Гиперподключенные руководители не способны взглянуть на свою компанию с высоты птичьего полета. Они могут увидеть ее только с высоты скачущего кузнечика.

Смысл выездных встреч — дать возможность руководителям освободить свой мыслящий мозг от повседневных приземленных забот, позволить им расслабиться, поговорить и поразмышлять, повитать мыслями в облаках и поиграть с самыми невероятными идеями. Это возможность взглянуть на свою компанию со стороны и с высоты птичьего полета, чтобы увидеть открывающиеся перед ней перспективы или угрозы.

Как фасилитатор я столкнулся с тем, что на таких выездных встречах стало очень трудно, если не невозможно, провести мозговой штурм стратегических вопросов. А все из-за того, что участники постоянно проверяют свою электронную почту. Каждое незначительное электронное письмо спускает их с небес на землю, выдергивая из состояния полета творческой и стратегической мысли в приземленную рабочую реальность. Каждая проверка электронной почты переключает их мозг в реактивный режим, после которого им трудно снова переключиться на творческий и проактивный режим мышления. Вместо того чтобы использовать перерывы на общение или просто отдохнуть, дав своему архивирующему мозгу возможность упорядочить и сохранить полученную информацию, они продолжают поглощать новую и зачастую совершенно постороннюю информацию. В результате подробности предыдущих сессий попросту не сохраняются у них в памяти. Таким образом, их гиперподключенность выливается в неоптимальные и даже ошибочные решения для их компаний.

Просьбы или требования к руководителям «отключиться» не дают результата. Ведь даже если они отключают смартфоны, они не могут отключить свои мысли и продолжают думать о массе нерешенных рабочих вопросов, о десятках писем, которые ждут их в почтовом ящике. Письмами придется заняться вечером, из-за чего руководители не успеют выспаться и утром будут уставшими. Как уже говорилось выше, эта проблема усугубляется в «худых» организациях, где сокращают несколько слоев руководства. Это приводит к тому, что множество текущих вопросов, которые раньше решались на нижних уровнях, попадают на стол или на электронную почту высших руководителей. В результате их мышление постоянно пребывает в примитивном реактивном режиме «здесь и сейчас» и не может вырваться за рамки обыденности.

Каждый раз, когда такие руководители или профессионалы пытаются взглянуть на ситуацию стратегически, с высоты, они либо не успевают набрать нужную высоту, либо не могут продержаться на ней достаточно долго. Это происходит потому, что они очень быстро заставляют самих себя и других «приземлиться» на территории рефлекторного мозга, где существует только «здесь и сейчас». Через несколько минут они в очередной раз пытаются подняться в воздух, но снова не успевают этого сделать. Так из дальновидных и дерзких в своих замыслах орлов они превращаются в скачущих кузнечиков.

Из-за неспособности отключиться от непосредственной реальности все их идеи и решения сводятся к примитивным рефлекторным реакциям на эту реальность. При таких условиях вероятность рождения по-настоящему прорывных идей близка к нулю. 2.10. Требовать от сотрудников всегда находиться на связи — большая ошибка

В разделе о «расстройстве корпоративного мозга» я выразил свое удивление таким фактом: компании тратят миллиарды долларов, нанимая лучших профессионалов, а затем организуют их работу таким образом, что задействуют не более чем 60% их интеллектуальной мощности. Один из самых эффективных способов ухудшить интеллектуальную продуктивность работников умственного труда — требовать, чтобы они всегда находились на связи.

Постоянная подключенность предполагает, что сотрудники имеют доступ ко всей необходимой информации в любом месте и в любое время. Поэтому их начальники, коллеги и клиенты считают, что они должны отвечать на любые их вопросы незамедлительно. А это, как мы знаем, очень негативно отражается на их интеллектуальной продуктивности. Тем не менее действительно существуют компании и руководители, которые требуют, чтобы сотрудники держали свои смартфоны всегда включенными. Конечно, такое требование — превышение должностных полномочий и должно наказываться. Но, кроме того, требование всегда оставаться онлайн — очевидная глупость, поскольку подрывает продуктивность сотрудников по целому ряду причин. Вот они:

— Это приводит к тому, что рефлекторный мозг берет верх над мыслящим мозгом. В результате большинство принимаемых решений носит примитивный, реактивный и, мягко говоря, неоптимальный характер.

— Это мешает сотрудникам мыслить проактивно.

— Это делает их труд в четыре раза менее эффективным и продуктивным.

— Это вызывает постоянный фоновый стресс, что снижает качество и продуктивность их умственного труда.

— Это может испортить личные отношения сотрудников дома и даже на работе. В результате страдают не только супруги, дети и друзья этих работников, но сами организации: ведь этим требованием они снижают качество социальных взаимодействий персонала и разрушают сами себя36.

Если работа этих сотрудников связана с безопасностью, это повышает их подверженность опасному поведению и ошибкам.

Непрерывный поток запросов мешает им полностью сконцентрироваться на выполняемой задаче. Это мешает сосредоточенному размышлению, творчеству и снижает качество их работы.

Это замедляет работу мыслящего мозга сотрудников.

Кроме того, постоянная подключенность делает людей менее ответственными. Находясь в непрерывной запарке, они не стараются тщательно обдумать каждый запрос, поступающий по электронной почте, и найти лучшее решение. Они дают первый пришедший им в голову ответ или просто пересылают запрос кому-то еще (чаще всего просто сваливают работу на чужие плечи) и бегло просматривают остальные 100 сообщений.

Люди меньше планируют, считая, что всегда найдется кто-нибудь, чтобы помочь им решить непредвиденные проблемы.

Наконец, последнее по очередности, но не по значимости: вынужденные находиться на связи даже за рулем, эти сотрудники подвергают опасности свою собственную и чужие жизни.

Некоторые компании наконец-то осознали или же подсчитали издержки постоянной подключенности и приняли мудрое решение: они стали поощрять и даже заставлять своих сотрудников выходить из режима онлайн на рабочем месте и особенно во время вождения. Некоторые компании предоставляют своим сотрудникам свободные от электронной почты часы в течение рабочей недели или в выходные дни. К сожалению, эта мера малоэффективна, поскольку она не решает более фундаментальных проблем гиперподключенности. Не стоит ожидать от работников умственного труда максимальной интеллектуальной продуктивности, если вы ослабляете их оковы всего на несколько часов в неделю. Ведь остальное время и даже в выходные вы держите их мозг в тесных кандалах. Вывод: не просто разрешайте сотрудникам отключаться, а активно поощряйте их к этому! Уверенность, что сотрудники всегда должны находиться онлайн, — серьезное и дорогостоящее заблуждение. 2.11. Почему отключиться так трудно? О привычках, зависимости и экранных зомби

Поиск по сайту: