системами самостоятельно, в обход службы технической поддержки;

§ потери времени сотрудников на помощь коллегам в решении вопросов поддержки информационных систем;

§ потери (реальные или возможные) предприятия от сбоев в работе ИТ-системы, когда системы становятся недоступными, что влияет непосредственно на конечных пользователей.

ТСО зачастую является ключевым количественным показателем эффективности процессов автоматизации компании, так как позволяет оценить совокупные затраты на информационные технологии (оборудование, инструментальные средства (ПО), процессы сопровождения информационных систем, а также действия конечных пользователей), анализировать их и, соответственно, управлять ИТ-затратами (бюджетом) для достижения наилучшей отдачи от ИТ в организации. TCO представляет собой не просто отдельный интегральный показатель, но целую систему показателей, соответствующих различным статьям расходов.

Контекстуальные модели

Модель «Balanced Scorecard»

Модель «Balanced Scorecard» (Модель «Система сбалансированных показателей», далее — BSC) — это методика, в рамках которой традиционные показатели финансовых отчетов объединяются с операционными параметрами, что создает весьма общую схему, позволяющую оценить нематериальные активы: уровень корпоративных инноваций, степень удовлетворенности сотрудников, эффективность приложений и т.д.

Концепция системы сбалансированных показателей впервые была представлена в 1990 году Дэвидом Нортоном, который сегодня является руководителем Balanced Scorecard Collaborative, и Робертом Капланом, профессором Harvard Business School. Традиционная концепция BSC предполагает формирование т.н. стратегических карт, группирующих цели и показатели по четырем категориям (перспективам):

§ финансы (финансовые цели развития и результаты работы компании — прибыль, рентабельность и т.д.);

§ клиенты и рынки (цели присутствия на рынке и показатели качества обслуживания клиентов — освоение рынков и территорий продаж, время выполнения заказа и т.д.);

§ процессы (требования к эффективности процессов — стоимость, время, количество ошибок, риски и т.д.);

§ развитие (цели поиска новых технологий и повышения квалификации персонала и т. д.).

Между всеми показателями существуют причинно-следственные связи. Например, чем выше квалификация персонала и лучше технология ведения бизнеса, тем проще поддерживать бизнес-процессы, что, в свою очередь, способствует более качественному обслуживанию клиентов и реализации конкурентных преимуществ, а, следовательно, помогает достичь запланированных финансовых показателей. Таким образом, для компании в целом финансовые показатели — это конечная цель функционирования, тогда как прочие перспективы определяют будущий потенциал компании.

Подобным образом можно определить ключевые показатели функционирования ИТ-систем компании и задать перспективы развития корпоративных информационных систем. На уровне клиентской перспективы оценка технологий отражает эффективность взаимодействия соответствующего подразделения с основным бизнесом компании. Стратегия развития технологий на базе методов BSC формулируется в виде взаимосвязанного набора целей и показателей, сгруппированных по следующим перспективам:

§ миссия (основное предназначение и пути развития ИТ в компании);

§ клиенты (цели поддержки основной деятельности компании);

§ процессы (показатели эффективности процедур разработки и внедрения);

§ технологии (оценка обоснованности и эффективности используемых технологий);

§ организация (показатели эффективности внутренних процедур ИТ-подразделения).

Эти перспективы могут быть отправной точкой в разработке стратегических карт, но в соответствии с ситуацией и видением руководства состав перспектив может меняться. Обязательным условием вносимых изменений является сохранение логики взаимного влияния перспектив друг на друга. Как показывает практика, при освоении идеи ССП формирование стратегических карт не представляет особых затруднений.

Как и любой инструмент стратегического планирования, система сбалансированных показателей имеет возможности и ограничения в практическом применении. Использование ССП позволяет:

§ устранить разрыв между разработкой стратегии и ее реализацией;

§ оперативно реагировать на изменения окружающей среды;

§ оценить существующую стратегию.

Применение методики BSC не предполагает создания стратегии развития и не требует отказа от традиционных инструментов планирования и контроля.

Модель «Information Economics»

Модель «Information Economics» (далее — IE) ориентирована на объективную оценку портфеля проектов и предусматривает направление ресурсов туда, где они приносят наибольшую выгоду. Идея заключается в том, чтобы заставить ИТ-службу и бизнес-менеджеров расставить приоритеты и представить более объективные заключения о стратегической ценности отдельных проектов для бизнеса.

Руководителям ИТ-отделов и бизнес-менеджерам сначала необходимо составить список из 10 главных факторов, влияющих на процесс принятия решения, и оценить относительную значимость («плюсы») и риск («минусы») каждого из них для бизнеса. Для каждого предприятия факторы будут своими, причем они могут добавляться, удаляться или изменяться по мере смены приоритетов. Проекты в области ИТ оцениваются с точки зрения данных факторов. В результате получается полный относительный рейтинг каждого проекта в портфеле ИТ-службы. Модель IE — быстрый способ определения приоритетов затрат и сопоставления ИКТ-проектов с целями бизнеса. Анализ рисков если и субъективен, то в достаточной степени детализирован. Эта методология не предназначена для управления проектами, поэтому предварительно руководителям информационных служб и бизнес-менеджерам необходимо пересмотреть существующие модели планирования и адаптировать их к процессу.

Модель «IT Scorecard — Bitterman»

По мнению ряда специалистов, причинно-следственные связи в модели сбалансированных оценочных ведомостей не работают. Некоторые перспективные направления к ней неприменимы, например, управление знаниями и ростом. Модель BSC требует стратегической схемы, но большинство ИТ-организаций имеют тактический характер.

В качестве альтернативы существует подход, ориентированный на информационные технологии и направленный на привлечение ИТ-ресурсов к решению стратегических задач. Вместо четырех классических основных направлений сбалансированных показателей определяются следующие направления: развитие бизнеса, производительность, качество (для ИТ — как с внутренней, так и с внешней точки зрения) и принятие решений. По сути, данный подход является адаптированным Balanced Scorecard именно к оценке ИТ-проектов.

Количественные модели оценки

Модель «Real Options Valuation»

Модель «Real Options Valuation» (далее — ROV), созданная на основе удостоенной Нобелевской премии модели оценки Блэка–Шоулза, направлена на определение количественных параметров гибкости. Данная технология позволяет оценить эффективность аренды, слияния, покупки и производства. Ее часто используют в качестве альтернативы стандартным процедурам составления бюджета и плана капиталовложений в условиях неопределенного состояния рынка и экономики, когда на передний план выступают параметры гибкости. Большинство компаний используют модель ROV в качестве одного из элементов построения привычной всем системы финансовых показателей и показателей эффективности.

Основу методики, которая используется при создании этой модели, составляет ключевая концепция построения модели «гибких возможностей компании» в будущем. Методика рассматривает ИТ в качестве набора возможностей с большой степенью их детализации. Правильное решение принимается после тщательного анализа широкого спектра показателей и рассмотрения множества результатов или вариантов будущих сценариев, которые в терминах методики именуются «динамическим планом выпуска» управляющих решений или гибкости, которые помогут организациям лучше адаптировать или изменять свой курс в области ИТ.

Applied Information Economics (AIE) — Hubbard

Модель Applied Information Economics (далее — AIE) была разработана Дугласом Хаббардом, руководителем компании Hubbard Ross. Компания Hubbard Ross, основанная в марте 1999 года, стала первой организацией, которая использовала AIE для анализа ценности инвестиций в технологии с финансовой и экономической точки зрения.

Методика AIE позволяет повысить точность показателя «действительная экономическая стоимость вложений в информационные технологии за счет определения доходности инвестиций» (Return on Investment, ROI) до и после инвестирования. Применение AIE позволяет сократить неопределенность затрат, рисков и выгод, в том числе и неочевидных. Консультанты определяют важные финансовые показатели, используя дополнительные сведения для уменьшения их неопределенности, также оценивают влияние рисков и помогают выбрать такую стратегию, которая уменьшала бы риск и оптимизировала инвестиционные вложения.

Эта методика объединяет достижения теории опционов, современной теории управления портфелем активов, традиционных бухгалтерских подходов, к которым относятся, прежде всего, NPV, ROI и IRR, и подстраховочных статистических методов, с помощью которых можно выразить неопределенность в количественных оценках, построить кривую распределения ожидаемых результатов, оценить риск и возврат на инвестиции. Для построения этой модели характерен большой объем расчетов, в связи с чем AIE подходит для анализа рисков сложных и дорогостоящих проектов.

Таким образом, анализ методик оценки ИКТ-проектов, применяемых в бизнесе, показывает, что не существует какой-то одной, единственно верной методики оценки. Помимо перечисленных, существует еще целый ряд подходов, обладающих своими достоинствами и недостатками.

Решения об инвестировании в ИТ в большинстве случаев принимаются на основе экономической целесообразности, которая включает в себя расходы, риски и финансовые результаты. Существующие подходы и множество возможных метрик позволяют оценить привлекательность финансирования технологий, учитывая различные факторы деятельности компании. Следует также учитывать, что методы расчетов показателей эффективности во многом зависят от условий, в которых проводится сбор и обработка необходимых данных, и часто субъективны. В качестве примера субъективности оценки эффективности можно привести исследования относительно внедрения проприетарного (лицензионного) и свободного (с открытым кодом) программного обеспечения с использованием методики ТСО, где результаты анализа часто и во многом зависят от того, в каком программном обеспечении заинтересована исследовательская компания, от количества испытаний того или иного программного продукта, качества тестов, репрезентативности выборки.

В итоге, отсутствие универсальной методики оценки эффективности ИТ приводит к тому, что на практике используются методики, которые уместны в одном случае и бесполезны в другом. Каждый раз это происходит ситуативно и выбор методики оценки показателей эффективности зависит от целей компании и выдвигаемых требований к ИТ.

Поиск по сайту: