Инструменты японского менеджмента

(диаграмма Иссикавы, канбан, JIT).

Основная идея системы «Тоета» заключается в том, чтобы «поддерживать непрерывный поток продукции на заводах с целью гибкой перестройки производства при изменении спроса».

Возникает вопрос. На первый взгляд «непрерывность потока» и «перестройка» несовместимы. Японские управленцы нашли выход в том, что они по существу отказались от производства продукции крупными партиями и создали непрерывно-проточную системы многопредметного производства, выпускают изделия малыми партиями.

Японцам удалось найти способ производства без запасов. Японская модель производства в отличие от американской, базируется на практически полном отказе от страховых запасов. Более того, управляющие намеренно дают работникам возможность полностью испытать на себе последствия простоев. В результате весь персонал постоянно занят выявлением причин сбоев в производстве и поиском путем повышения надежности и запаса прочности системы управления. После выявления и устранения причин простоев, управляющие еще больше уменьшают страховой запас, порождая дополнительные усилия по улучшению организации производства со стороны персонала.

Концепция «Тоеты» предполагает гибкое использование рабочей силы, что означает изменение количества занятых рабочих в зависимости от спроса, а также творческое мышление и внедрение новаторских идей.

В целях реализации этих идей на «Тоете» применяются следующие методы:

1) система «канбан» для обеспечения функционирования системы производства «точно вовремя».

2) методы «выравнивания» производства продукции, приспособленного к изменениям спроса.

3) сокращение времени переналадки оборудования с целью сокращения общего времени производства.

4) нормирование работ для обеспечения сбалансированности производственных операций.

5) рациональное размещение производственного оборудования и использования универсально подготовленных рабочих-многостаночников в целях реализации концепции гибкого применения рабочей силы.

6) совершенствование деятельности кружков качества и система поощрения рационализаторских предложений, что сокращает численность рабочей силы и стимулирует моральный фактор.

7) внедрение системы визуального контроля с целью реализации концепции автономного контроля качества продукции на рабочем месте.

8) внедрение системы «функционального управления» с целью распространения на всю фирму методов контроля качества продукции.

Рассмотрим подробно выше перечисленные методы.

Производство «точно вовремя» означает, что в процессе сборки автомобиля необходимые детали должны быть доставлены на конвейер в необходимое время и в необходимом количестве. Рабочие, обслуживающие какой-либо этап процесса производства, получают по своему заказу с предшествующего участка необходимые детали в требуемом количестве и в нужное время. При такой системе на карточке, называемой «канбан», указано, сколько и каких деталей требуется изготовить. «Канбан» направляется рабочим предшествующего участка. В результате многие участки на заводе становятся связанными между собой напрямую. Эти внутризаводские связи позволяют лучше контролировать необходимое количество выпускаемой продукции. Система «канбан» является механизмом организации непрерывного производственного потока, способного к гибкой перестройке и протекающего потока, способного к гибкой перестройке. Система «канбан» – визуальная система записи информации. Практически она представляет собой систему циркулирования карточек – заказов на изготовление продукции.

Система циркулирования этих карточек напоминает расширяющиеся круги по воде, образованные брошенным камнем. Этим камнем является информация о запросах потребителя. Потребитель (покупатель готовой продукции) диктует номенклатурный план производителю. Т.е. не заготовительное производство определяет работу выходного, а наоборот.

Т.о. можно сделать вывод, что графики производства не пересматриваются, а только формируются движением карточек «канбан», так как до снятия карты отбора продукции графика изготовления практически нет. В системе «Тоета» не ощущается изменений плана, так как план производства формируется на каждый день.

Т.о., «канбан» является информационной системой, обеспечивающей оперативное регулирование качества произведенной продукции на каждой стадии производства. И пока не будут точно выполняться все необходимые условия системы «канбан» (т.е. рациональная организация производства, оптимальное нормирование работ, сбалансированность производства и т.д.), систему «точно вовремя» будет трудно реализовать, несмотря на то, что система «канбан» будет функционировать.

Работы по нормированию операций на «Тоете» определяют главным образом последовательность и режим различных операций, выполняемых рабочими-многостаночниками.

Производственные нормы указаны на двух различных картах:

· на карте последовательности технологических операций;

· на технологической карте, которая вывешивается для всех рабочих. В ней указывается продолжительность цикла производства деталей – штучное время, последовательность технологических операций и нормативный производственный задел.

«Кружок качества» – это небольшая группа рабочих, которые изучают различные методы и приемы контроля качества. Часть из них занимается этим постоянно, часть – эпизодически при возникновении проблем непосредственно на рабочих местах. Конечной целью «кружков качества» является развитие у рабочего качества хозяина, предоставление каждому возможности быть выслушанным и признанным. В «кружках качества» задействованы все работники фирмы. На каждом предприятии существуют комитеты содействия «кружкам качества».

Формирование того или иного «кружка качества» производится в соответствии с проблематикой, на которую будет направлена его деятельность.

В фирме «Тоета» существует своеобразная система поощрений, которые делятся на три категории:

ü поощрения за рацпредложение;

ü поощрения «кружков качества» и приз компании.

Поощрения за рацпредложение включает премии, устанавливаемые за разработку темы, зарегистрированной «кружком качества». Когда разработка темы завершается, то может быть присужден приз за участие. Это денежная премия, которая выплачивается раз в месяц или раз в два месяца. Одна треть получивших поощрение за рацпредложение получает приз консультанта, а одна треть награжденных этим призом – приз координатора. Эти виды премий присуждаются один раз в 6 месяцев.

По одному предложению из каждого цеха завода отмечается премией заводского комитета по содействию «кружкам качества». Более того, каждый заводской комитет рекомендует примерно четыре предложения на соискание «Золотого» и «Серебряного» приза компании.

Концепция системы управления производством компании в Японии максимально использует характерные особенности Японии. Вообще, для японцев характерны:

1) групповое сознание, чувство равенства, желание улучшать и усердие, порожденное многолетней историей общества;

2) высокий уровень квалификации как результат высокой образованности;

3) сосредоточение повседневных жизненных помыслов вокруг работы.

Эти признаки находят отражение и в области предпринимательства. Такие привычные для японцев явления, как системы пожизненного найма, профсоюзы, создаваемые компаниями, одинаковое положение рабочих и служащих на производстве и возможность для рабочих выдвинуться на руководящие должности, сослужили хорошую службу в укреплении единства между компанией и рабочими.

Принципы, применяемые в работе «Тоеты»:

1) принцип «полного использования способностей рабочих». Он направлен на использование наилучшим образом имеющейся в Японии благоприятной трудовой среды. «Тоета» разработала систему, назвав ее «уважение к человеку» и выделив в ней следующие основные моменты:

a) исключение лишних движений рабочих;

b) обеспечение безопасности на рабочих местах;

c) предоставление рабочему возможности проявлять свои способности, возлагая на него большую ответственность и наделяя большими полномочиями.

2) Проявление рабочими своих способностей. В Японии глубоко убеждены в том, что создание системы, при которой рабочие могли бы активно участвовать в управлении производством и совершенствовании своих рабочих мест, а также полностью проявлять свои способности, послужив основой для формирования среды, в которой уважение к человеку будет на самом высоком уровне.

Первым шагом в этом направлении является предоставление рабочим «Тоеты» права останавливать производственную линию.

Русские люди не способны к экономии. В течение 70 лет Советской власти приучили нас, что нет ничего своего, есть только общее. Поэтому в подходе к управлению персоналом не лишним было бы введение таких методов, как поощрение за экономию сырья, материалов, энергии, оборудования. Причем поощрение должно быть денежным, либо в форме определенных льгот, а именно: дополнительный отпуск, бесплатная путевка, обеспечение необходимыми товарами и услугами. Никаких грамот и призов, потому что ради «бумажки» никто не станет ломать голову и спину, чтобы сэкономить даже самое дорогостоящее сырье. Работника нужно заинтересовать не морально, а материально.

«Кружки качества», такие актуальные в Японии, в России пока не нашли своего применения. Русский человек может поделиться «своими соображениями» в узком кругу. Поэтому необходимо сократить путь – работник-начальник. Горизонтальные связи более актуальны и выгодны как для работников, так и для менеджеров. Никто не может лучше знать свое рабочее место с его недостатками и несовершенствами, как сам работник, который знает, что в случае эффективности и необходимости, его рациональное предложение не будет долго «подниматься» по служебной лестнице, а сразу же достигнет уровня, на котором принимают необходимые решения. Большое значение на предприятиях России должно уделяться подбору людей в коллектив. Члены коллектива должны подходить друг другу не только по душевным качествам, интересам, но и желательно по возрасту. Группа, собранная таким образом, будет отличаться большой результативностью.

Поиск по сайту: