Помощничек
Главная | Обратная связь


Археология
Архитектура
Астрономия
Аудит
Биология
Ботаника
Бухгалтерский учёт
Войное дело
Генетика
География
Геология
Дизайн
Искусство
История
Кино
Кулинария
Культура
Литература
Математика
Медицина
Металлургия
Мифология
Музыка
Психология
Религия
Спорт
Строительство
Техника
Транспорт
Туризм
Усадьба
Физика
Фотография
Химия
Экология
Электричество
Электроника
Энергетика

ВРЕМЯ. Вопрос «К КАКОМУ СРОКУ?»



Наконец, чтобы окончательно определить цель, необходимо зафиксировать ее временной аспект — определить ВРЕМЯ или срок достижения цели. Без четко установленного срока достижения цель остается только намерением.

Определив временной интервал, в котором должен быть получен результат, мы окончательно и четко фиксируем цель. Именно наличием точно определенного срока выполнения цель отличается от намерения и желания. Наличие срока позволяет мотивировать участников на достижение цели и контролировать ход работы. Наличие срока является важной составляющей ответственности участников сотрудничества друг перед другом.

После описания отдельных компонент стоит сделать несколько общих замечаний относительно применения «Мишени Цели» при совместном целеполагании в сотрудничестве.

Иногда цель путают с желанием или намерением. Желание — это общее представление о результате, когда отсутствует дифференцированное описание того, каким критериям он должен удовлетворять и в какие сроки реализовываться. Намерение включает более подробное описание критериев результата, но без определения времени его достижения.

Только ответив на все пять вопросов, мы фиксируем цель визуально, определив все пять ее компонент и рассматривая их как единое целое. Удаление одной из компонент «Мишени Цели» делает формулировку цели неполной.

В модели целеполагания «Мишень Цели» важен баланс и взаимосвязь всех ее составляющих. Слишком подробное определение критериев ожидаемого результата в самом начале работы может снизить креативность в поиске новых возможностей достижения цели. Чрезмерно конкретно определенные критерии могут потребовать больших ресурсов и оказаться необоснованными для смысла всей работы. Поэтому при фиксировании критериев следует проверять их на соответствие смыслу цели. Если мы изготавливаем топор (результат) для колки дров (смысл), то не стоит затачивать его лезвие так же остро, как бритву для бритья (критерии). Критерии не должны быть избыточными, они должны допускать свободу творчества в процессе достижения цели. Точно так же ожидаемый результат должен соответствовать смыслу цели. Вполне возможно, что для колки дров (смысл) проще будет изготовить не топор (результат), а колун (результат), имеющий уже другие критерии.

Иногда задается вопрос: с какого компонента «Мишени Цели" следует начинать формулировать цель и в какой последовательности отвечать на пять вопросов этой технологии целеполагания?

Проведенные нами исследования по применению данной модели в группах менеджеров различного уровня показали, что чаще всего выбирается именно такая последовательность ответа на вопросы, которая приведена выше. Чуть меньшее количество менеджеров предпочитают формулировать цель, начиная с фиксации результата. На третьем месте по популярности стоит вопрос «Для кого?". Надо, однако, отметить, что последовательность ответов на вопросы определяется конкретным смыслом задачи и имеющейся информацией. Иногда заранее известен ожидаемый результат или продукт, иногда это могут быть только некоторые ограничивающие критерии, где вид продукта необходимо определить. Общий принцип применения данной технологии целеполагания — начинать с фиксации уже известных ответов на вопросы, то есть с тех областей, где имеется наибольшая ясность и ограничения.

При постановке цели часто возникают споры о том, что такое цель, поскольку люди понимают ее по-разному. Одни склонны отвечать на вопрос «Для чего?» и понимать под целью смысл работы. Другие, не думая об этом, сосредотачиваются на результате. Третьи спорят о необходимости критериев... Именно это происходило при формулировании цели в приведенном выше примере с отделом маркетинга. Правы были все участники, но каждый рассматривал в качестве цели лишь один из ее аспектов.

Будучи знакомыми с «Мишенью Цели», мы можем без труда определить, какая формулировка цели сотрудников отдела маркетинга какому из аспектов «Мишени Цели» соответствует.

В частности, формулировки «увеличить объем продаж продукции компании» и «увеличить объем продаж нового продукта» относятся к смыслу работы и «заполняют» раздел СМЫСЛ.

Формулировка «разработать и реализовать программу продвижения на рынок нового продукта» относится к результату работы и, соответственно, к разделу РЕЗУЛЬТАТ.

Формулировка «удовлетворить потребность отдела продаж в информировании покупателей» также относится к СМЫСЛУ работы. С другой стороны, она фиксирует КЛИЕНТА, заинтересованного в результате работы - отдел продаж.

Формулировка «реализовать программу продвижения за шесть месяцев (до конца года)» заполняет раздел ВРЕМЯ.

Формулировки «увеличить объем продаж нового продукта на 50%» и «повысить известность продукта на рынке», если в последней зафиксировать количественно значение (например, на 70%), описывают КРИТЕРИИ цели.

К этим критериям, описывающим эффект реализации программы продвижения нового продукта на рынок (результат) следует добавить и критерии - требования к самой программе (каким критериям должна соответствовать программа). Например, это могут быть такие критерии, как «бюджет программы не должен превышать 1000000 рублей», «программа должна быть представлена в виде презентации в PowerPoint», «в программе должны быть указаны конкретные действия, сроки и ответственные» и т. д.

Если бы руководитель и участники совещания в отделе маркегинга были знакомы с технологией «Мишень Цели», они без труда смогли бы сформулировать цель во всей ее полноте и без долгих споров. Она могла бы выглядеть так. как представлено на рис. 2.5. При этом в нее можно было добавить новые элементы цели, не учтенные до того. Например, можно более четко определить заказчика работы и потребителя результата. При этом одним из заказчиков являются сами сотрудники отдела, поскольку они также заинтересованы в выполнении задания. (В конце концов, их ожидает премия за качественный результат, полученный в срок.) Следует отметить, что для каждой группы клиентов данная работа имеет свой смысл, что и отражено на рисунке. Кроме того, в «Мишени Цели" для каждой из этих групп могут (и должны) быть сформулированы свои специфические для них критерии, по которым определится их удовлетворенность результатом.

Использование технологии «Мишень Цели» позволяет не только четко сформулировать цель с ее пятью компонентами, объединяющими все аспекты, но и помогает всем участникам сотрудничества лучше понять цель и согласовать ее. Поскольку понимать и согласовывать цель гораздо легче, когда она представлена визуально в виде наглядной и дифференцированной структуры.

Рис. 2.5. МИШЕНЬ ЦЕЛИ для отдела маркетинга

 

ИЕРАРХИЯ ЦЕЛЕЙ

 

Нет столь великой вещи, которую не превзошла бы величиною еще большая.

Нет вещи столь малой, в которую не вместилась бы еще меньшая.

Козьма Прутков

 

Вопрос «Для чего?" является ключевым при постановке цели, поскольку он наполняет смыслом наши действия, задает место нашей цели в иерархии целей более высокого порядка. В самом начале работы мы должны четко понимать, для чего мы ее выполняем. Иначе после завершения работы может оказаться, что она была ненужной или чрезмерной. К сожалению, эта ситуация встречается в жизни чаще, чем того хотелось бы. И лишь потому, что сама формулировка задания воспринимается как цель, смысл которой не проверяется вопросом «Для чего нужно делать эту работу?». При формулировке цели упускается существенный ее аспект — СМЫСЛ. Возможно, мы не горевали бы над напрасно потраченным временем, если бы вначале подумали о смысле своих действий.

 

 

Рис. 2.6. Иерархия целей

 

Вопрос «Для чего?» помогает не только определить смысл как компонент цели работы, но и построить иерархию целей. Вопрос «Для чего?» определяет цель более высокого порядка по отношению к цели каждого уровня, а вопрос «Как?» определяет цель более низкого уровня. Вопрос «Для чего?» наполняет цель смыслом, а вопрос «Как?» фиксирует средства ее достижения. С помощью этих вопросов можно построить дерево целей, что делает более наглядным и понятным весь процесс целеполагания и позволяет согласовать цели друг с другом.

Если рассматривать наш пример с отделом маркетинга, то перечень сформулированных сотрудниками целей выстраивается в определенную иерархию.


 

ТЕХНОЛОГИЯ ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛИ «ЦЕЛЕВОЙ ЦИКЛ»®

Купи прежде картину, а после рамку!

Козьма Прутков

 

Сотрудничество в организации является не только и не столько «моральной» ценностью, сколько показателем внутренней эффективности организации, приводящей к целевой эффективности. Как уже говорилось, сотрудничество предполагает совместную деятельность участников, направленную на достижение общей цели. Однако при организации сотрудничества часто возникают проблемы согласования точек зрения, подходов, индивидуальных стилей и типов реакции людей, участвующих в совместной деятельности. Даже при изначальной заданности общей цели и ее принятии всеми участниками разногласия между ними, возникающие на пути ее достижения, могут превратить ситуацию, объективно предполагающую сотрудничество, в ситуацию соперничества и конфликта. На пути сотрудничества возникают препятствия, имеющие не внешние причины по отношению к задаче или участникам, а внутренние, являющиеся следствием различий между ними. Любые различия между участниками создают возможность для разногласий и могут стать непреодолимыми проблемами в реализации такой стратегии взаимодействия, как сотрудничество. Чем больше этих различий, тем вероятнее возникновение разногласий, трений и конфронтации в ситуации, когда «все хотели достичь цели» и «не было объективных причин для конфликта». Ситуация, знакомая многим. Трещины различий превращаются в пропасть разногласий.

Каждый человек, накапливая индивидуальный опыт работы и взаимодействия с другими в ходе сотрудничества, формирует свои индивидуальные способы, схемы, алгоритмы (часто неосознаваемые) решения проблем и организации взаимодействия. Как любые алгоритмы, их можно представить в виде последовательности действий, или технологии. Каждый из таких алгоритмов, становясь привычным, помогает его владельцу более или менее успешно справляться с ситуациями в своей содержательной области.

Проблема возникает тогда, когда появляется необходимость взаимодействия людей с различными ментальными схемами и алгоритмами. Причем она усугубляется именно тем, что сами эти алгоритмы чаще всего являются неосознаваемыми. Мы сами не осознаем тех привычных схем решения проблем, которыми пользуемся. А значит, не можем увидеть аналогичные схемы, используемые другими, сравнить их друг с другом и выбрать те, которые наиболее адекватны стоящей задаче.

В качестве примера можно привести небольшой эксперимент, проводимый в рамках тренинга формирования стратегической команды, разработанного в компании «Coverdale». Тренер ставит задачу: «Это задание для всей группы. Перенесите, пожалуйста, и поставьте пинборд в угол», — и просит участников записать первые реакции на это задание. Типичные ответы выглядят следующим образом:

Зачем?

Куда?

Что такое пинборд?

Что-что?

Не буду этого делать.

Встану и переставлю.

А тяжелый ли он?

В какой угол?

Пусть перенесут другие.

Мы с Николаем перенесем, а Ирина освободит проход.

Кто понесет его вместе со мной?

Для чего мы должны это делать?

Что бы это означало?

Одному не справиться, нужны помощники.

Где его нужно поставить?

 

Если проанализировать ответы, то становится видно, что они фиксируют различные реакции, относящиеся к различным этапам выполнения поставленной задачи. Например, реакции «Что такое пинборд?» и «Что бы это значило?» говорят о том, что их «авторам» непонятно само задание, и они хотят его прояснить. Эти реакции направлены на уточнение задания. Реакции «Для чего?» и «Зачем?» выражают вопросы, относящиеся к пониманию цели и смысла задания. Эти участники не готовы что-либо делать, пока они не прояснят для себя цель. Поэтому их реакция — это вопрос, направленный на понимание смысла задания и формулировку цели.

Вопросы «А тяжелый ли он?», «Где его нужно поставить?», «Куда?» — это вопросы, направленные на получение информации, недостающей для выполнения задачи. При этом у их «авторов» не возникает вопросов о смысле и цели задания. Им лишь не хватает информации для ее выполнения. Ответ «Одному не справиться, нужны помощники» также относится к поиску необходимой информации, только это не вопрос для получения информации от других, а предложение другим информации для решения задачи.

Ответы «Не буду этого делать». «Пусть перенесут другие» ско­рее относятся к принятию решения о том, что должно быть сделано. По сути, это принятие решения о том, что нужно делать (или не делать) для достижения цели.

«Кто вынесет вместе со мной?», «Мы с Николаем вынесем, а Ирина освободит проход» — это реакции, направленные на планирование выполнения задания. Для этих участников понятны цели. Исходя из своего понимания смысла и цели задания, они считают, что обладают всей необходимой информацией для его выполнения. Они также уже приняли решение о том, что должно быть сделано. Все эти процессы произошли в их голове мгновенно, а результат этой мыслительной работы проявляется во внешней реакции, относящейся лишь к стадии планирования выполнения принятого ими решения.

Реакция «Встану и переставлю» означает, что участник не за­дается вопросом о цели и задание ему понятно. По крайней мере, он думает, что понял задачу и понял ее правильно. (Хотя, как мы знаем, «в действительности все не так, как на самом деле».) Он не нуждается в дополнительной информации и планировании. Он уже принял решение. Его реакция есть не что иное, как выполнение принятого решения.

Из этого небольшого эксперимента видно, что различные участники группового взаимодействия реагируют на одну и ту же задачу по-разному. Причем эти различия обнаруживаются не только в разнообразии идей по поводу решения задачи (в плоскости содержания задачи), но и в том, на каком этапе выполнения задания находятся разные участники (в плоскости процесса решения задачи). Говорить о том, кто из них прав, не имеет смысла. Все выделенные классы реакций представляют собой различные стадии процесса решения. Все они необходимы для реализации решения и получения результата. Речь идет лишь о том. в какой последовательности нужно организовать этот процесс.

В психологии давно известен факт селективности восприятия. Этот факт говорит о том. что в одном и том же событии люди выделяют разные аспекты, значимые для них. Поэтому одно и то же событие они могут воспринимать по-разному, будучи абсолютно уверенными, что это «объективное» и единственно верное восприятие, искренне удивляясь или, что еще хуже, негодуя, что кто-то увидел событие иначе.

Аналогичное явление наблюдается в ходе совместной работы людей, когда перед ними стоит одна общая задача, и сотрудничество представляет собой единственный способ справиться с заданием. Однако вследствие различий в восприятии и индивидуальных стратегиях решения проблем одни участники фиксируют свое внимание на понимании цели, другие - на выполнении, третьи - на планировании и т. д.

Что происходит, когда группа начинает обсуждать задание и пытаться выполнить его? Одни участники хотят разобраться в смысле задачи. Другие требуют скорее приступить к «очевидным» действиям: «Что там толочь воду в ступе! Все понятно. Нужно быстрее действовать». Третьи не могут принять решение, поскольку они видят несколько возможностей, но для выбора им не хватает информации. Возникает хаос и часто дело доходит до конфликта. Сотрудничество не удается.

Почему? Потому что каждый пытается действовать на основе своего видения ситуации. У каждого есть свои предпочтения. Одни склонны вначале подумать и собрать нужную информацию, лишь потом принять решение и что-то сделать. Другие склонны действовать, долго не раздумывая.

Эти различия представляют собой глубинные установки и предпочтения в схемах действий. Они управляют поведением и направлены на удовлетворение определенных потребностей по структурированию ситуации. Когда участник сотрудничества структурирует ситуацию, он тем самым преобразует ее. Каждый не только видит ситуацию по-своему, но и находится «в своей ситуации», поскольку «не видит» другой. На согласование разных видений требуется время и специальные усилия по организации этого процесса. Организовать его может помочь некоторый алгоритм или технология совместной деятельности.

Представленные виды реакций участников совместной работы отражают собой различные стадии процесса решения проблемы, имеющего свою логическую последовательность этапов. Каждый участник имеет свои предпочтения и свои сильные стороны в этом процессе. Проблемы во взаимодействии возникают тогда, когда участники находятся на разных этапах процесса и пытаются действовать совместно, не структурируя и не организуя свою деятельность в логическую последовательность.

Сотрудничество становится более продуктивным благодаря различиям, но само оно заключается в последовательном согласовании и интеграции этих различий. Сотрудничество — это совместная работа благодаря и вопреки различиям. Однако для того, чтобы оно было эффективным, эту работу необходимо скоординировать.

Анализ совместной деятельности людей в сотнях рабочих групп показал, что эта деятельность эффективна только тогда, когда она организована. Организованность — это противоположность хаосу и спонтанности. Она обеспечивается за счет структурирования совместной деятельности на основе схемы, представляющей собой логическую последовательность действий по решению стоящей задачи. В этой логической последовательности каждый этап подготавливается предыдущим, основывается на нем и, в свою очередь, создает фундамент для последующего этапа.

В качестве содержательной технологии сотрудничества — технологии достижения цели - может быть успешно использован «Целевой Цикл» (ЦЦ), разработанный консалтинговой компанией «Coverdale» на основе анализа успешного сотрудничества тысяч рабочих групп на протяжении нескольких десятилетий. ЦЦ представляет собой семь последовательных этапов действий, направленных на решение проблемы или некоторой задачи. При этом решение проблемы понимается достаточно широко, включая не только нахождение решения, но и его реализацию (то есть практическое решение, доведенное до результата).


 

ЦЕЛЕВОЙ ЦИКЛ ®




©2015 studopedya.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.