ПРИДУМЫВАЙТЕ ИНТЕГРИРОВАННЫЕ РЕШЕНИЯ

Предсказание Пола о мире, полном умных машин, автомобилей и домов, уже почти осуществилось. Он понимает, что только те компании, которые смогут по конкурентным ценам обслуживать своих клиентов, имеют шанс добиться успеха. Но, рассчитывая на долгосрочный, постоянный успех, компании вынуж­дены будут обладать знаниями и компетентностью в широком спектре сервисных нужд. Наиболее конку­рентоспособными будут те компании, которые смогут выяснить для себя, как одновременно возможно удов­летворить несколько различных запросов заказчиков.

Это и другие замечания Пола несут на себе сле­ды влияния Уэлча. Уэлч в своей первой главной речи перед аналитиками Уолл-стрит в 1981 году, тогда новый прогрессивный СЕО, сказал им, что у него нет «великой стратегии» для GE. Он вспом­нил прусского генерала Карла фон Клаузевица, который говорил, что большинство планов не переживают первых минут боя. Пол говорил при­мерно об этом же двадцать лет спустя.

Вивек Пол сейчас руководит компанией с более чем 30 тысячами сотрудников в 24 странах мира.

Присваивая Полу звание одного из лучших менед­жеров в мире, журнал Business Week выдал Полу кре­дит успеха в стратегии «роста за счет приобрете­ний». Но приобретения Wipro — это далеко не все. Это также умелое выполнение планов. Ниже сам Уэлч высказывает свое мнение о компании Вивека Пола:

С первых моментов общения с Wipro вы сталкива­етесь не с чем иным, как с качеством, характером, предельной четкостью, работой высокого уровня. Вы не найдете себе лучшего партнера в качестве по­ставщика.

Создайте бизнес в 100 миллионов долларов

Целью Пола было превратить Wipro в «техни­ческую силовую подстанцию». Сердцем этой стра­тегии было использование новых возможностей путем создания новых областей применения и новых видов бизнеса.

В течение четырехлетнего периода вплоть до 2004 года три новых вида бизнеса дали 30% все­го дохода компании и поддержали ее на курсе уве­личивающегося роста.

Мы смогли ответить на вопрос, как соответство­вать повышающимся требованиям к сервису в ус­ловиях все возрастающего уровня технологической базы. Мы были в ситуации, когда технологии уже полностью заполнили сосуд, но мы научились под­соединять к нему новые резервуары мастерства по всему миру.

Важную возможность Вивек видел в обслужи­вании корпоративных клиентов. Rivals также, как и Infosys, были лучше подготовлены к борьбе за этот сектор, когда Пол встал во главе компании. В период с 2000 по 2004 год Пол сосредоточился на укреплении бизнеса Wipro по практическому применению программных продуктов на предпри­ятиях. В 2000 году «внедрение пакета продуктов» (PI — package implementation) было всего лишь 7-миллионным бизнесом. Но технический подъем создал новые возможности, так как компании, приобретя дорогостоящее программное обеспе­чение, искали возможную помощь в максимизации эффекта их технических вложений.

И когда элитные американские консалтинго­вые фирмы довели свои расценки до 130 долларов в час, индийские компании предлагали аналогич­ные услуги вдвое дешевле. Поэтому многие фирмы обратили свои взгляды в сторону Индии. В 1999 году Wipro создала отдельное сервисное подразделение по внедрению программных продуктов на пред­приятиях. К 2004 году оно превратилось в бизнес стоимостью более 100 миллионов, который про­должал расти.

Что случилось... за последние несколько лет процесс, начавшийся с IT- технологий, сейчас распростра­няется на инжиниринг, этот процесс обладает ко­лоссальным потенциалом активизировать новые мощности по всему миру.

Другой областью, куда Пол обратил свой взгляд, был «инфраструктурный менеджмент», который к 2004 году вырос на 50% в год. Wipro имела на­циональный бизнес в этой области уже в 2000 году, но Пол, используя опыт GE, глобализировал это направление уже в 2001 году. К 2004 году Wipro имела уже почти три дюжины крупных клиентов, включая такие предприятия, как Best Buy и Lehman Brothers.

Однако одним из крупнейших факторов, спо­собным поменять правила игры, был аутсорсинг бизнес-процессов (ВРО — Business process outsourcing).

Компания значительно увеличила свои доходы летом 2002 года, когда за 100 миллионов долларов приобрела исследовательскую фирму Spectra-mind. Критики не заставили себя ждать, при этом большинство сходились в оценке, что Wipro переплатила.

Пол, однако, защищал свои позиции. «Мы по­лучили больше, чем мы заплатили,— возражал он,— и это проверочное испытание для любых инвес­тиций». Впоследствии те же критики признали, что данное приобретение стало мудрым стратеги­ческим решением. К 2004 году, то есть спустя 2 года, 100-миллионное вложение Wipro стоило уже в 7 раз дороже.

Одним из ключевых моментов, объясняющих способность компании выигрывать крупные аутсорсинговые контракты за границей, была ее способность «локализовать команды старших менед­жеров за рубежом». Осуществляя это, Wipro смогла «управлять популяциями менеджеров», что было бы очень сложно достигнуть в условиях старой типичной командно-управляющей организации. Несмотря на успех в прорыве географических границ, Пол понимал, что перед компанией лежит еще долгий путь. Как лидер 4Е, Пол знал, что важ­но смотреть в глаза реальности. Также совершенно понятно, что он не верил своим пресс-релизам:

Я думал о нас, как о глобальной компании, но я так­же понимал, что это больше амбиции, чем реаль­ность. Сейчас мы - просто индийская компания, имеющая клиентов по всему миру. Я также не хочу забегать вперед, но совершенно очевидно, что мы дол­жны стать глобальной компанией... но пока мы этого не достигли.

Поиск по сайту: