Электронные технологии

Управление качеством.

Управление персоналом в системе менеджмента качества

Практикум

Екатеринбург

УрФУ

УДК №№

Составитель: Э. Г. Соколова

Научный редактор доц., канд. филос. наук О. В. Охотников

Управление качеством. Управление персоналом в системе менеджмента качества :практикум / сост. Э. Г. Соколова. Екатеринбург : УрФУ, 2012. с 56.

В практикуме представлены различные проблемные ситуации, взятые из практики зарубежных компаний. Пособие ориентировано на студентов и магистрантов, изучающих различные аспекты внедрения системы менеджмента качества для использования в ходе аудиторных практических занятий и самостоятельной работы.

Библиогр.: 3 назв. Рис. 1.

Подготовлено кафедрой Управления персоналом и психологии

© Уральский федеральный

университет, 2012

СОДЕРЖАНИЕ

Введение...................................................................... ..........................4

1. Современные сталелитейные технологии .................................... .4

2. Электронные технологии..................................................................7

3. Могут ли «Шесть сигм работать в здравоохранении»?................ 9

4. Ротационный компрессор............................................................... 10

5. Стратегия компании «Stroh Brewery».............................................13

6. Стратегически узкое место .............................................................14

7. Сталелитейная компания ................................................................15

8. Осечка с бронированием ................................................................17

9. Ресторан и микропивоварня ..................................................... ....18

10.Секреты успеха интернет-торговли ............................................19

11.Компания «Gold Star Chili» ...........................................................21

12.Опыт университета штата ................................................. ..........22

13.Оборудование, которое не изменило мир ...................................24

14.Компания «Metropolitan Water Works».. ......................................25

15.Перепроектирование процессов в «McDonald's.» .......................26

16.Отель «Plaza» .................................................................................27

17.Самоуправляемая команда на сыроварне ..................................28

18.Могут ли команды заниматься продажами?................................30

19.История о сидящем на мели путешественнике............................31

20.Озадаченный менеджер .................................................................32

21.Грубый ночной портье...................................................................33

22.Кандидат МВА .............................................................................34

23.Дэвид Кирнс и трансформация «Xerox» .....................................35

24.Сила лидерских команд .................................................................37

25.Ситуационное лидерство на практике..........................................40

26.Ночные кошмары Кросби и качество ........................................ .41

27.Путь компании «Eastman»............................................................. 42

28.Притча о зеленой лужайке ........................................................... 44

29.Компания «Westerfield Construction».............................................45

30.Служащий отдела бронирования .................................................47

31.Кошмар при бронировании ....................................................... .47

32.Компания «Skilled Care Рharmacy».............................................. .49

33.Доверие через качество в компании «Gerber»............................51

ВВЕДЕНИЕ

Практикум предназначен для развития у студентов навыков анализа результативности деятельности предприятия исходя из критериев системы менеджмента качества.

Практические ситуации представляют деятельность предприятий в производственной сфере, сфере услуг и социальной сфере. Студенты, рассматривая описанные ситуаци, имеют возможность определять ключевые аспекты, где принимаются правильные или ошибочные решения, приводящие к потере репутации, убыткам или даже разрушению предприятия.

Практикум призван дополнить материалы теоретического курса и углубить знания по дисциплинам «Управление качеством», «Управление персоналом в системе менеджмента качества». Каждая практическая ситуация завершается вопросами, которые являются учебным аналитическим заданием. При ответах на вопросы необходимо руководствоваться базовыми принципами менеджмента качества, моделировать оптимальные решения, которые могут быть приняты в подобных ситуациях на их основе.

Для правильных ответов на вопросы студент должен иметь базовые знания стандартов ИСО9000 (Основные понятия и принципы), ИСО9001, ИСО9004.

1. Современные сталелитейные технологии (Modern Steel Technology, Inc)[1]

Modern Steel Technology, Inc. (MST) — поставщик компонентов из упрочненной стали и запасных частей, изготавливаемых по специфи­кациям заказчиков, для предприятий тяжелой промышленности со всего мира. На сталелитейные заводы и горнодобывающие компании приходится 75 % ее продаж, оставшиеся 25 % — на алюминиевую, бу­мажную, химическую и цементную отрасли. Основные группы про­дуктов — приводы, сцепления, колеса и ролики.

MST управляет тремя предприятиями: двумя в Пенсильвании и одним в Канаде. Всего на его предприятиях трудятся 374 человека. Миссия MST сформулирована так: «Служить нашим заказчикам, про­изводя и доставляя продукцию отличного качества; сохра­нять свою приверженность политике постоянного совершенствования и поставлять долгосрочную ценность нашим акционерам». Каждый год президент и его команда встречаются на выездных заседаниях, чтобы разработать и уточнить план на следующий год, обсудить цели, стратегии и задачи и принять решения по мощностям, персоналу и качеству. Затем этот план спускается менеджерам среднего звена для изучения и высказывания предложений. Менеджеры анализируют годовой план и на его основе устанавливают собственные ежемесяч­ные цели по продажам, производству, запасам, задолженности, рас­ходам и доходам. Доступ к этим планам имеют все сотрудники. Каж­дые три месяца менеджеры анализируют текущее выполнение плана в своем подразделении и представляют результаты анализа президен­ту. Если плановые показатели не достигнуты, обсуждаются предложения по совершенствованию работы и коррекции действий, чтобы устранить отставание.

MST осознает свою социальную ответственность. В основном эти­ми вопросами занимается персонал, работающий в штаб-квартире, в Пенсильвании. Главный исполнительный директор компании со­стоит членом совета United Ways, совета Fine Arts Council и других местных муниципальных программ. Ежегодно сотрудников MST по­ощряют принимать участие в мероприятиях этих органов. Деятель­ность MST соответствует регулирующим положениям Агентства по защите окружающей среды и положениям Закона о технике безопасности и гигиене труда (Occupational Safety and Health Act, OSHA). В компании регулярно проводятся рентгеновские обследования сотрудников; для них орга­низуются семинары по вопросам здоровья.

Руководство MST хорошо понимает сущность требований своих заказчиков. В очень конкурентной отрасли неспособность удовлетво­рить запросы потребителя обычно приводит к его потере. Например, заказчики из стран Европейского сообщества требуют наличия сер­тификата ISO 9000, который MST смогла получить в июне 1995 г. Степень удовлетворения заказчиков в значительной степени зависит от показателей своевременной доставки продукции и ее качества. Каждый год менеджеры, отвечающие за производство роликов, посе­щают всех своих заказчиков и проводят анализ показателей своей продукции. Часто в ходе этих встреч и обсуждений определяются скры­тые запросы заказчиков, после чего MST старается отыскать способы их удовлетворения.

В MST для отслеживания квот, заказов, запасов, графиков и заку­пок применяется информационная система на основе универсальных вычислительных машин. Сетевые персональные компьютеры позволяют различным подразделениям получать и оценивать одну и ту же инфор­мацию. Отделы имеют доступ только к тем базам данных, которыми они пользуются. Например, отдел качества контролирует своевремен­ность доставки, время цикла и затраты. За годы работы в эту систему внесено несколько улучшений. Например, раньше методики по тер­мической обработке роликов дублировались в докумен­тах металлургического отдела и отдела термической обработки. Это приводило к ошибкам, если данные уточнялись в документах только одного отдела. Теперь эти данные хранятся в общей базе данных, до­ступной сотрудникам обоих подразделений.

MST сравнивает показатели своего функционирования с резуль­татами конкурентов, изучая параметры роликов, выпущенных на других сталелитейных заводах. Кроме того, компания использует результаты годовых обзоров сектора подшипников, публикуемых ассоциацией производителей, что позволяет ей сравнивать свои приводы с други­ми продуктами на основе показателей функционирования и произ­водственных затрат. Для измерения показателей функционирования компания также использует индикаторы на основе затрат, связан­ных с качеством. Применяются и другие параметры, в частности зат­раты на ремонт или частота замены продукта после его поломки (эти показатели относят к категории внешних), а также затраты на по­вторные работы и отходы (внутренние). Каждый обнаруженный в компании брак регистрируется, и расходы, связанные с ним, начис­ляются на отдел, в котором этот брак появился. Все случаи появле­ния брака анализируются, чтобы определить возможные корректи­рующие действия.

Текущие результаты работы учитываются в ходе годовых оценок персонала. Работник и его непосредственный руководитель вместе об­суждают оценку и баллы, начисленные работнику. В зависимости от оценки определяется размер вознаграждения. Обсуждения также по­казывают слабости, которые могут быть у работника. Для устране­ния слабых мест ему может быть предложено пройти дополнитель­ную подготовку.

Продвижение обычно связано с появлением вакантных мест. По­этому текучесть персонала с фиксированной заработной платой от­носительно высока. В MST сотрудники компании имеют ее акции. В 1997 г. была распределена последняя акция компании, и поэтому новые сотрудники участвуют только в пенсионном плане, но не могут становиться совладельцами компании. Требования заказчиков транс­формируются в чертежи, которые готовит инженерный отдел. В них указываются размеры продукта, требования по прочности и другая информация, нужная для его производства. Приемы измерения каче­ства при контроле зависят от продукта и поэтому могут быть разными. Ключевые характеристики продукта, например размер или прочность зубчатых элементов привода, проверяются на соответствие допускам. Сотрудники, занимающиеся проверкой, получили необходимую под­готовку и сертификаты, позволяющие им умело пользоваться при­емами тестирования. Если какой-то размер выходит за пределы до­пуска, инспектор должен вызвать техника, и тот решает, требуется ли немедленная корректировка. Менеджер отдела принимает решения по превентивным действиям, позволяющим не допустить повторного появления нежелательного отклонения. MST поддерживает нефор­мальное партнерство с поставщиком заготовок, с которым встречает­ся периодически для обсуждения требований.

В настоящее время показатель своевременной доставки в компа­нии превышает 90 % по всем группам, за исключением подшипников, где уровень составляет всего 60 %. Даты доставки подшипников трудно определить, поскольку ассортимент этой продукции постоянно меняется, как и времена циклов. Кроме того, оборудование, применяемое для их производства, требуется и для выпуска других видов продукции, из-за чего те, кто планируют мощности, сталкива­ются с большими трудностями.

Вопросы для обсуждения

1.Какие резервы для улучшения результатов деятельности компании MST имеются?

2.Какие принципы менеджмента качества не соблюдены?

Электронные технологии

Tec Smart Electronics проектирует, производит и ремонтирует элект­ронные силовые устройства для самых разных производителей базо­вых моделей компьютерной, медицинской и офисной техники. Ос­новную направленность компании в обобщенном виде можно пере­дать тремя простыми словами: качество, услуги, ценность. Команда топ-менеджеров начала путь к высокому качеству в середине 1980-х гг., взяв за основу список из 14 принципов Э. Деминга. Они создали управ­ляющий комитет имени Деминга, на который возложили обязанно­сти управления процессом и лидерства по каждому из 14 принципов и провели профессиональную подготовку почти всех сотрудников, от­правляя их на семинары, проводимые Демингом. Хотя философия Э. Деминга стала своего рода «лифтом», на котором компания «въехала» в XXI век, нынешний главный исполнительный директор решил скон­центрировать усилия на критериях премии Болдриджа и начал про­цесс самооценки на основе ее критериев, чтобы выявить дополни­тельные возможности для совершенствования.

В качестве первого, подготовительного шага исполнительная ко­манда провела выездное заседание, чтобы осмыслить управленческие приемы и составить первоначальный список своих сильных сторон, который в обобщенном виде представлен ниже.

• Старшие руководители задают цели компании и направляют дей­ствия межфункциональных команд при анализе положения дел, раз­работке индивидуальных планов и презентации их сотрудникам. Каждый менеджер отдела устанавливает также вспомогательные цели, способствующие достижению корпоративных целей, и почти все сотрудники включены в команды, работающие на дости­жение этих целей.

• Старшие руководители участвуют в ежеквартальных информацион­ных совещаниях со всеми работниками, где участники обсуждают обще- корпоративные темы и получают ответы на свои вопросы. Каж­дый месяц все сотрудники получают полную финансовую инфор­мацию от своих менеджеров.

• Старшие руководители преподают на курсах в университете Tec Smart, где читают учебные курсы по управлению изменениями, обслужи­ванию потребителей, качеству и руководству; встречаются с заказ­чиками, поставщиками и партнерами по бенчмаркингу; активно уча­ствуют в профессиональной и общественной жизни организации.

• Компания собирает текущие данные по каждому подразделению и оце­нивает свои информационные требования на ежемесячных совеща­ниях старших руководителей и на заседаниях межфункциональных команд специального назначения.

• Специалисты университета Tec Smart сформулировали цели катего­рии «Шести сигм» по большинству своих процессов и трансформиро­вали измерения процессов по всем продуктным линиям так, чтобы выразить брак в долях миллиона возможных.

• Все сотрудники подготовлены к пятишаговому процессу устранения проблем: определение проблемы, сбор данных, анализ причин воз­никновения проблемы, разработка решения и осуществление необ­ходимых изменений.

• К исходным данным, требующимся для процесса стратегического планирования, относятся: обратная связь с потребителями, резуль­таты рыночных исследований и бенчмаркинговая информация, по­ступающая от заказчиков, поставщиков, конкурентов и отраслевых лидеров. Результаты анализа команды оцениваются на выездных заседаниях планирования, куда приглашаются все участвующие менеджеры, после чего вырабатываются документы долгосрочного стратегического планирования. Их обсуждают с остальным персо­налом, а также с основными поставщиками с точки зрения их осу­ществимости. После согласования этих документов команды из отдельных отделов разрабатывают подробные планы действий, где задают измеряемые цели. Главный исполнительный директор ежеме­сячно отслеживает динамику выполнения этих планов.

• В Tec Smart используется более десятка различных процессов для сбора информации о потребителях и ее проверки, для чего приме­няется ее консолидация и перекрестные ссылки.

• Все сотрудники проходят курс подготовки по взаимоотношениям с потребителями. Сотрудники из отдела обслуживания потребителей помогают сформулировать стандарты обслуживания, которые после этого регулярно отслеживаются.

• Вице-президент по продажам рассматривает все жалобы потребите­лей и разрешает их в течение двух дней. Он отвечает за то, чтобы любой процесс, из-за которого возникла жалоба, был улучшен.

• Данные о степени удовлетворения потребителей предоставляют тор­говые представители. После телефонного общения с руководителя­ми заказчиков и посещения заказчиков на местах все их сообщения о результатах общения фиксируются; данные также берутся из об­зоров степени удовлетворения заказчиков. В ходе стратегического планирования исполнительная команда анализирует и сравнивает все собранные данные.

• В Tec Smart создают самоуправляемые рабочие группы, в которых сотрудники сами принимают большинство повседневных решений, а менеджеры прежде всего занимаются вопросами наставничества и совершенствования процессов. Внештатные работники могут из­менять процессы по согласованию только с одним другим челове­ком, а торговые представители могут по своей инициативе отпра­виться к любому заказчику, если считают, что это необходимо для его обслуживания.

• В среднем сотрудник проходит курс подготовки по тематике внут­реннего качества и обслуживания продолжительностью 72 ч; подго­товка по вопросам качества обязательна для всех торговых предста­вителей, инженеров, канцелярских работников и менеджеров.

• Каждый год работа сотрудников оценивается исходя из того, на­сколько эффективно компания внедрила 14 принципов Э.Деминга. Каждый сотрудник получает от 1 до 10 баллов. Межфункциональные команды управляют разработкой продукта, предусматривающей че­тыре промежуточных анализа, которыми занимаются менеджеры ис­полнительного уровня. В конце каждого этапа процесса разработки для выявления и уточнения запросов и требований потребителей и для отслеживания динамики проводятся заседания с привлечени­ем потребителей.

• Команды по внедрению новых продуктов работают во взаимодей­ствии с инженерами-проектировщиками и заказчиками, благодаря чему проектные требования в ходе производства и тестирования удовлетворяются в полной мере. Все процессы документируются в заданных формах, заполняемых по результатам статистических про­цессов контроля. Это помогает отслеживать отклонения и получать основу для корректирующих действий. Статистические методы при­меняются и для оптимизации процессов.

• Качество оценивается при помощи внутренних аудитов, сбора мне­ний сотрудников и обратной связи от потребителей.

• Поставщики привлекаются уже на первых этапах программы разра­ботки продукта. В этот период также устанавливаются требования по качеству и для поставщиков. Материалы, поступающие от сертифи­цированных поставщиков, не подвергаются входящему контролю.

Вопросы для обсуждения

1. Обсудите, насколько приемы, используемые в Tec Smart, соответ­ствуют 14 принципам Деминга.

2. Как эти приемы соответствуют критериям премии Болдриджа? Преж­де всего, выявите, какие составляющие критериев связаны с этими приемами.

3. Каковы некоторые из очевидных возможностей совершенствова­ния компании, если исходить из критериев премии Болдриджа? Какие действия вы бы порекомендовали, чтобы Tec Smart улучши­ла свой подход и добилась отличных показателей функционирова­ния, применяя критерии премии Болдриджа?

4. Оцените деятельность компании по показателям качества для производства.

Поиск по сайту: