Когда Уэлч выделил дифференциацию в качестве основного инструмента правления, он осторожно выстраивал компанию на основе единой системы ценностей. Он добивался, чтобы у всех менеджеров был единый стимул, чтобы они были заинтересованы в успешности компании и пользовались одной валютой.
Мы должны помнить, что Джека Уэлча называли еретиком и много ругали — особенно в его первое десятилетие на посту главы GE. Уэлч жил с этой репутацией первые десять лет, а в последующие десять лет заставил своих критиков замолчать. Результаты его многих инициатив были неоспоримы: компания записала на свой счет небывалые достижения: 10 тысяч долларов, вложенные в GE, когда Уэлч начинал дело, к моменту его ухода превратились в 367 тысяч. Рост акций в Standard&Poor's (S&P) на 250% тоже является весомым аргументом.
И когда компания GE начала побеждать по-настоящему, работники стали очень высоко оценивать подход Уэлча. Однако многие так называемые последователи Уэлча не смогли усвоить синергетическую связь между зарядкой компании энергией и созданием самообучающейся организации. В такой организации лидеры, способные заряжать энергией, процветают. Они зажигают в других желание учиться, совершенствоваться, претворять в жизнь идеи и побеждать. Почему? Потому что существует внутренняя социальная система, которая позволяет добиться этих жизненно важных целей.
В то же время обучающаяся организация получает большую выгоду от присутствия лидеров, заряжающих энергией. И действительно, на примере GE Уэлча мы видим, что обучающаяся организация может быть построена только лидером с ярко выраженной способностью воодушевлять других.
Самообучающаяся организация Уэлча держалась на плечах нескольких ключевых лидеров, которые сами обладали способностью заряжать энергией других. Энергия Роберта Нарделли из компании Home Depot произвела большое впечатление на Уэлча.
Оглядываясь на свои первые годы в новой должности, Нарделли испытывал гордость от того, как он вернул жизнь в компанию, когда для нее наступили тяжелые времена.
В начале 2005 года он объяснял, как, следуя определенным правилам, можно создать организацию мотивированных лояльных работников: Мы действительно пытались создать прозрачную организацию, устремленную к одной цели, ориентированную на создание культуры, которая позволит людям обучаться, а затем успешно развиваться... За четыре года мы достигли огромных успехов, что видно из обзора мнений наших работников. Наши показатели теперь - на 20 пунктов выше, чем в целом по отрасли.
Когда работники удовлетворены, утверждает Нарделли, они лучше понимают стратегию компании и более вероятно, что будут рекомендовать свою компанию друзьям и коллегам.
Заряжать энергией для новых больших свершений
Вернемся еще раз к приобретению RCA (Radio Corporation of America), о котором говорилось ранее, в связи с новыми идеями. Можно взглянуть на крупные приобретения компании с другой точки зрения и задаться вопросом, как они могут зарядить энергией всю организацию. Уэлч назвал такие приобретения «квантовым скачком».
GE и RCA изначально являлись частью одной компании, но в 1933 году Министерство юстиции разделило ее для обеспечения более конкурентного рынка. И полвека спустя колесо повернулось вновь. Теперь Уэлч в условиях более слабого регулирования рынка увидел возможность приобрести RCA и ее королевский бриллиант — радиотелевещательную компанию National Broadcasting Company (NBC).
Уэлч полностью отдавал себе отчет в том, что после того, как компания пройдет через кардинальную реструктуризацию, как это происходило в GE, моральный дух ее сотрудников может резко упасть. Но он также узнал, что хорошо спланированный переворот — «квантовый скачок» — может поднять моральный дух и зарядить энергией компанию и объединить ее вокруг общего дела.
Хотя многие не понимали, зачем вдруг быстрорастущий производственный конгломерат решил приобрести сеть телевещания, Уэлч тогда уже знал, что эта сделка поднимет энергетический потенциал всей компании.
В своих заметках он описывал впечатление, которое произвело его объявление на команду менеджеров: «Сделка изменила атмосферу». Затем Уэлч описал сцену годового собрания менеджеров в Бока-Ратоне:
«Я вспоминаю, как поднимался на сцену на открытии сессии... Внезапно около 500 человек в зале встали, и началась овация. Приобретение RCA стало тем толчком, который открыл новую эру».