Помощничек
Главная | Обратная связь


Археология
Архитектура
Астрономия
Аудит
Биология
Ботаника
Бухгалтерский учёт
Войное дело
Генетика
География
Геология
Дизайн
Искусство
История
Кино
Кулинария
Культура
Литература
Математика
Медицина
Металлургия
Мифология
Музыка
Психология
Религия
Спорт
Строительство
Техника
Транспорт
Туризм
Усадьба
Физика
Фотография
Химия
Экология
Электричество
Электроника
Энергетика

SWOT – аналіз ЛуАЗ «Богдан Моторс»



 

Сильні сторони Слабкі сторони
1. окремі види обладнання відповідають передовому світовому обладнанню 2. наявність вільних виробничих потужностей 3. високий технічний рівень продукції 4. відоме підприємство – виробник ЛуАЗ «Богдан Моторс» 5. досвідчений управлінський персонал 6. при підприємстві здійснює діяльність навчально-виробничий цех 7. висока якість обслуговування покупців 8. можливість розробки нових виробів   1. високий рівень зношеності основних фондів 2. низька ліквідність балансу 3. низький коефіцієнт оновлення виробничого обладнання 4. недостатньо активне просування внаслідок обмеженості фінансування 5. недостатня фінансова стійкість 6. велика кредиторська заборгованість минулих років
Можливості Загрози
1. вихід на нові ринки або сегменти ринку 2. сприятлива політика держави в бік лібералізації податкового законодавства 3. розширення мережі постачальників поновлення технічної бази 1. інтенсивна конкуренція як на внутрішньому так і на зовнішньому ринку 2. високі політичні та економічні ризики 3. можливість банкрутства 4. нестабільна цінова політика на паливо та енергоносії 5. низька конкурентоспроможність продукції

 

На основі проведеного вище аналізу можна зробити висновки про існуючий потенціал розвитку підприємства, що передбачає усунення слабких сторін, вміле використання можливостей з урахуванням існуючих та потенційних загроз. Таким чином, з метою підвищення рівня фінансової безпеки підприємства необхідно посилити слабкі сторони за рахунок застосування нових методів просування продукції на ринок, пошуку нових джерел фінансування, спрямування їх на маркетингову діяльність, більш ефективного використання виробничих потужностей, удосконалення організаційної структури підприємства, підвищення рівня кваліфікації персоналу, тощо.

Необхідно використовувати наявні можливості: підвищити рівень репутації у клієнтів за рахунок чіткого виконання договірних умов та високої якості та оригінальних характеристик продукції, що виробляється підприємством, знайти можливості для просування продукції на нові ринки збуту, налагодження роботи з постачальниками інших регіонів.

Для нейтралізації загроз потрібно більш ретельно готувати пропозиції для клієнтів, максимально використовувати можливості розширення їх чисельності з наданням переваг благополучним у фінансовому відношенні підприємствам, провести пошук по пропозиції на ринок нових виробів, усунення залежності від одного постачальника.

Фінансова стратегія підприємства спрямована на підвищення рівня фінансової безпеки внаслідок зменшення ризиків внутрішнього та зовнішнього середовища за рахунок поєднання зусиль органів управління підприємством та його персоналу [5].

Сучасний стан економіки України такий, що для окремих підприємств майбутнє не дуже зрозуміле, а цілі дещо розмиті, тому виникає захоплення проміжними, частковими, «сьогоднішніми» результатами, «управлінням для управління», що, власне, й було однією з причин виникнення кризового становища фірми «Богдан Моторс». Для виходу з кризи та подальшого процвітання керівництво підприємства прийняло рішення впровадити «цільовий підхід до управління» у формі стратегічного управління.

Першим кроком щодо визначення концепції стратегічного управління є визначення місії як відправної точки стратегічних дій. Процесс визначення основних характеристик місії підприємства складався зтаких етапів:

1. Визначення закономірних та необхідних характеристик фірми для відображення їх у місії.

2. Визначення можливих, але небажаних характеристик, передбачення заходів, що дають змогу відокремити їх вплив на місію.

3. Визначення можливих та бажаних обставин і характеристик та включення їх у місію.

4. Розроблення заходів щодо обмеження мети від бажаних, але об'єктивно неможливих обставин.

Після виконання всіх необхідних складових вище розглянутого процесу мета діяльності підприємства ЛуАЗ «Богдан Моторс» набула такого вигляду: в 2014 році поновити та зберегти лідируюче положення в галузі за рахунок збільшення частки ринку до 30% та рівня комерційної рентабельності продукції - до 10%, а також підвищення стратегічного рівня підприємства.

Після визначення місії були сформульовані цілі, досягнення яких повинне наблизити підприємство до досягнення основної мети.

До стратегічних цілей діяльності підприємства відносяться:

1. Підвищення рівня продуктивності праці.

2. Досягнення оптимального рівня чисельності та структури персоналу.

3. Системи охорони праці персоналу.

4. Розроблення ефективної системи добору, відбору та навчання персоналу.

5. Розроблення ефективної системи мотивації таоплати праці персоналу.

6. Збільшення рівня рентабельності.

7. Збільшення річного приросту прибутку.

8. Розроблення системи управління якістю продукції.

9. Розроблення стратегії НДДКР.

10. Розроблення ефективної системи відбору постачальників.

11. Збільшення виробничого потенціалу.

12. Розроблення ефективної системи фінансового планування.

13. Оптимізація структури капіталу.

Для правильного формулювання цілей було використано комплексний підхід, тобто створено систему цілей, що відбиває потреби підприємства з точки зору як зовнішнього, так і внутрішнього середовища (на підставі проведеного раніше стратегічного аналізу, SWOT - аналізу).

У своїй діяльності ЛуАЗ «Богдан Моторс» використовує багато елементів стратегічного управління. Портфель стратегій підприємства складається з таких стратегій, як:

1. Стратегія зниження витрат на випуск продукції, тобто упорядкування та мінімізація витрат, цехових і загальнозаводських витрат, зниження питомих витрат по використанню електроенергії, газу, теплоенергії, зниження фінансових та матеріальних засобів на оплату за газ, електроенергію (за рахунок використання багатоваріантних підходів при узгодженні ціни та способів оплати, включаючи і бартерні операції; професійних знань, вміння і ідей менеджерів, економістів, які можна реалізувати і при цьому отримати ефективність за рахунок мінімізації витрат);

- максимальне використання наявних запасів, матеріалів і комплектуючих виробів;

- розробка та реалізація комплексної програми концентрації однотипних виробництв (зниження собівартості виробництва в результаті консервації невикористаного обладнання, вивільнення чисельності, вибору найбільш «дешевих» технологічних маршрутів, блокової концентрації виробництв металоконструкції, термообробки, гальванічних покриттів і механообробки, що дозволить скоротити накладні, транспортні та інші витрати);

2. Стратегія централізованої диверсифікації виробництва передбачає вирішення наступних завдань:

- проведення активної політики диверсифікації виробництва з урахуванням динаміки зміни кон'юнктури ринку;

- розробка планово-цільових програм реалізації комплексу організаційно-економічних завдань.

3. Стратегія розвитку для підвищення рівня привабливості:

- створення машин і устаткування з рівнем якості, що задовольняє найвищі вимоги споживача;

- аналіз і оцінка рівня конкуренції та інших зовнішніх факторів, визначення потенційної ємності ринку продукції підприємства з урахуванням специфіки виробництв – центру прибутку;

4. Стратегія управління якістю та конкурентоспроможністю продукції передбачає здійснення реалізації наступних заходів:

- розробка та впровадження комплексної системи управління якістю;

- атестація всього виробництва на відповідність вимогам європейських і міжнародних стандартів якості;

- створення та освоєння принципово нової наукомісткої конкурентоспроможної техніки та обладнання;

- розвиток співпраці на взаємовигідних умовах з західними провідними фірмами по виготовленню наукомісткої високоякісної продукції;

- технічне переозброєння та модернізація виробництва, впровадження прогресивних технологічних процесів;

- активізація інвестиційної та інноваційної діяльності.

5. Стратегія синергізму припускає здійснення наступних заходів:

- органічне сполучення процесів реформування власності підприємства і перебудови системи внутрішньоорганізаційного управління;

- використання комплексного і системного підходів при процесі зміни в організаційно-управлінському забезпеченні виробництва, підвищення сприйнятливості підприємства до змін зовнішніх умов, посилення інтеграції всіх внутрішньовиробничих структурних підрозділів, кооперація внутрішньогосподарських зв'язків, чітка орієнтація всіх ланок і процесів управління на підвищення конкурентоспроможності продукції та ринок;

- здійснення перебудови організаційної структури і системи внутрішньоорганізаційного управління з метою посилення ролі менеджменту в здійсненні стратегічних цілей, тактичних і оперативних планів підприємства;

6. Стратегія управління персоналом і трудовою мотивацією передбачає здійснення:

- реорганізації системи навчання і перепідготовки кадрів з урахуванням вимог стратегічного менеджменту;

- вдосконалення механізму трудової мотивації і відповідальності за забезпечення конкурентоспроможності продукції і підприємства;

- підвищення об'єктивності та обліку оцінки якості та результатів праці в системі оплати і стимулювання;

- поліпшення умов для розвитку творчого, ініціативного праці;

- розробки ефективної системи визнання трудових заслуг, впровадження нетрадиційних методів стимулювання і оплати праці;

- розвитку виробничої демократії, забезпечення участі працівників в прийнятті управлінських рішень;

- забезпечення соціальної захищеності працівників підприємства.

7. Стратегія зовнішньоекономічної діяльності передбачає здійснення заходів, пов'язаних з виходом підприємства на світовий ринок з конкурентоспроможною продукцією.

Зовнішньоекономічна діяльність дозволяє підприємству отримувати «живі» гроші, на відміну від діяльності на вітчизняному ринку.

Використання всіх перерахованих вище стратегій зумовлює позиції ЛуАЗ «Богдан Моторс» на вітчизняному та світовому ринках машинобудівної продукції, дозволяє набувати конкурентних переваги за рахунок підвищення ефективності управління і чіткої визначеності цілей та напрямків діяльності, правильно розподіляти наявні ресурси між сферами бізнесу підприємства, удосконалювати всі підсистеми підприємства і приводити його потенціал у відповідність до умов зовнішнього середовища.

На розвиток маркетингу, як і на інші економічні дисципліни, величезний вплив мають нові технології. Якщо на початку XX століття маркетинг розглядався як дистрибуція, потім, як управління продажами і на кінець, як управління торговими марками, то на сьогодні, розвиток інформаційних технологій міняє характер маркетингової діяльності компанії.

Поняття маркетингу в Інтернет є найменш вивченим і чи не основною проблемою компанії, яка вирішила займатися бізнесом в меҏежі чи використовувати Інтернет для комунікації зі споживачами. З розвитком меҏежі Інтернет поступово змінюються підходи до управління компанією і відповідно маркетинговою діяльністю. Весь комплекс маркетингу можна розглядати з позицій застосування його в сеҏедовищі Інтернет. Інтернет-маркетинг - це процес, який направлений на задоволення потреб споживаҹів із застосуванням інтернет-технологій та управління інструментами маркетингу [27].

Маркетингова діяльність ДП «АСЗ №1» ПАТ «АК “Богдан Моторс”» основана на функціях маркетингу. Загалом виділяють такі основні функції маркетингу: аналітична (вивчення ринку, споживаҹів, конкурентів); управлінська (стратегічне маркетингове планування, організація внутрішніх маркетингових процесів); організація збуту (організація маркетингових каналів, формування попиту); організація виробництва (розробка вимог до нових продуктів на основі інформації про ринкову кон'юнктуру та управління якістю); комунікаційна (реклама, PR, стимулювання збуту). Розглянемо ці функції дотично до інтернет-маркетингу як окҏемого різновиду загального маркетингу.

Аналітична функція маркетингу основана на проведенні маркетингових досліджень. Меҏежа Інтернет як засіб та сеҏедовище комунікації може бути ефективно використана для проведення маркетингових досліджень. Так, як ДП «АСЗ №1» ПАТ «АК “Богдан Моторс”» має в меҏежі Інтернет власний сайт, то там можна проводити як первинні, так і вторинні маркетингові дослідження. Одним з основних методів проведення маркетингових досліджень в Інтернет є опитування. Опитування в меҏежі можна проводити шляхом розміщення анкети на сайтах з цільовою аудиторією, розсилки анкети по елекҭҏᴏнній пошті та заповнення анкети в телеконференціях.

Відмінними особливостями проведення опитування в Інтернет є невисока вартість, автоматизація процесу опитування та аналізу його ҏезультатів, а також можливість точного фокусування опитування на цільову аудиторію. Обмеженням опитування чеҏез Інтернет та елекҭҏᴏнну пошту є не ҏепҏезентативність вибірки на всю генеральну сукупність у більшості сферах бізнесу та встановлення особи, яка дійсно відповідає на питання анкети.

На сайті підприємства провідні спеціалісти проводять спостеҏеження поведінки відвідуваҹів на основі статистичних даних. За допомогою спостеҏеження виконується систематичне вивчення поведінки суб'єкта. Аналіз статистики відвідувань сайту є досить ефективним інструментом маркетингу. На відміну від опитування, спостеҏеження дозволяє збирати інформацію, не залучаючи відвідуваҹів до активних дій. Більш повну інформацію загалом про відвідуваҹів та їх потреби можна дізнатися з даних статистики по клюҹовим словам.

На сайті ДП «АСЗ №1» ПАТ «АК “Богдан Моторс”» можна знайти інформацію про саме підприємство, ассортимент продукціїта бренди, про продаж і сервіс, новини корпорації. Також на сайті відвідувачі можуть залишити свої пропозиції та коментарі.

Варто зазначити, що дедалі більше компаній виходять на інтернет-ринок з метою надати покупцям індивідуальні послуги чи запропонувати індивідуальні товари, не винятком є і ДП «АСЗ №1» ПАТ «АК “Богдан Моторс”».

 

 

РОЗДІЛ 3. НАУКОВО-ДОСЛІДНА ТА ПЕДАГОГІЧНА ДІЯЛЬНІСТЬ




Поиск по сайту:

©2015-2020 studopedya.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.