Публичные выступления с программой

Переходим к следующему этапу нашей работы. Представьте себе, что все мы являемся участниками научно-практической конференции «Имидж организации и проблема его формирования». Это конференция по обмену опытом. В ней участвуют специалисты, имеющие большой опыт в области формирования корпоративного имиджа. Это ваша ролевая позиция. Поэтому всякие ссылки на то, что вы не специалисты, здесь не уместны.

Конференция будет проходить следующим образом. Каждый выступит с коротким докладом. В нем, как и в тексте, должны быть выделены две части: представление об имидже и программа формирования. Время доклада — до трех минут. И это время я буду жестко контролировать. Поэтому заранее прошу не обижаться, если я буду вмешиваться и напоминать о времени.

После доклада каждому докладчику из аудитории могут быть заданы вопросы или сделаны критические замечания. Количество вопросов и замечаний ограничено. Поэтому, чтобы я мог контролировать этот процесс, прошу поднимать руку. Вопросы или замечания должны быть точными, акцентированными и короткими. Помните о правиле делового общения: если хочешь получить хороший ответ, задавай один вопрос!

Я как ведущий этой конференции также имею право на вопросы и замечания. Я буду стараться делать критические замечания. Моя вторая роль в этой конференции — роль критика.

Психологическое тестирование

Предлагаются два психолого-управленческих теста-опросника: УПМ и СУ (см. с. 20).

Групповая дискуссия

Продолжаем нашу работу по теме «Имидж организации» в группах, командах. Это будет работа с конкретным предприятием. Характеристики этого предприятия прошу полностью записать, они вам понадобятся.

Предприятие, для которого вы будете разрабатывать программу улучшения имиджа, — пивоваренный завод.

Название завода. Местонахождение. Историческая справка — завод основан в 1874 г. известным русским пивоваром купцом Николаем Синебрюховым. Состояние предприятия — среднее практически по всем параметрам. Численность персонала — 300 человек, при этом 10% — административно-управленческий персонал.

Организационно-правовая форма — открытое акционерное общество. Предприятие акционировалось два с лишним года назад. Контрольный пакет акций (51 %) в настоящее время принадлежит коллективу, при этом 20% контрольного пакета находится у администрации, остальные 80% — у рабочих. Другим крупным акционером является правительство Москвы, которому принадлежит 24% —1 акция (блокирующего пакета вовне — нет). Вторичной эмиссии акций пока не было.

Продукция — сейчас завод выпускает пиво трех наименований: «Столичное», «Московское», «Жигулевское». Все они по своим характеристикам относятся к светлому пиву средней крепости. Пиво разливается в стандартные стеклянные бутылки емкостью 0,5 л. Цвет бутылок не унифицирован.

Сбыт — собственной розничной торговой сети нет. Клиентами завода являются предприятия розничной торговли. Осуществляются прямые поставки продукции в точки розничной торговли. Рынок сбыта — Москва и ближайшее Подмосковье.

Снабжение и поставки — вода из артезианской скважины; хмель, солод и другие ингредиенты российского производства; бутылки, тара и прочие необходимые для оформления и упаковки продукции комплектующие поставляются предприятиями Москвы и Подмосковья.

Финансовое состояние — до недавнего времени месячный объем продаж составлял 400 000 у. е. (игровое время: конец зимы—начало весны 1999 г.). Последние два месяца продажи падают на 20 000 у. е. ежемесячно.

Объективные причины снижения объема продаж — относительное падение имиджа предприятия и его продукции вследствие отсутствия систематической работы по имиджу. Расшифровка причин снижения объема продаж: реклама — фактически отсутствует; PR — год назад было опубликовано интервью с генеральным директором завода. Выставочная деятельность — завод только один раз был представлен на международной выставке («Пиво — Сочи 1994»), где пиво «Жигулевское» получило серебряную медаль; фирменный стиль — отсутствует; торговая марка — не зарегистрирована.

Существующая ситуация на рынке пивной продукции в Москве характеризуется следующим образом: осуществляются массовые поставки пивной продукции из различных регионов. На фоне возрастающего имиджа конкурентов имидж завода (и его продукции) падает.

Выход заключается в том, чтобы разработать эффективную программу улучшения имиджа завода (включая имидж продукции), начать ее реализацию (чем быстрее, тем лучше) и за счет этого вывести завод из полукризисного состояния, исправить положение, а может быть, и улучшить его.

Вы будете выступать в роли разработчиков программы улучшения имиджа для пивзавода. Понятно, что информация о нем не полная. Однако опыт показывает, что для нашей игровой ситуации ее вполне достаточно. Если вы тем не менее считаете, что какие-то принципиальные данные отсутствуют (без которых просто нельзя приступить к работе), то мы их дополним прямо сейчас...

Генеральный директор завода по собственной инициативе, пока не ставя никого в известность, обратился в консалтинговую фирму «Имиджмастер» (1М) с просьбой разработать для завода программу. IM принимает предложение без всяких юридически оформленных соглашений (такая практика в современном консалтинге есть). Тем не менее существует негласная договоренность о том, что если разработанная программа будет для завода приемлемой, то IM получит выгодный контракт. Фирма в этом нисколько не сомневается, поскольку имеет большой опыт работы, высокопрофессиональных сотрудников и хорошую репутацию на рынке консалтинговых услуг.

Однако в это же самое время на заводе создается инициативная группа, в состав которой входят ведущие специалисты завода, пользующиеся в коллективе большим уважением, заслужившие его доверие. Они, придя к аналогичному с директором выводу, решают собственными силами разработать программу улучшения имиджа. Позиция у них достаточно сильная. Они досконально знают положение дел на заводе. Их поддерживает коллектив. Они не являются специалистами по имиджу, но люди они современные и кое-какую литературу по этому вопросу изучили. Кроме того, они были на стажировке, где проводился цикл занятий по теме «Имидж организации и проблема его формирования».

Главная же сила инициативной группы в том, что все ее члены являются патриотами завода и осознают себя единой командой. Они считают, что имидж завода — это принципиально важное дело и отдавать решение этого вопроса на сторону нельзя. Итак, через некоторое время генеральный директор окажется в ситуации, когда у него на руках будет два варианта программы улучшения имиджа завода. Один — сделанный по его заказу IM, другой — представленный группой его ведущих специалистов. И ему придется на переговорах с представителями обеих групп решать, какая программа наиболее приемлема для завода. Его решение может быть любым.

Сейчас мы разделимся на две группы, одна из которых сыграет роль IM, а другая — инициативной группы.

Дополнительные инструкции в группах

Вначале ознакомьтесь со следующими документами: «Инструкция для переговоров» (инициативной группе или IM) — здесь еще раз коротко описывается ваша роль; «Инструкция для переговоров» (директору) — здесь описывается роль вашего руководителя (заказчика); «Программа улучшения имиджа предприятия».

Итак, результатом работы вашей группы должна быть «Программа улучшения имиджа предприятия». В содержании программы должны быть: 1) результаты реализации программы (что она даст предприятию); 2) виды работ и их стоимость; 3) сроки исполнения.

Окончательный согласованный вариант программы должен быть подготовлен на соответствующем бланке. После окончания работы он передается директору.

Работа будет построена следующим образом. Каждый из вас должен до начала группового обсуждения подготовить свои письменные предложения по программе. На это дается 5 мин.

(По прошествии пяти минут.)

Сейчас вам дается сорок минут на подготовку группового варианта программы. То, как будет организована ваша работа, во многом зависит от вас самих. Есть лишь два непременных условия. Первое—в начале работы обменяйтесь по кругу своими индивидуальными предложениями коротко, без всяких обсуждений. Второе — в процессе работы нельзя разбиваться на подгруппы. Все остальное — по вашему усмотрению.

Переговоры

Переговоры имеют довольно сложную структуру. Они проходят как съемки художественного фильма. В фильме две серии, каждая из которых делится на несколько эпизодов. В фильме три главных действующих лица. Генеральный директор пивзавода, главный экономист завода — лидер инициативной группы (одновременно он является членом правления АО) и креативный директор фирмы IM. Атакже эпизодическая роль секретаря директора (ее буду играть я). Фильм экспериментальный. Во-первых, потому что в каждом эпизоде происходит смена «актеров», играющих главные роли (поэтому каждый из вас обязательно сыграет одну из ролей: генерального директора, главного экономиста или креативного директора фирмы). Во-вторых, потому, что актеры в этом фильме выступают не просто как исполнители ролей, но и как авторы. Другими словами, в сценарии заданы лишь общие контуры ролей, а конкретное их содержание определяется самими актерами.

В первой серии генеральный директор встречается со своим главным экономистом. На протяжении всех съемок на площадке будут только два главных действующих лица — генеральный директор (его кресло здесь) и главный экономист (его место здесь). Но в каждом эпизоде происходит смена «актеров», играющих эти роли. Обратите внимание: персонажи остаются прежними, и они продолжают вести переговоры на протяжении всей серии. Поэтому каждый новый эпизод должен начаться с того момента, на котором кончился предыдущий.

Задача актеров крайне сложна. Они должны не только обеспечить целостность восприятия роли зрителями, но и логику, и психологию развития переговоров. (Еще раз: в каждом новом эпизоде переговоры не начинаются заново, а продолжаются!) Она осложняется еще и тем, что съемки одного эпизода длятся очень недолго — в среднем четыре-пять минут. И за это короткое время актеры должны проявить все свои способности в полном блеске.

В первой серии будет N1 эпизодов. Это значит, что N1 актеров из инициативной группы сыграют в ней роль главного экономиста, а аналогичное число актеров из фирмы IM сыграют роль генерального директора. Кто будет играть в первой серии, группы решают сами. С описанием роли генерального вы уже знакомы. А вот короткое описание роли главного экономиста: 35 лет, неформальный лидер коллектива, член правления АО, слывет интеллектуалом, напористый, иногда вспыльчивый, критичный, переговоры ведет в жесткой агрессивной манере.

К моменту начала переговоров генеральный директор получил оба варианта программы и ознакомился с ними. Поэтому смысл переговоров не в том, чтобы повторять написанное в программе, а чтобы прояснять непонятные места, согласовывать позиции по содержанию, стоимости, срокам выполнения работ. В конце съемок первой серии генеральный должен принять решение по программе инициативной группы в целом. Оно может быть отрицательным, положительным, окончательным, отложенным, промежуточным и т. п. Но в итоге должно обеспечить выбор наиболее приемлемого для завода варианта решения проблемы. О том, что у него на руках два варианта программы улучшения имиджа генеральный не сообщил ни главному экономисту, ни креативному директору IM.

Приступаем к репетициям. Поскольку в первой серии роль генерального будут играть представители вашей группы, я передаю вам для изучения оба варианта программы.

Дополнительные инструкции ведущего

Генеральному директору: «Ваша роль сложна не только в содержательном, но и в психологическом плане. Ведь генеральный директор представляет на переговорах интересы завода, а не фирмы IM. Поэтому вы должны отстраниться от того, что в предыдущем упражнении играли роль представителей фирмы IM.

Ваша задача не в том, чтобы отвергнуть вариант инициативной группы, а в том, чтобы выбрать наиболее приемлемый для завода вариант, принять оптимальное решение. Поэтому вы должны вести переговоры так, чтобы получить максимум необходимой для принятия решения информации. Это сложная задача. Думайте, как вести переговоры, чтобы ее решить. Продумайте стратегию и тактику переговоров. Известен принцип — переговоры проходят хорошо, когда они хорошо подготовлены».

Главному экономисту: «Ваша позиция на переговорах достаточно сильна. У вас высокий формальный и неформальный статус в организационной иерархии. У вас есть единомышленники, вас поддерживает коллектив, которому, между прочим, фактически принадлежит контрольный пакет акций. Вы глубоко убеждены, что процесс улучшения имиджа завода должен управляться инициативной группой. Какие-то технические детали можно отдать на исполнение соответствующим специалистам. Но сама концепция и руководство программой должны оставаться за инициативной группой. Официальной информации о том, что у директора есть определенные отношения с фирмой IM, он вам не давал.

Другое дело, знаете вы об этом или нет. В любой организации есть разные каналы распространения информации. Вы должны вести переговоры так, чтобы по окончании директор пожал вам руку и сказал:

— Действуй, со своей стороны сделаю все необходимое.

Продумайте стратегию и тактику переговоров. Переговоры проходят хорошо, когда они хорошо подготовлены».

После репетиции, перед началом «съемок» первой серии

Главный режиссер: «Я прошу актера, занятого в первом эпизоде первой серии в роли генерального директора, на съемочную площадку.

[...] давайте, пока не начались съемки, еще поработаем над сценарием. Сейчас у нас пятница, конец рабочего дня. До этого события развивались следующим образом. В среду, после рабочего совещания, к вам подошел главный экономист и сказал удивительную вещь: на заводе в течение месяца работала инициативная группа. Это ваши лучшие специалисты, заводская элита. Группа разработала программу улучшения имиджа завода, реализация которой позволит улучшить положение на заводе. Он передал вам текст программы и попросил о встрече, чтобы подробно обсудить предложения инициативной группы. Вы, пока не высказав своего удивления и не сообщив о собственной инициативе по этому поводу, пригласили его на встречу в пятницу в 18.30».

Чуть позже у себя в кабинете на рабочем столе вы обнаружили программу фирмы IM, присланную по факсу. Позвонив в фирму, вы договорились с креативным директором о встрече по поводу программы в понедельник с утра. Вы решили, что все складывается неплохо. Поговорите с главным экономистом, получше разберетесь в ситуации, а потом уже «во всеоружии» будете разговаривать с IM.

Ситуация у вас непростая. В том числе и в социально-психологическом плане. С одной стороны, есть IM. Строго говоря, юридических обязательств перед этой фирмой у вас нет. Но моральные-то есть? Это солидная фирма, недаром же вы обратились именно к ним. Все свои обещания они выполнили, не получив пока ни копейки.

С другой стороны, есть главный экономист и инициативная группа. Это ваши лучшие люди, и отмахиваться от их программы просто так тоже нельзя.

Все эти интересы, конечно, нужно учитывать, но для вас, как настоящего директора, главное — это интересы завода. И именно они должны определять ваше поведение на переговорах с обеими сторонами.

Итак, главный экономист сидит в приемной. Вы готовы начать переговоры?

Мотор! Хлопушка: эпизод 1, дубль 1! Камера!

Секретарь (входит): «Господин директор, главный экономист сидит в приемной. Звать?»

После окончания съемок эпизода

Главный режиссер: «Стоп! Снято! (Если переговоры прошли по сценарию.) Стоп! Мотор! Хлопушка: эпизод 1, дубль 2! Камера! (Если были нарушены инструкции.)».

Перед съемками второй серии

Главный режиссер: «Во второй серии будет N₂ эпизодов. Это значит, что N₂ оставшихся (не принимавших участие в съемках) актеров из фирмы IM сыграют в ней роль креативного директора, а аналогичное число актеров из инициативной группы сыграют роль генерального директора. Вот короткое описание роли креативного директора: 45 лет; кандидат наук, бывший преподаватель одного из ведущих московских вузов; спокойный, выдержанный, благожелательный; настойчив в достижении целей; не теряется в условиях внешнего давления; дотошный, несколько многословен, слегка зануден.

Напоминаю, что смысл переговоров не в том, чтобы повторять написанное в программе, а чтобы прояснять непонятные места, согласовывать позиции по содержанию, стоимости, срокам выполнения работ. В конце съемок второй серии генеральный должен принять решение по программе фирмы IM в целом. Оно может быть отрицательным, положительным, окончательным, отложенным, промежуточным и т.п. Но в итоге должно обеспечить выбор наиболее приемлемого для завода варианта решения проблемы. О том, что у него на руках есть вариант программы улучшения имиджа, разработанный инициативной группой, генеральный креативному директору IM не сообщал.

Итак, приступаем к репетициям. Поскольку во второй серии роль генерального будут играть представители вашей группы, я передаю вам для изучения оба варианта программы».

Дополнительные инструкции ведущего

Креативному директору: «Ваша задача на переговорах очевидна. Вы должны сделать все, чтобы убедить генерального принять Ваш вариант программы и в конце переговоров подписать соглашение. Теперь остается понять, как эту задачу решать, какие аргументы будут выглядеть убедительными, какие слова могут произвести нужное впечатление. Вы коммерческая фирма и должны отчетливо понимать, что непринятие любого пункта вашей программы (не исключен вариант, что она может быть отвергнута в целом) означает для вас финансовые потери.

О том, что у генерального директора на руках есть вариант программы улучшения имиджа, разработанный инициативной группой, он вам не сообщал. Другой вопрос, знаете вы об этом или нет. Во многих коммерческих, и в том числе консалтинговых, фирмах есть специальные службы, занимающиеся сбором самой разной информации».

После репетиции, перед началом съемок второй серии

Главный режиссер: «Я прошу актера, занятого в первом эпизоде второй серии в роли генерального директора, на съемочную площадку.

Пока не начались съемки, у нас есть еще время поработать над сценарием. Сейчас понедельник, 10.00. Именно на это время назнанена встреча с креативным директором фирмы IM. Надеюсь, что Вы помните о том, как развивались события до этого. [...] Итак, все, что произошло в пятницу, — произошло. Все принятые решения — были приняты. Другое дело, что с тех пор прошли суббота и воскресенье, и, может быть, в Вашей позиции произошли определенные подвижки.

Креативный директор только что приехал. Вы готовы начать переговоры?»

Итоговая рефлексия

Подведем некоторые итоги. Есть восточная мудрость, которая в русском переводе звучит примерно так: «Никто тебе не друг, никто тебе не враг, но каждый тебе — учитель!» Человек должен делать полезные для себя выводы из всего, что с ним происходит. Иначе невозможно ни профессиональное развитие, ни развитие в более широком, личностном, плане. Сегодня с вами произошли определенные события, поэтому закономерен вопрос «Что полезного вы получили?» Обратите внимание, как он поставлен: ни «Что понравилось или, наоборот, не понравилось?», ни «Что было приятно или, наоборот, неприятно?», а «Что полезного вы получили?» [...] С этим вопросом я хотел бы обратиться к каждому, но сначала 1—2 мин, чтобы прокрутить в памяти события сегодняшнего дня и извлечь полезные выводы.

Содержание и эмпирическое наполнение параметров оценки

Параметр — компонент, единица поведения. Переход от наблюдаемых реакций к оценке параметров позволяет уменьшить неопределенность связей и отношений диагностируемых свойств и их поведенческих проявлений. Параметр не есть «диагностический признак» или «эмпирический индикатор». Простая реакция чаще всего не является индикатором или признаком определенной диагностической категории. Только определенный комплекс или система реакций может рассматриваться как индикатор или референт диагностической категории. Только эта система может интерпретироваться более однозначно. Простая реакция не может рассматриваться как точный индикатор, поскольку может индуцировать разные категории. С другой стороны, одна и та же категория на эмпирическом уровне может проявляться по-разному. Наверное, для простых ситуаций возможно в рамках поискового наблюдения определение полного набора возможных эмпирических референтов для некоторых категорий, но для сложных ситуаций и сложных категорий это или невозможно, или бессмысленно.

Провести наблюдение и зарегистрировать все обилие поведенческих проявлений нельзя. Это можно «схватить» на уровне гештальта, который складывается в сознании опытного наблюдателя-эксперта и является внутренним эталоном параметра с точки зрения технологии. Это идеальный конструкт (только в этом смысле он отнесен к теории), который если не однозначно, то определенно связан с критериями. Конечно, то или иное выражение параметра появляется в результате наблюдения, но оно в большей своей части не формализовано. Поэтому оценка параметров является в определенном смысле искусством, и требования, которые технология предъявляет к экспертам, очень высоки. Содержание большинства оцениваемых параметров является сложным и объемным. Для того чтобы его освоить, требуются большой предварительный опыт и специальная подготовка. Ниже приведено краткое описание содержания параметров, используемых в технологии.

Самопрезентация

Коммуникативная открытость — представленность разносторонней информации о себе как человеческой личности, ее объем и качество (степень откровенности).

Выразительность — интонационное богатство речи (интенсивность, ритм, тон, тембр, темп, акцентный строй (наличие пауз, эмфаз) и пр.); использование невербальных элементов (поза, жесты, мимика).

Контакт с аудиторией — использование речевых обращений к аудитории; визуальный контакт, соответствующая направленность невербальных индикаторов (позы, жестикуляции); наличие или отсутствие идентификации с аудиторией (например, профессиональной, эмоциональной — «Я, как, наверное, и большинство здесь присутствующих, волнуюсь»); наличие или отсутствие обратной связи с аудиторией, коррекции своего поведения в связи с реакцией окружающих.

Вербальные способности — лексическое богатство речи (словарный запас); художественная выразительность речи (использование шуток, метафор, гипербол и т.п.); грамотность речи (построение предложений, произношение слов, словоударения), наличие вербальных ошибок (слова-паразиты, повторы, запинки, сбои, «э-э-канье — ме-э-э-канье»).

Заинтересованность в собственном развитии — наличие высказываний, непосредственно демонстрирующих заинтересованность в профессиональном развитии; указания на собственные недостатки («Хотелось бы получить информацию о положительном и отрицательном опыте работы компаний, подобных нашей, в рыночных отношениях», «Мне не хватает современных знаний в области менеджмента»); общий эмоциональный тон высказываний данного типа; их сравнительное число и место в самопрезентации.

Комментарии. В отличие от предыдущих параметров, этот показатель более сложен для оценки, поскольку сама оценка здесь менее формализована и во многом зависит от опыта и искусства эксперта. Часто более важным для оценки является не то, что и сколько говорит в данном случае испытуемый, а то, как и в каком контексте он это говорит. Является ли это для него проходным моментом или одним из наиболее существенных. Воспроизвел ли он соответствующее место из выступления партнера или сказал об этом первым.

Здесь есть еще одна проблема. Некоторые испытуемые склонны большое место уделять перечислению учебных заведений и курсов, которые они закончили, стажировок, которые они проходили. Казалось бы, напрашивается вывод, что раз человек так много учился, то стремление к профессиональному росту у него непременно есть. Однако опыт показывает, что чаще всего это стремление к коллекционированию дипломов как средству должностного продвижения и желание произвести впечатление «на публику».

Заинтересованность в развитии своей организации — наличие или отсутствие: идентификации с организацией, проявляемой в соответствующих высказываниях («Завод "Электрощит", который я здесь представляю, сейчас переживает не самые лучшие времена. Но мы все-таки крутимся и в будущее смотрим с оптимизмом»); указаний на проблемы и трудности организации; высказываний о необходимости совершенствования деятельности организации; указаний на связь предполагаемого обучения с целями и задачами организации; общий эмоциональный тон высказываний данного типа; сравнительное их число и место в самопрезентации.

Идентификация с организацией — исходная, точнее, входная составляющая данного параметра. Если она отсутствует, то об остальном говорить не приходится. По отношению к данному параметру самопрезентации всех испытуемых в самом первом приближении можно разделить на три типа:

1.«Я как человек» (основное внимание обращается на общечеловеческие аспекты жизни испытуемого).

2.«Я как работник» (основное внимание обращается на профессиональные аспекты деятельности испытуемого).

3.«Моя организация» (в основном описывается организация, которую представляет испытуемый).

Очевидно, что на сколько-нибудь высокие оценки по параметру заинтересованность в развитии... могут рассчитывать только самопрезентации третьего типа.

Рефлексия собственной профессиональной деятельности —наличие высказываний, в которых собственная деятельность, ее мотивы и цели выступают в качестве объекта самоанализа («Хоть я и давно на руководящей должности, но моя работа была в основном производственной. И был я, по сути, инженером. А сейчас ситуация у нас изменилась, требования изменились. Надо не продукт производить, а товар продавать. И стало понятно, что надо свою деятельность перестраивать, что без новых знаний и опыта мне не обойтись»).

Публичное выступление

Полнота представления об имидже фирмы (в данном случае оценивается само представление об имидже организации или определение понятия «имидж организации») — корректность определения (должно быть дано определение понятия «имидж организации», того содержания, которое вкладывается в эти слова). Другими словами, должен быть дан ответ на вопрос «Что такое имидж организации?», а не «Каким он должен быть?» или «От чего он зависит?».

Ниже приведен один из примеров длинного, но не корректного определения (и здесь, и в дальнейшем часто будут использоваться отрицательные, несмотря на их внешнюю содержательность, примеры): «Организацию: а) знают (сначала в регионе, затем повсеместно); б) любят (уважают); в) пользуются в основном ее услугами (товарами, продуктами). Это обеспечивается: а) высокой культурой производства и обслуживания; б) высоким качеством и сервисом; в) самобытностью (желательно на российский манер); г) достаточным объемом производства (продаж, услуг)». Далее: развернутость определения («ассоциативные» определения типа «имидж — это лицо организации» на самом деле определениями не являются, поскольку создают лишь иллюзию понимания); представленность в определении разных аспектов и сторон имиджа (объективной и субъективной, естественной и искусственной, когнитивной и эмоциональной); выделение внешнего и внутреннего имиджа организации; выделение различных контрагентов организации как объектов формирования имиджа; представление об имидже организации как многокомпонентном образовании (имидж организации не может быть сведен только к имиджу продукта, это система, включающая разные компоненты: имидж названия организации, торговой марки, руководителя, персонала и пр.).

Адекватность программы — степень «программности» текста (должна быть представлена именно программа, а не некоторые соображения по поводу формирования имиджа, описания факторов или требований, которые необходимо учесть или выполнить, и т.п.).

Комментарии. Итак, в общем случае в программе должны быть представлены следующие основные моменты:

q цели программы или результаты ее реализации,

q объекты воздействия,

q действия,

q субъекты воздействия (исполнители),

q используемые средства и методы.

Конечно, в индивидуальных программах, разрабатываемых испытуемыми, совокупность перечисленных элементов в полном объеме представляется достаточно редко (поскольку время подготовки программы ограничено). Для эксперта критичным для оценки является наличие или отсутствие описаний набора или системы действий (поскольку в неявном виде все остальные моменты здесь содержатся). Если этот элемент отсутствует, тогда по данному параметру «программа» оценивается как неадекватная. Приведем пример такого текста. В нем есть целый ряд разумных и нетривиальных мыслей, но по типу это, конечно, не программа.

«1. Понятие "имидж: организации ". Имидж — это представление или мнение, которое имеют люди об организации, ее работниках и продукции, особенно когда оно специально создается или планируется.

2. Программа формирования имиджа организации. В этом определении есть два слова, которые я бы хотел выделить: мнение и специально. Не думаю, что скажу новое слово, если замечу, что люди охотнее покупают вещи с хорошей репутацией. Итак, у людей существуют определенные мнения, в соответствии с которыми они и делают свой выбор.

И именно здесь мы, управляющие, должны действовать. Мы должны создавать определенную репутацию, визуальный образ, если хотите. Так, чтобы у каждого наша продукция связывалась с представлением о высоком качестве. Мы должны специально культивировать общественное мнение во всем, что касается нашей продукции.

И здесь все имеет значение: качество выпускаемой продукции, внешность работников, торговая марка, рекламные ролики, одежда и прическа президента компании. Нам нужно пройти долгий путь, чтобы понять, что нет ничего важнее хорошей репутации. Имидж — это, фактически, самый ценный капитал, которым компания может располагать».

Выраженность менеджерского подхода — наличие управленческой части программы; степень представленности основных сфер и функций организации, руководства и управления.

Управление должно обеспечить функционирование и развитие в трех сферах: 1)производственной (исполнительской) деятельности;

2)управленческой деятельности, включающей систему управления и руководителей;

3)внешних связей организации.

В каждой сфере деятельности может быть выделен один и тот же набор управленческих функций.

К основным функциям управления можно отнести:

1)стратегическое (целевое) планирование. Основной результат — определение «миссии» организации, ее главных целей. Это сложный итеративный процесс, который с необходимостью включает в себя анализ внешней среды организации, анализ сильных и слабых сторон этой организации;

2)функциональное планирование (проектирование). Основной результат — определение исполнительских функций и процессов функционирования, необходимых для достижения поставленных целей;

3) организацию, как определение типов индивидуальной и совместной деятельности, необходимых для выполнения выделенных функций; как распределение полномочий и ответственности, разработка структур;

4) работу с персоналом, включая подбор, подготовку, стимулирование и пр. Основной результат — обеспечение организационной структуры качественным «наполнением»;

5) лидерство, цель которого состоит в мобилизации людей на высокие достижения в выбранном направлении. Лидерство означает принятие на себя ответственности за дело и его развитие. Лидерство тесно связано с неформальной властью в организации;

6) контроль. Сопоставление результатов исполнения с целями и планами. При этом выделяются отрицательные отклонения и вырабатываются мероприятия по их корректировке. Контроль невозможен без систем обратной связи и/или мониторинга.

Приведем пример чисто исполнительской программы с невыраженным менеджерским подходом.

Этап I — становление.

1.Внешняя атрибутика:

· создание хорошего товарного знака;

· подбор центрального офиса в престижном месте;

· современное оборудование офиса (техника, мебель и т.д.);

· разработка современной упаковки для товара.

2. Подбор возможных партнеров, имеющих хорошую репутацию на рынке.

3. Расположение производства рядом с подъездными путями.

4. Реклама (первичная).

Этап II — производство товаров.

1. Использование совершенных высоких технологий при производстве товаров.

2. Заключение контрактов с надежными партнерами.

3. Неукоснительное выполнение взятых на себя перед партнерами обязательств.

4. Реклама (регулярная).

Количество и разнообразие предложений (данный параметр относится к исполнительской части программы) — первая составляющая данного параметра очевидна и не нуждается в определении. Под разнообразием понимается представленность мероприятий, относящихся к разным сторонам деятельности по созданию имиджа организации.

Комментарии. Вполне очевидно, что формирование имиджа организации является комплексной и полипредметной деятельностью. Можно выделить ее различные аспекты по ряду оснований, например:

Ø по научно-техническим предметам или сферам деятельности: реклама, PR, создание фирменного стиля, формирование корпоративной культуры);

Ø по объектам формирования имиджа (персонал организации, общественность, потребители, партнеры, конкуренты, органы власти, СМИ и пр.);

Ø по компонентам имиджа (имидж названия организации, торговой марки, продукта, лидера, персонала и пр.).

Структурированность и логичность изложения —выделение этапов, уровней, блоков и пр., упорядочивание мероприятий по значимости и/или времени, использование схем, наличие или отсутствие логических ошибок.

Аргументированность (данный параметр оценивает не только собственно публичное выступление, но и поведение испытуемых при ответах на вопросы или замечания) — наличие или отсутствие аргументации, использование аргументов и контраргументов разных видов: логических, исторических, ссылок на литературу, на авторитеты и т. п.

Уровень рефлексии — выраженность отношения к поставленной задаче («Наша задача, как я понял, заключалась в разработке программы для некоторой абстрактной фирмы»), к собственному продукту («Конечно, за тридцать минут мне не удалось написать программу, это пока набор общих принципов»), к процессу и результатам дискуссии («Я заметил, что к программе формирования имиджа есть два подхода: как к набору мероприятий и набору требований»).

Коммуникативные способности — в данном случае учитываются не только различные составляющие способности говорения, но и способность так называемого активного слушания. Последняя оценивается при ответах на вопросы и замечания и проявляется, в основном, в виде уточняющих вопросов, парафраз, комментирования.

Активность в обсуждении программ — содержательная включенность в процессы «приема» и «переработки» информации в процедуре публичного выступления.

Комментарии. Это весьма сложный для оценивания параметр. При его определении специально использовались термины из теории информации. Хотя они и не вполне отражают содержание данного параметра, зато достаточно точно описывают его объем. Дело в том, что активность в обсуждении программ проявляется в массе поведенческих реакций, которые формально зарегистрировать невозможно. Так, активность проявляется в количестве и качестве заданных вопросов или сделанных замечаний (это очень важные для оценки и хорошо поддающиеся регистрации поведенческие реакции), но помимо этого и во всем поведении испытуемых как при публичном выступлении, так и во время вопросоответной процедуры. А это поведение проявляется в таком богатстве деталей и оттенков, что учесть все возможные формы реакций невозможно ни в какой схеме. Его можно только интерпретировать.

Например, испытуемый не задал ни одного вопроса, но тем не менее оценен по данному параметру как частично (на «единицу») проявивший активность, поскольку его поза, эмоциональные реакции, отдельные реплики свидетельствовали о заинтересованности происходящим, об открытости каналов приема информации. То есть определенные элементы активности были выражены.

Другой пример. Испытуемый достаточно регулярно задавал вопросы и делал замечания, но был оценен также на «единицу», поскольку в основном его активность имела демонстрационный характер: после каждого своего вопроса испытуемый следил скорее не за ответом, а за реакцией экспертов.

Поэтому при оценке данного параметра эксперт должен учитывать все стороны активности (эмоциональную, когнитивную, поведенческую), ее характер (содержательный, демонстрационный), ее динамику.

Открытость для критики — стремление и способность понять суть вопроса или замечания, учитывать результаты обсуждения и менять свою позицию («Когда я писал программу, я основывался на опыте своей фирмы. У нас основное внимание уделяется внешнему имиджу. Поэтому в моей программе сделан акцент на него. Но, прослушав выступления других участников, я понял, что внутренний имидж тоже очень важен. Так что я теперь бы включил эти пункты в программу»).

Комментарии. Таким образом, при оценке данного параметра эксперты должны учитывать два аспекта поведения испытуемых.

Во-первых, «непосредственную» реакцию на прямо обращенные к ним вопросы и замечания. Особенно важны реакции на замечания ведущего, поскольку он представляет как бы другую субкультуру, другие нормы и ценности. Здесь существует самый разнообразный спектр вербального поведения испытуемых — от безоговорочного принятия замечаний до активного противостояния позиции ведущего. Интерпретация каждой из них также зависит от массы нюансов и оттенков. Например, принятие замечания отнюдь не всегда означает открытость. Часто это просто свидетельство низкой креативности или невысокой энергетики. Вообще опыт наблюдения показывает, что открытость для критики выражается, как правило, не в принятии или непринятии критических замечаний, а в стремлении понять их суть и в оценке их значимости.

Во-вторых, «опосредствованную» реакцию на результаты обсуждения. Например, если очередной выступающий без всяких комментариев начинает свою программу с пункта «подбор персонала», хотя перед этим неоднократно указывалось на то, что предварительно нужно создать соответствующий имидж организации на рынке труда, то вряд ли это свидетельствует о его открытости для критики.

Групповая дискуссия

Включенность в командную работу — идентификация с командой (использование «Мы-подхода»), участие в распределении ролей, выполнение различных командных ролей (организатора, генератора идей, критика (конструктивного), эксперта, «проблематизатора» и т.п.), разработка и разъяснение предложений других участников, оценка значимости других предложений, психологическая поддержка других членов команды, активизация (включение в командную работу) своих коллег, принятие на себя ответственности за общий результат.

Комментарии. Данный параметр один из самых сложных и объемных по своему наполнению. Формальная регистрация его отдельных составляющих (поведенческих реакций) практически невозможна (по крайней мере, ни одному из экспертов она не удавалась вполне). Также достаточно сложна и неоднозначна интерпретация отдельных поведенческих реакций. Например, одно и то же действие — принятие на себя обязанности секретаря — в одних ситуациях может интерпретироваться как принятие на себя ответственности за командный результат, а в других — как своеобразная защита, фактический уход от содержательной групповой дискуссии за счет выполнения чисто технической работы. Оценка значимости предложения другого может означать попытку «пробить» свое собственное предложение.

Нужно также отметить, что для оценки по параметру включенности очень показательным (даже критическим) является поведение испытуемых после формального окончания групповой дискуссии, когда наблюдение за ними якобы заканчивается. Кто-то сразу же бросается «перекурить», другие продолжают дорабатывать программу. Тут действительно во многом становится ясным «кто есть кто»: у кого есть настоящий командный дух, а кто просто демонстрировал определенные навыки командной работы.

Общая активность — выражается в общем числе действий (не только вербальных), их энергетической заряженности.

Комментарии. Не следует путать общую активность и включенность в командную работу (хотя есть целый ряд проблем их различения). Например, нередки случаи, когда в команде появляется явный «лидер», подавляющий всех своей активностью и использующий других членов команды в качестве простых средств для достижения собственных целей и реализации своих идей. В этом случае возникает иллюзия, что им принимается ответственность за общий результат. На самом же деле, чисто психологически результат не общий, а личный.

Оригинальность и число генерируемых предложений —вторая составляющая параметра не нуждается в определении, отметим лишь, что «засчитываются» только осмысленные предложения. Например, предложение «продать оставшиеся 25% акций» (в инструкции говорилось о том, что 51% акций принадлежит коллективу, а из других крупных акционеров можно выделить правительство Москвы, у которого 24 % акций) не осмысленно, поскольку «приватизация завода прошла примерно два с половиной года назад», и, следовательно, нераспределенных акций быть не может.

Оригинальными же считаются те предложения, которые не содержатся в инструкции в явном виде. Например, предложения типа «разработать фирменный стиль», «зарегистрировать торговую марку» и т. п. являются банальными, поскольку в инструкции было указано, что фирменный стиль отсутствует, а торговая марка не зарегистрирована. А вот предложение «провести юбилейные мероприятия в связи со 125-летием завода» уже квалифицируется как оригинальное, поскольку в инструкции был указан только год основания завода.

Эффективность — число организационных и содержательных предложений, поддержанных группой и/или вошедших в текст общей программы.

Комментарии. В данном случае не засчитываются очевидные предложения, т. е. высказываемые всеми или большинством.

Уровень рефлексии включает: рефлексию поставленной задачи («Ведь нам нужно сделать программу улучшения имиджа, а не увеличения объема продаж», «Посмотрите, инструкция содержит почти все нужное для программы»); рефлексию результатов предыдущей процедуры публичного выступления («Про внутренний имидж мы забыли, а до обеда что нам втолковывали?»); рефлексию собственных предложений («У меня практически все повторяется, но два новых предложения есть»); рефлексию предложений других членов команды («А на самом-то деле вы предлагаете качество улучшать»); рефлексию процессов («Мы все говорим, никто никого не слушает, а главное — мы ничего не записываем») и продуктов групповой деятельности («Нет, ребята, мы сделали не так, у нас краткосрочные мероприятия с долгосрочными перепутаны»).

Коммуникативные способности. В данном случае акцент делается на следующих его составляющих: ориентация на собеседника, стремление понять и учесть его позицию; умение установить контакт и взаимопонимание с партнером по общению; умение использовать различные способы аргументации; владение приемами активного слушания.

Открытость для критики и других предложений. Особое внимание при оценке данного параметра уделяется способности понять и принять предложения других участников групповой дискуссии.

Общие знания в области бизнеса. Включает следующие типы эмпирических референтов (т. е. сообщающих, дающих информацию).

1. Использование современной культурной терминологии.

Высказывания, демонстрирующие знание современной литературы по бизнесу и менеджменту. («Можно использовать методологию бостонской матрицы» — имеется в виду матрица роста и доли рынка, разработанная Бостонской консультативной группой для управления деятельностью компании. С ее помощью каждое направление деятельности компании оценивается по двум критериям: 1) долгосрочный рост рынка, на котором данная компания ведет конкурентную борьбу, и 2) относительная доля рынка данной компании.)

2. Высказывания, демонстрирующие знание реальных механизмов деятельности организации в современных рыночных отношениях. («Сейчас средства в рекламе распределяются примерно так:10% — наружная, 60 % — ТВ, 30 % — другие СМИ»; «Нам нужно забыть о том, что "Жигулевское" получило серебряную медаль. Ставить надо на новые марки, а эту веточку рубить. Такое пиво производится везде».)

3. Оперирование историческими примерами. («Кока-кола потеснила более старую пепси-колу с ее традиционных рынков именно за счет крупных вложений в рекламу и фирменный стиль».)

4. Цитирование классиков и авторитетов. («Дж. Рокфеллер говорил, что успех фирмы может быть достигнут только тогда, когда интересы выстроены в следующем порядке: первое место — интересы клиентов, второе место — интересы руководства и персонала, третье место — интересы акционеров».)

Видение различных сторон организации — наличие системного представления об организации, способность видеть разные направления, стороны и составляющие ее деятельности. Включает следующие типы эмпирических референтов.

1. Формулирование предложений, относящихся к разным аспектам деятельности организации (к тактическому и стратегическому планам деятельности; к внешней среде организации и ее внутренним составляющим; к организационно-управленческой, производственно-технической, финансово-экономической и др. сторонам деятельности организации).

2. Выделение в явном виде разных аспектов деятельности организации и отнесение к ним собственных и других предложений. («Все мои предложения можно разделить на краткосрочные, направленные на прекращение падения объема продаж, и долгосрочные, в которых определяется некоторая перспективная линия развития завода».)

3. Указание на отсутствие предложений, относящихся к определенным аспектам деятельности организации. («В нашей программе мы совершенно не учитываем, что она конкретно даст генеральному, руководству, рабочим».)

Переговоры

Ориентация на решение командной задачи —идентификация с командой, стремление достичь в переговорах цели, определенной в процессе командной работы. Можно выделить следующие типы эмпирических референтов данного параметра:

§ обсуждение на переговорах не своих индивидуальных предложений, а групповой программы;

§ активное участие на всех стадиях подготовки переговоров, работа на партнера;

§ психологическая поддержка партнеров по команде;

§ рефлексивное участие в переговорах и сопереживание партнерам по команде, ведущим переговоры в данный момент;

§ реакция на общие итоги переговоров, участие в обсуждении их итогов.

Комментарии. 1. Здесь можно выделить четыре типа поведения испытуемых. Первый — сознательное проведение командной линии, иногда даже при явно выраженном несогласии с ней. Второй — сознательное проведение собственной линии, иногда даже вопреки принятым командой решениям. Третий — механическое воспроизведение командных решений, поскольку собственных идей нет. Четвертый — механическое воспроизведение индивидуальных предложений, поскольку командные не восприняты и/или не поняты. Как правило, третий и четвертый типы поведения являются формами защитной реакции и говорят, скорее, о низкой креативности.

2. Каждый испытуемый участвует, как правило, в одном эпизоде переговоров, а подготовка к переговорам включает общую предварительную подготовку и подготовку к конкретным эпизодам. Имея это в виду, можно выделить четыре формы поведения. Пассивную — пассивность на протяжении всего периода подготовки: практическое отсутствие высказываний, пространственная обособленность и пр. Полупассивную — определенная включенность на предварительном этапе подготовки и практически неучастие при подготовке к конкретным эпизодам. Полуактивную — определенная включенность в подготовительные процессы до начала того эпизода, в котором принимает участие сам испытуемый; после окончания данного эпизода — «выпадение» из процесса. Активную — активное участие на всех этапах подготовки, активный вклад в подготовку каждого участника переговоров.

3.Это достаточно очевидный референт. Он выражается целым набором вербальных («Не переживай, все идет как надо») и невербальных (аплодисменты, похлопывания по плечу, рукопожатия, подмигивания и т.п.) реакций.

4.Под рефлексивным участием в переговорах здесь понимается действие, в котором в плане сознания не участвующего в данный момент в переговорах испытуемого происходит замена переговорщика на самого себя (в процедуре итоговой рефлексии многие испытуемые говорят, что посмотрели на себя со стороны, ставя каждый раз себя на место других участников). Рефлексивное участие и сопереживание также проявляются в целом комплексе поведенческих реакций — реплики, комментарии, подсказки, обращенные к оппонентам или ведущему, протесты, соответствующая мимика, жестикуляция, позы и пр.

5.Тут в самом первом приближении можно выделить два типа участников. Для одних переговоры заканчиваются по команде ведущего: «Перерыв». Для других они продолжаются и в содержательном и в эмоциональном плане в течение всего перерыва: в «курилках» начинается бурное обсуждение общих итогов, отдельных деталей и т. д.

Коммуникативная гибкость — способность использовать различные стратегии, тактики и формы поведения, адекватные сложившейся ситуации; обширный поведенческий репертуар.

Комментарии. В обширной литературе, посвященной проблемам ведения переговоров и деловых бесед, описываются различные и многочисленные поведенческие стратегии, тактики, приемы и т.п., но в игровой ситуации переговоров, смоделированных в технологии, реально используется лишь их малая часть (тем не менее и ее невозможно описать на уровне конкретных поведенческих актов). Поэтому здесь отмечены только верхние уровни поведения — стратегии и тактики взаимодействия с партнером, которые могут быть зафиксированы более или менее формально. Относительно других форм и приемов поведения возможна только интуитивная оценка, точность которой зависит от опыта эксперта.

Стратегии взаимодействия — соотносятся с базовыми установками или ценностями делового общения. Можно выделить два основных типа стратегий — эгоцентрическую (центристскую) и децентрическую (децентристскую). Эгоцентрическая стратегия означает направленность на достижение собственных целей без учета целей партнера по общению. В данном случае он рассматривается лишь как средство или препятствие для достижения целей. Децентрическая стратегия заключается в попытке действовать с учетом позиции другого, который рассматривается как самостоятельный субъект деятельности и общения.

Тактики взаимодействия — соотносятся с целями делового общения. По различным основаниям выделяются следующие тактики:

1) соперничество (противопоставление своей позиции другому, стремление доказать преимущество своей и ущербность чужой позиции) — сотрудничество (сопоставление своей и другой позиции, стремление выработать новую позицию, учитывающую интересы обеих сторон) — компромисс (определенный отказ от своей позиции, готовность пересмотреть, изменить свою позицию, если оппонент пересмотрит свою, тактика взаимных уступок);

2) открытая (предъявление партнеру собственных целей и условий) — закрытая (сокрытие или маскировка, искажение собственных целей и условий);

3) ролевая (отражает социально-производственную, формальную позицию) — личностная (отражает общечеловеческую, неформальную позицию).

Хотя можно оценивать эффективность каждой из приведенных стратегий или тактик в принципе, в общем случае, однако наиболее эффективной в конкретной ситуации переговоров оказывается, как правило, гибкость — смена стратегий и тактик с учетом позиции партнера.

Например, попытка установить контакт с партнером в начале беседы за счет использования личностной тактики в общем случае верна (при правильной ее реализации). Приведем пример, когда неудачная реализация личностной тактики в начале переговоров и ригидность привели к фактическому их срыву.

Переговоры: генеральный директор — креативный директор фирмы IM.

Начинает креативный директор:

— Здравствуйте! Рад с вами снова встретиться!

— Здравствуйте. Садитесь, пожалуйста.

— Как ваше самочувствие после вчерашнего?

— А что вы имеете в виду?

Совершенно очевидно, что после такого вопроса необходима смена тактики, но креативный директор продолжает:

— Да ведь мы вчера с вами в бане...

— Что-то не припоминаю.

— Пивка вашего от души попили...

— Я смотрю, вы из молодых, да ранних. Плохо понимаете, куда пришли.

Активность — частота, интенсивность, инициативность участия в процедуре игры.

Адекватность поведения в игровой ситуации — способность сыграть заданную роль, точно выполнить инструкции по переговорам. Можно выделить некоторые типы эмпирических референтов неадекватного поведения.

1.Непринятие ролевой позиции.

Пример.

После команды: «Мотор! Хлопушка: эпизод 1, дубль 1! Камера!» — участники переговоров молча проходят к столу переговоров, рассаживаются и вопросительно смотрят на ведущего. Ведущий смотрит на участников (ведь по сценарию его на сцене уже нет). Пауза...

2.Искажение сценария или «плохое знание роли».

3.Выход из роли (выражается в обращениях к группе, апелляциях к ведущему, комментировании поведения партнера по переговорам и пр.).

Пример.

Генеральный директор завода обращается к креативному директору консалтинговой фирмы:

—Что-то я не вижу у вас мероприятий по качеству. Вы знаете, что качество у нас плохое?

Креативный директор — ведущему, с возмущением:

—Мы так не договаривались! Вы же говорили, что качество у них среднее!

4.Нарушение хронологии или логики развития игрового действия.

Пример 1.

Начинается N-ный эпизод. По сценарию, от эпизода к эпизоду действие продолжается. Соответственно, участники переговоров рее в течение какого-то времени «сидят за столом и ведут деловой разговор».

Участник, играющий роль креативного директора:

—Здравствуйте. Вы прочли нашу программу?

Ведущий, играющий роль режиссера:

—Стоп! Мотор! Хлопушка: эпизод N, дубль два! Камера!

Участник, играющий роль креативного директора:

—Добрый день. Так я спрашиваю, вы нашу программу прочли?

На «съемочной площадке» — веселье.

Пример 2.

Предыдущий эпизод заканчивается вопросом генерального директора:

—Я хотел бы все-таки понять, в чем заключается роль вашей консалтинговой фирмы при реализации пунктов этой программы. Смотрите. Регистрация новой торговой марки — это моя проблема. Выпуск новых сортов пива — моя проблема. Организация сети розничной торговли — моя проблема. А где ваши?

Участник, играющий роль генерального в следующем эпизоде, начинает его так:

—Продолжим. Во-первых, я не вижу финансового обоснования. Во-вторых, я хочу, чтобы Вы выделили приоритетные направления и рассказали о конкретных методах.

Общие знания в области бизнеса — знания принципов ведения бизнеса и законов, ограничивающих деятельность предпринимателя.

Умение выделить основное — способность видеть программу как систему и целое, различать «сущность и механизм» (в терминологии Ф.У.Тейлора) системы, или, другими словами, основные идеи и принципы и конкретные мероприятия.

Креативный директор консалтинговой фирмы обращается к генеральному директору завода:

—Вы познакомились с нашей программой?

—Да, и очень внимательно. У меня есть много вопросов. Вот, в первом пункте у вас стоит смена названия...

—Да, хорошо... Но, может быть, вначале имеет смысл обсудить общую концепцию нашей программы?

—Вы знаете, я производственник, практик. Я хочу услышать четкие ответы на конкретные вопросы.

Аргументированность позиции — обоснованность каждого выдвигаемого положения.

Рефлексия

Способность к освоению нового опыта —выделение и оценка значимости разных сторон происшедших событий.

Ориентация на использование полученного опыта —в собственной профессиональной деятельности («Мы ведь занимаемся управлением персоналом. Обязательно попробуем использовать ваши методы»; «Если честно, то передо мною сейчас руководство поставило почти аналогичную задачу. Теперь у меня есть практически готовая программа»); в деятельности организации («У нас на предприятии назрела необходимость перемен, но были некоторые сложности с их осуществлением. А теперь, поучаствовав в психологическом тестировании, я уже наметил возможные пути. Не терпится пойти на работу»).

Понимание ценности командной работы — осознание преимуществ коллективных или групповых решений по сравнению с индивидуальными, ориентация на использования групповых методов работы («Обычно я сам принимаю решения. Да и вообще у нас командная работа не принята. Сегодня я понял, что групповое решение более качественно и более взвешенно. И работать в команде здорово. Другим человеком себя чувствуешь. Попробую на работе что-то изменить»).

Ориентация на профессиональное развитие —осознание собственных недостатков и выраженное стремление к их устранению («У меня всегда была высокая самооценка. После этого тестирования я понял, чего стою объективно и что надо делать, чтобы стоить больше»; «Посмотрел я сегодня на себя со стороны и понял, что пока я никакой не менеджер. До настоящего менеджера мне далеко. Пойду в библиотеку книжки читать. По имиджу, в частности»).

Принятие игровой ситуации в целом— общая оценка ситуации деловой игры и ее отдельных составляющих («Я утром шел сюда и себя настраивал: "Нужно пройти этот тест! Важно получить хорошие оценки!" А сейчас это уже не важно. Важно, что я здесь побывал и все это увидел. Независимо от результатов тестирования, честное слово!»).

Общий комментарий. В рефлексии эксперты должны оценивать не только собственно выступление, но и поведение испытуемого в течение всей процедуры. Кроме того, оценке, безусловно, подлежит и степень искренности испытуемого. Нельзя забывать, что это оценочная ситуация. Мало кто отважится в такой ситуации выразить вслух свое неприятие и отрицательное отношение.

Весьма показателен в этот смысле пример с одним из испытуемых; он достаточно редок, но не единичен по своему типу.

Испытуемый выступает где-то в середине процедуры. Во время предыдущих выступлений напряжен, внимательно слушает других. Никаких эмоциональных реакций (большинство испытуемых обычно проявляют искренний интерес, сопереживают, эмоционально откликаются). Когда очередь доходит до него, принимает открытую позу. Начинает говорить добрые слова. Дескать, все было замечательно, много поучительного. Рассыпает комплименты организаторам и ведущему. Но при этом смотрит только в камеру. По окончании выступления быстро сканирует реакции экспертов и других участников. Затем отстраивается, выходит из ситуации, расслабляется. Посматривает на часы. Все эти проявления свидетельствуют о неискреннем, демонстрационном поведении. Процедура заканчивается. Все расходятся. Уже на лестнице, когда, по его мнению, эксперты его уже не слышат, испытуемый говорит другому испытуемому: «Заморочили голову с этим имиджем!»

Поиск по сайту: