Лидеры типа Е следуют друг за другом

JEFFREY A. KRAMES

BESTSELLING AUTHOR OF THE WELCH WAY

McGraw-Hill Companies, Inc.

Правила лидерства Джека УЭЛЧА

ДЖЕФФРИ А. КРЕЙМС

Автор «The Welch Way» — бестселлера об уникальном методе Уэлча

Перевод с английского А. Б. Модестова

В ПОКОЛЕНИЕ

Москва, 2007

СОДЕРЖАНИЕ

Введение. Лидер 4Е: формула эффективного лидерства Джека Уэлча .....................

Часть I. Четыре составляющих лидерства (4Е).............................

Глава 1. Лидер 4Е наделен энергией ...........

Глава 2. Лидер 4Е заряжает энергией других

Глава 3. Лидер 4Е обладает волей к победе ......

Глава 4. Лидер модели 4Е умеет исполнять задуманное.......................

Часть II. Уроки лидерства от звездных лидеров модели 4Е..............

Глава 5. «Взорви это».........................

Глава 6. Сделать развитие лидерства

высшим приоритетом ....................

Глава 7. Исполнительность — это все..........

Глава 8. Увеличивайте, развивайте, расширяйте..........

Глава 9. Идите в наступление, когда другие отсиживаются в окопах........

Как использовать эту книгу для обучения на собраниях менеджеров и для анализа эффективности работы компании ..........

Выражение благодарности ...................

Источники и примечания.....................

Посвящается Нэнси, Ноа и Джошуа, самым близким мне людям

Введение

ЛИДЕР 4Е:

ФОРМУЛА ЭФФЕКТИВНОГО ЛИДЕРСТВА Джека Уэлча

Лидеры в модели 4Е (Energy, Energizers, Edge and Execute) представляют собой само совершенство: они исполнены энергии, могут четко сформулировать свое видение и заря­жать энергией других, являются агрессивными соперника­ми и постоянно добиваются своих финансовых целей.

Данная книга преследует четыре цели:

1. Детально и наглядно представить модель лидер­ства Джека Узлча - 4Е, официально известную как модель «4Е лидерства General Electric», а также историю ее развития и т. д. Из книги вы узнаете, что модель 4Е сформировалась после более чем десятилетнего пребывания Уэлча на посту СЕО в GE;

2. Создать особые способы применения модели, ко­торые могут быть реализованы для наращивания про­изводительности во всех звеньях организации. Вели­кие идеи не дают результата, пока их не начнут правильно применять. В книге приведены практи­ческие рекомендации по применению модели 4Е, которые при последовательном внедрении при­несут вам и вашей компании положительные ре­зультаты и деловой успех;

3. Оценить полезный эффект модели 4Е, обратив­шись к мнениям других экспертов, которые могут под­твердить эффективность элементов этой модели и разъяснить особенности их внедрения. Ссылки на работы ведущих экспертов приводятся по всей книге, которые создают дополнительный ракурс рассмотрения модели лидерства 4Е. Среди цити­руемых авторов такие выдающиеся специалисты, как Питер Друкер («Практика менеджмента»), Питер Сенге («Пятая дисциплина), Джим Коллинз («От хорошего к великому»);

4. Показать, как модель 4Е повлияла на «следующее поколение» выдающихся руководителей бизнеса. Во второй части книги будет подробно рассказано, как пять «вы­пускников» школы лидерства Уэлча применили на практике полученные знания и какие выводы можно сделать из их стратегии и действий.

Несмотря на то что существует дюжина книг, превозносящих достоинства методов ведения бизнеса Уэлча, пока еще мало написано о его мо­дели лидерства 4Е. Это непозволительная ошиб­ка авторов книг о менеджменте, так как Уэлч, как неопровержимо свидетельствуют факты, очень много знает о том, чего стоит быть успешным руководителем большой организации. Ведь имен­но модель лидерства 4Е была сердцевиной его успеха.

Дж. Уэлч более 20 лет возглавлял GE. За это вре­мя он преобразовал вполне успешную производ­ственную организацию в выдающуюся гигантскую производственную и сервисную компанию. Он уве­личил стоимость компании более чем в 30 раз. Он добился всего этого благодаря тому, что игно­рировал наиболее почитаемые в GE традиции (например, за это время он приобрел более сот­ни компаний), использовал практику «крутых ре­шений» (уволил более 100 тысяч рабочих), транс­формировал замкнутую и рутинную корпоратив­ную культуру GE (уволил разработчиков стратегий и заставил менеджеров прислушиваться к ра­бочим).

Но больше всего времени Уэлч уделял подбору и развитию лидеров. (При Уэлче GE указала на дверь большому числу руководителей высшего звена, — больше, чем какая-либо компания в исто­рии.) Однажды Уэлч справедливо заметил, что «самые сообразительные в мире люди нанимают таких же очень сообразительных людей», но прав­да заключается в том, что он искал БОЛЬШЕ, чем просто сообразительных людей.

Идея 4Е позволила ему найти и подготовить лидеров, которые соответствовали бы высокоэнергетичной и подчеркнуто результативной корпора­тивной культуре GE. Те, кто набирал высокие баллы по всем категориям «Е», были людьми, кото­рые в конечном счете помогли Уэлчу достичь его цели — создать самую конкурентоспособную орга­низацию в мире.

Что представляют собой четыре свойства, ко­торыми должен обладать исключительный лидер?

ЛИДЕР 4Е обладает энергией

ЛИДЕР 4Е заряжает энергией других

ЛИДЕР 4Е обладает волей к победе

ЛИДЕР 4Е исполняет задуманное

Энергия: Уэлч говорит, что энергичные люди больше всего на свете любят идти «вперед, вперед и вперед». Мы все знаем людей такого типа — они обладают безграничной энергией и, просыпаясь, испытывают непреодолимое желание броситься в бой. Такие люди перемещаются со скоростью 95 миль в час в мире, который двигается со ско­ростью 55 миль в час.

Умение заряжать своей энергией других, заряжаю­щие энергией лидеры знают, как вдохновить дру­гих на выполнение задач. Они обрисовывают в общих чертах свое видение дела и будят в осталь­ных желание действовать в рамках своего видения. Заряжающие энергией лидеры знают, как поднять людей на крестовый поход. Не будучи самолюби­выми, они оказывают доверие другим, когда все идет хорошо, и готовы взять ответственность на себя, если дела пойдут скверно.

Почему? Да потому, что они знают, что дове­рие и готовность взять на себя ответственность с их стороны прибавляют сил и энергии подчинен­ным и коллегам.

Воля к победе, это — агрессивные соперники, ко­торым присущ подлинный дух соревнования. Они знают, как принимать по-настоящему трудные ре­шения, и никогда не поддаются давлению обсто­ятельств. Эти лидеры не колеблются и не пасуют перед выбором. Они умеют принимать решения, которые Питер Друкер назвал «жизнь или смерть»: прием на работу, повышение по службе или уволь­нение — каким бы трудным ни был выбор, они най­дут правильное решение.

Исполнительность: первые три Е необходимы, но без воплощения на практике в них мало проку. Люди, способные добиться намеченного, понима­ют, что активность и производительность — разные вещи. Самые лучшие руководители знают, как пре­творить энергию и волю к победе в жизнь. Они знают, как надо действовать.

Лидеры типа Е следуют друг за другом

Никто, включая Уэлча, не утверждает, будто модель 4Е описывает лидерство целиком и полно­стью. К примеру, есть качества, которые являются очевидными предпосылками 4Е. Это — прямота, твердый характер и деловая этика, представляю­щие собой краеугольные камни лидерства,— своеобразные «критерии допуска» на ключевые, лидер­ские позиции.

Не обладая такими качествами, менеджер прак­тически наверняка окажется не на высоте, когда дойдет до дела. Менеджеры, у которых ощущается недостаток прямоты, например, могут обладать всей энергией мира. Но они, скорее всего, не завоюют расположения коллег или не найдут в себе моральных сил для лидерства.

Существуют также качества, которые логично вытекают из 4Е. Для оценки кандидатов от демок­ратической партии в ходе последней президент­ской избирательной кампании Уэлч (в статье, помещенной в приложении к The Wall Street Jour­nal) использовал модель 4Е (следует отметить, что Уэлч — ярый республиканец). Составляя рейтинг кандидатов, он включил в свою формулу лидерства дополнительный компонент:

страсть. По убеждеию Уэлча, модель лидерства должна включать именно страсть. Самые лучшие лидеры — те, у кого дело спорится. Качества, описанные четырьмя Е, находятся где-то «между» открытостью и страстью. Они ча­стично перекрывают друг друга, находятся во вза­имодействии и, следовательно, могут быть выст­роены в жесткой последовательности. Тем не менее, как показано на схеме, имеет место их определенное логическое развитие.

Все начинается с энергии. Без нее менеджер столкнется с большими трудностями, «заряжая» других. Лидер, который не в состоянии заряжать работников энергией, не будет обладать реши­мостью, столкнется с трудностями при последо­вательном исполнении решений. Заряжать энер­гией означает не что иное, как способность вдох­новлять других. Ведущие специалисты в области менеджмента сходятся во мнении, что это умение вдохновлять людей является ключевым условием эффективного лидерства. Джон Коттер из Гар­вардской школы бизнеса полагает, что лидерство в большой и сложной организации включает три «подпроцесса».

Помимо определения направления развития компании и организации общих усилий, лидер дол­жен обладать способностью мотивировать и вдох­новлять. Поддерживать «движение людей в пра­вильном направлении, несмотря на основные политические, бюрократические барьеры и огра­ниченные ресурсы, обращаясь к основополагаю­щим и зачастую неистощимым человеческим по­требностям, ценностям и чувствам.

Джек Уэлч 101

Существует мало видов деятельности, сравни­мых по сложности с постом исполнительного ди­ректора крупной организации. Питер Друкер, ле­гендарный исследователь различных областей ме­неджмента, писал, что руководящая работа край­не трудна и напоминает дирижирование оперой. «У вас есть звезды, и вы не можете приказывать им; у вас есть группа поддержки и оркестр; у вас люди находятся за сценой — рабочие; у вас есть пуб­лика. И каждая группа участников разительно от­личается от другой».

И сыграть все правильно по нотам сейчас зна­чительно труднее, чем 50 лет назад. По оценке жур­нала Fortune, только за последние 12 месяцев уво­лились или были уволены главы 500 крупнейших компаний.

Уэлч возглавил GE в 1981 году. Это время со­впало с бурным периодом, когда многие правила корпоративной игры подвергались драматичным и постоянным изменениям. Глобализация, персо­нальные компьютеры, бросовые облигации Май­кла Милкена, корпоративная реструктуризация — все эти силы схлестнулись в начале 1980-х годов и произвели революцию в мировом бизнесе.

Внешние наблюдатели и работники компа­нии отмечают, что в первые годы своего руко­водства GE Уэлч сделал многое для того, чтобы разрушить компанию, а не спасти ее. Он был уверен, что именно масштабы GE в значительной степени сковывают ее развитие. По его мнению, компания стала медленной и бюрокра­тичной. Когда Уэлч занял должность, GE с ее 43 «стратегическими подразделениями» считалась образцовой организацией. Когда компанию обсуждали в школах бизнеса, отмечали, что ее организационным принципом стала ответствен­ность. И хотя старшие руководители GE все еще расхаживали тогда с важным видом, дела в ком­пании катились под гору.

Или вы делаете свое дело лучше всех, или это дело долго не протянет.

Руководствуясь этими соображениями, Уэлч действовал решительно: распродал более 100 ком­паний и уволил более 100 тысяч работников. После трех лет закручивания гаек и реструктуризации на уровне ДНК мало кто мог узнать гордую старую компанию.

Но это было только начало. Уэлч назвал тоталь­ную реструктуризацию аппаратной фазой трансфор­мации компании. Следующий шаг (еще более важ­ный для благополучия компании, но сопряженный с риском) Уэлч назвал программной фазой. На этом втором этапе трансформации основной упор был сделан на моральный фактор и ускорение темпов роста производительности. Эти два фактора, по мнению Уэлча, могли в ближайшие десятилетия как вознести компанию на вершину, так и разру­шить ее до основания.

ЛИЦОМ К РЫНКУ

Лидер 4Е усвоил главный урок (данный Питером Друкером и воплощенный Джеком Уэлчем). Урок заключается в том, что результат существует только вне компании, на рынке, где потребители принима­ют решение. Результаты не могут находиться внутри помещений компании независимо от того, какой тра­дицией успеха они освящены. Уэлч отметил: GE на протяжении более десяти лет была компанией с век­тором «от компании к рынку». Но обратная направ­ленность — великая идея. Он также обещал, что с этого времени его компания никогда не будет производить продукт... который не будет продуман с точки зрения потребителя.

В некоторой степени, конечно, сам Уэлч при­дал особую остроту этической стороне дела, рас­продавал многочисленные производства и уволь­нял сотни работников. Теперь он понимал, что пора придать делу другой оборот. Ему нужно было найти выход на нижние уровни организа­ционной структуры и там провести еще большие изменения. Ему нужно было не только заново создать корпоративную этику, но и заставить сотрудников работать на более высоком уровне. Вернуть прежнее было недостаточно; компания должна была достигнуть беспрецедентных уров­ней производительности.

Ключевой аспект этой глобальной задачи состоял в том, чтобы переориентировать GE с внутренней перспективы на внешнюю, ориентированную на рынок. Уэлч действовал поэтапно, обменивая менед­жеров оптом: стоявших спиной к рынку он менял на тех, кто развернулся к нему лицом и стремился уло­вить движение рынка. Так СЕО своевременно заме­нил почти всех топ-менеджеров компании, лично подобрав им преемников со стороны.

Уэлч не переложил ответственность за реали­зацию изменений на своих менеджеров. Вовсе нет! Во время внедрения коренных и далеко идущих изменений сам Уэлч стоял во главе реформ. Он как должное принимал то, что люди плохо относят­ся к переменам. Он верно рассчитал, что един­ственный способ реализовать новые идеи и стра­тегии в том, чтобы руководить этими изменени­ями лично. Ему пришлось возглавить и лично реализовать все свои ныне известные инициативы: от стратегий № 1, № 2 до программы повышения качества «Шесть сигм».

История о том, как Уэлчу удалось реализовать свои идеи и удержать результат, имея сотни тысяч работников в штате, содержит находки и анализа ситуаций, необходимые для менеджеров органи­зации любого уровня.

Эволюция модели 4Е

Модель лидерства 4Е не явилась Уэлчу как оза­рение. Он перепробовал несколько различных моделей лидерства, причем каждая впоследствии обо­гащала последующую.

В свои первые годы руководства GE Уэлч со­здал предшественницу модели 4Е. Ее составными частями были голова, сердце и характер. «Голова», со всей очевидностью, имеет отношение к знаниям и компетентности человека. Под «сердцем» под­разумевается «мягкий» опыт сочувствия и пони­мания, которые, как считал Уэлч, необходимы для развития открытой, искренней корпоративной культуры, которую он стремился создать. «Харак­тер» означает уровень уверенности в себе, необ­ходимый для принятия жестких решений.

Уэлч полагал, что значительно проще найти лидеров с «головой», чем подготовить лидеров с «характером» и «сердцем». Уэлч видел, что в компании имеется множество сообразительных менеджеров, но было немного таких, которые были бы одновременно достаточно уверены в себе для принятия жестких решений и могли проявить достаточно сочувствия, искренности и открытости.

Такой упор на сочетание «сердечных» и «харак­терных» качеств в концепции Уэлча может вызвать у некоторых удивление. В конце концов, ведь он завоевал репутацию безжалостного, но толково­го руководителя корпорации. (Журнал Fortune назвал его одним из самых жестких американских боссов. Он же не придавал этому ярлыку никакого значения вплоть до дня своей отставки.)

Тем не менее, с точки зрения Уэлча, его лич­ные действия и модель «голова, сердце, характер» были тесно взаимосвязаны. Как он убедился, ре­шение об увольнении неисполнительных работ­ников и распродаже неэффективных линий биз­неса вызрело на почве его приверженности к модели «голова, сердце, характер». Уэлчу как ру­ководителю присуща воля к борьбе, к победе, которой он хотел наделить всю свою компанию. Он предложил правильный план (голова), прини­мал необходимые ~~ пусть жесткие — решения (ха­рактер) и собирал вокруг себя людей (сердце).

Поиск по сайту: