Страсть, но не харизма

Некоторые книги о лидерстве указывают на нечто, что часто называют «харизмой», как на необходимое качество великого лидера. Но когда Уэлч говорит о значении страсти, как компонен­те эффективного лидерства, он имеет в виду по­нятие, разительно отличное от харизмы. Дей­ствительно, харизма (которую мы в данном слу­чае определяем как персональный магнетизм) имеет мало общего с эффективным лидерством. Питер Друкер указывал на это во многих своих трудах.

Джон Ф. Кеннеди был одним из самых харизматичных президентов недавней истории, отме­чает Друкер, которому тем не менее не многое удалось довести до конца. Наоборот: у Дуайта Д. Эйзенхауэра и Гарри Трумэна была харизма «дох­лой макрели», но они были чрезвычайно эффек­тивными лидерами.

Страсть, говорит Уэлч, это «не громкость или яркость. Это нечто такое, что поднимает­ся из глубины». И хотя источники страсти зак­лючены внутри души, внешние условия труда, в которых оказывается работник, могут быть бла­гоприятными или разрушительными для прояв­ления такого рода страсти. Самые лучшие организации, утверждает Уэлч, разжигают и обере­гают истинную страсть.

В компании какого типа оберегают такую страсть? В компаниях, где приветствуются чест­ный, открытый диалог и искренние отношения и соответственно отрицаются автократическое по­ведение, подковерная борьба и другие поступки, препятствующие эффективной коммуникации.

Страсть — это горючее. В этом смысле она мо­жет быть использована и во вред. При отсутствии должного руководства люди могут все душевные силы направить не в том направлении. Например, они могут стремиться оказаться в центре внима­ния, поставить свои цели выше целей организа­ции, создавать свои «вотчины» и т. д. Такое пове­дение деструктивно, так как оно работает против открытой и искренней организационной культуры.

ЛИДЕР 4Е НАНИМАЕТ НА РАБОТУ СТРАСТНЫЕ НАТУРЫ

Страсти нельзя научить или научиться. Самый лучший способ создать страстную команду — принимать но работу людей, которые разделяют ваше воодушевле­ние делом. На собеседовании задайте кандидатам вопросы, которые помогут вам определить их ценности, приоритеты и т. д. Бы ищете редкое сочетание в лю­дях: «гореть» на работе и одновременно достичь своих целей и получить вознаграждения во имя блага орга­низации.

Упрощайте организацию

Заполучить высокоэнергичных людей в ком­панию — только первый шаг, простой «организа­ционный момент» в списке ваших дел. Следующая, более крупная задача заключается в создании орга­низации, которая конвертирует энергию в результаты. С самого начала своей работы в GE Уэлч наметил вехи упрощения организационной структуры. Отчего? Потому что, изучив структуру GE, он в начале 1980-х годов увидел сложную, неповорот­ливую и запутанную организацию, где было слиш­ком много уровней менеджмента, должностей и вообще слишком много всего. На его взгляд, в этом не было необходимости: 25 тысяч менеджеров, более 130 вице-президентов. Специалистов по стратегическому планированию в GE было боль­ше, чем может когда-либо понадобиться любой компании.

Быстро и решительно, шокировав многих коллег, Уэлч избавился от лишних уровней менеджмента. Он уволил специалистов по стра­тегическому планированию и вернул разработ­ку стратегического развития каждого под­разделения в руки людей, возглавлявших эти компании.

Позднее Уэлч запустил свою ныне легендар­ную инициативу Work-Out™, направленную на получение идей от каждого работника компании (и, конечно, заставил менеджмент оценивать и внедрять эти идеи). Уэлч ставил перед собой три ключевые задачи: сделать организацию более продуктивной, повысить уровень ответственно­сти и уверенности в компании и снизить уровень бюрократии.

Мы уже ввели понятие бюрократии. Уэлч счи­тает ее бездонной дырой, куда утекает энергия организации. Бюрократия убивает страсть и (как отметил Питер Друкер) крадет энергию, предназ­наченную для выполнения важнейших текущих задач. «Чем выше положение исполнителя, тем большая часть его времени находится вне его контроля и не расходуется на создание стоимости. Чем больше организация, тем больше времени уходит на поддержание механизма в рабочем со­стоянии, чем на то, чтобы сделать его функцио­нальным или производительным».

Друкер выявил одну из самых опасных ловушек менеджмента. Во многих компаниях старшие ме­неджеры тратят свое основное время на простой контроль за «движением поездов по расписанию». Конечно, все должно быть наоборот. Чем выше ра­ботник стоит на служебной лестнице в крупной организации, тем больше времени он должен иметь для разработки новых идей. Но в органи­зациях, попавших в бюрократические путы, стар­шие менеджеры тратят больше времени на уволь­нения или просто пытаются продвинуть органи­зацию чуть-чуть вперед. Это губит страсть и продуктивность.

Поиск по сайту: