Управление персоналом в США

Рассмотрим те особенности, которые используются при управлении как всей организации, так и персоналом фирм в Америке. В США можно выделить следующие характерные черты эффективного управления. Среди этих черт:

1) ориентация на энергичное и быстрое действие;

2) постоянный контакт с потребителем;

3) представление людям определенной автономии, поощряющей их предприимчивость;

4) рассмотрение людей как главного источника повышения производительности труда и эффективности производства;

5) связь с жизнью, усиленный акцент на одну (или несколько) имеющую ключевое значение ценность данного бизнеса;

6) ограничение своей деятельности лишь тем, что знаешь и умеешь лучше всего;

7) простота форм управления, немногочисленность управленческого штата;

8) одновременное сочетание в управлении свободы в одном и жесткости в одном.

Рассмотрим способы управления персоналом в США на примере такой преуспевающей корпорации, как ИБМ.

В соответствии со сложившимся в ИБМ разделением труда, вся деятельность корпорации координируется несколькими национальными и региональными центрами, тогда как органы оперативного управления разбросаны «по периферии»; однако вопросы стратегии решаются в международных центрах (находящихся главным образом в США, Европе и Японии). Такая стратегия управления характерна для ИБМ. Ее страновые подразделения отвечают в основном за оперативное планирование. Региональные центры служат главным образом координаторами деятельности ИБМ и осуществляют стратегическое планирование.

Метод управления персоналом в этой корпорации можно назвать контролированной анархией. Большое внимание при управлении персоналом придается подготовке и обучению специалистов фирмы, которая проводится регулярно и направлена на полное развитие их профессионального потенциала. Особый дух, царящий в ИВМ, поддерживается благодаря делегированию полномочий, которая позволяет каждому полностью реализовать свой потенциал во благо ИБМ.

Специалисты проходят глубокий курс обучения на практике в результате перемещений на разные должности и в различные

Специалисты ИБМ сами потребовали бы расширение полномочий, но руководство корпорации способствует тому, чтобы такое перераспределение происходило в действительности, создавая своеобразную форму анархии, при которой в некотором смысле подрывается линейный авторитет руководителей, и это заставляет действовать их не как обычных начальников - демагогов в системе с иерархической структурой подчинения, а как лидеров, координирующих совместные усилия членов своей группы. Существование таких иерархических ячеек поддерживается мощной сетью горизонтальных связей. Действенности системы горизонтальных связей помогает негласно поощряемая деятельность большого количества «фиксеров» – специалистов высшего ранга, не занимающих руководящих постов, но владеющими собственными методами решения проблем в рамках очень сложной (и бюрократизированной) системы управления ИБМ. Другая составляющая силы ИБМ как организации связана с управлением корпорацией, осуществляемым высшим руководящим звеном.

Если просматривать «сверху вниз» основные уровни управления, начиная с Армонка, то окажется, что его слабейшее звено находится на низшем уровне руководства; в ИБМ очень тщательно отбираются руководители высшего звена. Это делается многими способами: от оценивания их качеств, как руководителей на основе замечаний подчиненных в опросах общественного мнения сотрудников до оценки результатов выполнения заданий по получению доходов и прибылей.

Система найма а ИБМ: в США, также, как в Японии на каждое место имеется до 100 заявлений. ИБМ может нанимать на работу в качестве рядовых сотрудников людей, которые во многих других организациях квалифицировались бы как директора, и может платить им как директорам.

В ИБМ существует требование, которому должны удовлетворяться все пытающиеся поступить специалисты. Они должны выдержать тест «на соответствие». Теоретически, речь идет о гарантии минимальных «вычислительных» способностей претендента, необходимых для понимания сложностей компьютеризированных процессов. Это тест уровня интеллекта, гарантирующий, что все специалисты, занимающие в ИБМ ключевые посты, обладают высокими интеллектуальными способностями.

Решающим элементом в структуре управления компанией, является передача максимальных полномочий от руководителя к подчиненным на всех уровнях управления. Это становится возможным, когда к работе привлекаются специалисты высокого класса. Практика делегирования полномочий поддерживается всей политикой ведения дел в ИБМ. Каждый служащий располагает максимальной властью для выполнения возложенных на него функций и несет всю полноту ответственности за свои действия по её осуществлению. От администрации требуется в первую очередь не столько контроль за этими действиями, сколько поддержка каждого специалиста. ИБМ преуспела в разделении своей оперативной структуры на ячейки, функционирования каждой из которых может автономно обеспечиваться одним человеком.

Эта система лучше всего работает на уровне низовых исполнителей, поскольку ответственность за всю деятельность ИБМ, затрагивающую интересы покупателей, несет исключительно торговый представитель. Торговый представитель получает полномочия, позволяющие ему гарантировать выполнение тех задач, за которые он отвечает.

Таким образом, ИБМ состоит из примерно 400 тыс. индивидуалистов, каждый из которых владеет собственной «территорией» с определенными границами. Принцип индивидуализма поддерживается также уверенностью работников в сохранении места. Ведь в ИБМ, как и во многих компаниях Японии, существует принцип пожизненного найма.

Чтобы гарантировать эффективность управления кадрами, в ИБМ полагается каждому руководителю иметь не более семи подчиненных.

Более важным представляется фактор сильной корпоративной традиции, способствующей развитию сотрудничества между многими разрозненными элементами корпорации. Ведь особой мощи ИБМ и добилась, в частности, благодаря системе горизонтальных связей, или связей между отдельными людьми при выполнении работ. Эти связи, выходящие «за границы» отдельных подразделений, облегчаются благодаря тому, что частично это является результатом политики единого статуса, направленной на то, чтобы разрушить барьеры между администрацией и остальными служащими. Руководитель в ИБМ может рассматриваться как один из специалистов. На бумаге структура управления ИБМ имеет вид обычной пирамиды, но за ней скрыт тот факт, что важнейшим элементом корпорации является горизонтальный нижний слой, а слои, расположенные выше, во многих отношениях представляются «преходящими».

Организационное воплощение, найденное в ИБМ, отличается большей глубиной, чем решения, предлагаемые японскими компаниями т.к. обусловлено в основном повышением роли отдельной личности, а не роли группы, которая составляет базис японского варианта. В ИБМ работникам гарантируется такая же защищенность, как и в Японии, и так же культивируется чувство принадлежности к корпоративной культуре, но в отличие от Японии в ИБМ это достигается не ценой создания жесткой структуры управления ее распределения полномочий но горизонтали.

Модель ИБМ основывается на уважении личности и не требует ее полного подчинения групповым интересам. В ИБМ не требуют, чтобы служащие собирались каждое утро исполняли хором гимн компании. Тем не менее, в ИБМ делается акцент на групповой стиль работы, а особенно групповой работы руководителей в нижних слоях управления. В ИБМ считают, что руководство должно проводить большую часть времени на совещаниях. Считается, что эти совещания составляют существенную часть управленческих процессов. Обычно, такие совещания проходят как диалог между равными по положению, а не между руководителями и подчиненными. Это не только усиливает горизонтальные связи, но и сокращает время, которое руководитель мог бы использовать, чтобы вмешиваться в деятельность непосредственно занятых производством специалистов.

Роль руководителя в ИБМ оценивается скорее как роль лидера ( в духе «теории У»).

В ИБМ используется прием, когда руководители (в основном среднего звена) могут перемещаться с места на место, так что они редко остаются на одном месте больше двух лет. Несомненно, что главным выигрышем от такой политики служат повышение опытности руководителей, расширение их кругозора и уменьшение вероятности потери ими чувства новизны.

Для оценки способности руководителя применяются тесты – опросы общественного мнения, в которых работники детально оценивают своего руководителя. Это очень строгий тест, так как сотрудники ИБМ особенно искушены в оценивании роли администрации и недостатков в ее работе. В ИБМ безжалостно снимают с должности руководителя, который достиг своего уровня некомпетентности.

Каждые два года руководство ИБМ проводит реорганизации, что считается вопросом принципа. Это позволяет «перетасовывать» структуру организации, предоставляя возможность людям расширить свой профессиональный опыт. Перемены в организации становятся средством, с помощью которого облегчается задача общего управления, т.к. в процессе проведения этих изменений регулируется только направление развития. Для подобных изменений создаются специальные рабочие группы. Они организуются в виде группы сотрудников ИБМ, обладающих возможно более широким опытом работы.

Самым мощным инструментом управления ИБМ является корпоративная культура. Эта ситуация аналогична опыту японских компаний, хотя в своей основе культура ИБМ носит не национальный, а корпоративный характер. Главным связующим звеном в ИБМ становится чувство принадлежности работников к общей культуре в виде корпорации.

Вывод: существует определенное сходство в отношении к работникам со стороны управляющего звена к работникам как американских, как и японских фирм. Это сходство связано со свободой работников, обеспечиваемой только гарантией занятости и максимальным уровнем полномочий, которые предоставляются специалистам, находящимся на низшем уровне системы. Как следствие высокого уровня подготовки сотрудников, возникающая на нижнем уровне сеть горизонтальных связей. В то же время наложение нетрадиционных ограничений на деятельность руководства среднего уровня минимизирует риск того, что оно несет урон качеству функционирования на более низких уровнях.

Следовательно, способ управления в ИБМ (и во многих корпорациях США) можно обозначить следующими принципами:

1. широкое использование скорее косвенного, чем прямого контроля за работниками, основанное, главным образом, на доверии, а не постановке задач;

2. сочетание такого контроля с корпоративной культурой, играющей направляющую роль;

3. обеспечение возможности неспециализированной карьеры в пределах корпорации, чему способствует сильная собственная образовательная система;

4. необходимость требования формального одобрения принимаемых решений большим числом работников;

и т.д.

На этих принципах основана теория Оучи или, как ее еще называют «теория z». Эти принципы великолепно начали имитировать и японцы.

Из анализа деятельности ИБМ можно сделать ряд выводов описывающих управление персоналом, характерных для Америки:

1. привлечение и удержание людей высшего калибра;

2. постоянное обучение и переобучение персонала, для того, чтобы работники удовлетворяли высшим критерием (почти 5% работников постоянно обучаются внутри компании);

3. хорошо образованные, неординарные работники максимально наделяются полномочиями с тем, чтобы их талант использовался полностью.

– поощряя индивидуализм работников, давая в то же время чувство защищенности, повышается авторитет менеджеров высшего звена, препятствуя их ненужному вмешательству в нормально протекающие процессы.

Конечным результатом такой политики является в высшей степени организованная анархия.

Практика ИБМ характеризуется процессом установления эффективных горизонтальных связей.

Для компании это совершенно необходимый элемент успешного самоконтроля за постоянными операциями на изменчивом рынке.

Преодолению барьеров между подразделениями способствует максимальное делегирование работникам полномочий, поэтому в корпорации нет препятствий к взаимодействию работников, выполняющих разные функции.

Поиск по сайту: