Критерии постановки цели SMART

Принципы SMART могут помочь нам более точно описать фор­мулируемые цели. Однако главный их недостаток заключается в том. что они не являются ни методом постановки цели, ни моделью целеполагания. Принципы SMART лишь определяют основные требования, которым должна соответствовать хорошо сформулированная цель. Каким образом формулируется цель, как это делать — SMART не объясняет. Некоторые сомнения вызывает включение в формулировку цели требования достижимости. Если мы уже при постановке цели учитываем имеющиеся ресурсы, то тем самым мы занижаем или зауживаем цель, поскольку цель — то, что мы хотим получить. Как нам обеспечить необходимыми ресурсами тот путь или метод, которым мы будем эту цель реализовывать. — вопрос средств ее достижения, а не самой цели. При постановке цели мы еще не знаем, какие пути мы выберем, какими методами и способами будет эта цель достигаться. Например, мы хотим повысить профессиональный уровень персонала. Эту цель можно реализовать за счет целенаправленного обучения сотрудников. Другой путь — увольнение неквалифицированного персонала, отбор и прием на работу новых сотрудников только определенного профессионального уровня. Третий путь - сочетание этих подходов. Каждый из этих подходов требует своих ресурсов. Оценивая цель с точки зрения имеющихся ресурсов, мы либо выбираем тот путь, который обеспечен ресурсами, либо находим способ обеспечения продвижения к ней необходимыми ресурсами. Если же ни то ни другое невозможно, то изменяется сама цель. Но в данном случае речь идет о ее коррекции в ходе реализации, что неизбежно присуще любой деятельности.

При этом следует различать сам процесс постановки цели и процесс ее достижения. Часто эти два процесса смешиваются уже при постановке цели. Именно это и происходит при опенке ее достижимости с точки зрения ресурсного обеспечения. Есть цель, и есть способы ее достижения. Цель формулируется до определения способов ее достижения и ни в коем случае не наоборот. «Под цель» определяются методы и ищутся ресурсы. Хотя это не исключает коррекцию цели на основании анализа ситуации, в том числе и ресурсов.

Все эти аспекты учтены в модели целеполагания «Мишень Цели», «очищенной» от путей ее достижения.

ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТАНОВКИ ЦЕЛИ «МИШЕНЬ ЦЕЛИ»®

Кто не знает, куда идет, может сильно удивиться, попав не туда.

Марк Твен

Главное в этом мире не то, где мы стоим, а то, в каком направлении движемся.

Оливер Холмз

В ситуации сотрудничества недостаточно просто сформулировать цель. Нужно еще добиться одинакового ее понимания всеми участниками и их согласия с общей целью. По сути дела, здесь одновременно решаются три задачи:

1.формулирование цели;

2.достижение одинакового понимания цели;

3.согласие с этой целью всех участников сотрудничества.

Необходимость согласования формулировки цели затрудняет совместное целеполагание. Оно осложняется еще и тем, что представления людей о том, в каком виде должна быть сформулирована цель, сильно различаются.

Отдел маркетинга получил задание обеспечить продвижение на рынок нового продукта компании. На реализацию проекта отводилось 6 месяцев. Руководитель отдела собрал всех сотрудников отдела для обсуждения полученного задания. Задачей совещания было составление плана работ по его выполнению. Понимая, что для успешного завершения проекта важно одинаковое понимание смысла и цели задания всеми сотрудниками, руководитель начал обсуждение с этой темы. Коллектив отдела был достаточно сплоченным и мотивированным. Поэтому все участники с энтузиазмом включились в работу и стали предлагать свои идеи. Но уже на этапе понимания того, чего отдел должен достичь и что является целью работы, возникли серьезные разногласия, создавшие довольно напряженную ситуацию.

Один из участников понимал цель работы отдела как увеличение объема продаж в компании. Он утверждал, что в результате выполнения задания объем продаж компании в целом должен повыситься. Поэтому целью проекта должно стать повышение общего объема продаж. Другой спорил с ним, возражая, что отдел не может полностью влиять на увеличение общего объема продаж с помощью своих мероприятий, направленных только на продвижение одного нового продукта. Есть много других факторов, которые находятся вне сферы влияния отдела маркетинга и не зависят от качества выполнения данного задания, нацеленного на вполне конкретный результат. Он предлагал сформулировать цель как «увеличение объема продаж нового продукта». Третий участник совещания соглашался с ним. но добавлял, что в соответствии с принципами SMART необходимо ввести количественный показатель, и предлагал другую формулировку цели работы: «Увеличение объема продаж нового продукта на 50%». С ними не соглашался четвертый сотрудник, который с горячностью утверждал, что и объем продаж нового продукта не полностью зависит от отдела маркетинга: «Это больше определяется отделом продаж, тем. насколько хорошо он сработает! Мы не можем брать на себя ответственность за их плохую работу! Поэтому наша цель проста. Мы должны разработать и реализовать программу продвижения продукта на рынок. И больше ничего!» Тут вмешался пятый сотрудник. Он согласился с четвертым и добавил только, что программа должна быть реализована в течение 6 месяцев. Шестой сформулировал цель совершенно неожиданно: «Наша цель - удовлетворить потребность отдела продаж в большей информированности покупателей о новом продукте. Поэтому наша задача - повысить известность продукта на рынке". Предложение шестого участника показалось другим слишком теоретичным и непонятный, за что он подвергся резкой критике со стороны остальных, уже достаточно "разогретых" взаимными спорами.

Споры продолжались и общая температура обсуждения повысилась до критической. Высказывания сотрудников в адрес друг друга стали более негативными. В воздухе запахло конфликтом. Прошел час: ситуация не прояснилась, но ухудшилась. Мало того, что цель так и не была сформулирована, но и отношения между сотрудниками стали заметно более напряженными. Руководитель и сам уже был не рад тому, что затеял это обсуждение. Но он не знал, как примирить все точки зрения и как найти подходящую формулировку. Он подумал, что, «похоже, эта игра в демократию до добра не доведет», и принял решение прекратить обсуждение, предложив всем подумать еще раз над этой темой. «Мы вернемся к этому вопросу завтра».

Хотя, честно говоря, он сам не знал, что делать завтра. Для эффективной и мотивированной работы необходимо согласовать цель и план действий всем вместе. Но как сделать это, избежав конфликта и не потеряв много времени, он не знал. На следующий день он сам сформулировал цель и преподнес ее всем остальным как то, что не обсуждается, а исполняется. Результатом стало всеобщее разочарование сотрудников (о А для чего тогда вся эта вчерашняя „игра в демократию“?») и очень низкая мотивация при составлении планов работы («Вы уж сами составьте план, как это сделали с целью, и предложите его нам»).

Проблема руководителя заключалась не в «излишней демократии" и не в разногласиях сотрудников, а в неумении организовать сотрудничество и интегрировать различия. Ему было нужно конструктивно использовать креативный потенциал различий, а не деструктивно доводить их до противоречий. В частности, руководителю недоставало технологии постановки и согласования цели.

Если зафиксировать все предложенные участниками описанного совещания формулировки цели, то мы получим следующий перечень:

· увеличить общий объем продаж компании:

· увеличить объем продаж нового продукта:

· увеличить объем продаж нового продукта на 50%;

· разработать и реализовать программу продвижения на рынок нового продукта;

· реализовать программу продвижения за шесть месяцев (до конца года);

· удовлетворить потребность отдела продаж в информировании покупателей:

· повысить известность продукта на рынке.

Все они кажутся правильными. Но проблема заключается в том, что все формулировки, будучи верными, отражают разные признаки. разные аспекты цели. Каждый из участников видит свой признак цели. Каждый по-своему понимает ту форму, в которой должна быть выражена цель. И каждый выделяет свой аспект цели. Это и вызывает сложности целеполагания в группе.

Цель многогранна и состоит из многих аспектов. Поэтому совместное формулирование цели в сотрудничестве требует особого внимания и адекватных технологий целеполагания. Необходима простая, понятная, наглядная и единая для всех технология постановки цели.

Наиболее эффективной и соответствующей данным требованиям является технология «Мишень Цели», разработанная консультантами компании «Coverdale».

Для того чтобы попасть в цель, нужно ее видеть так же четко, как стрелок видит мишень, в которую целится. Именно это и предлагает «Мишень Цели».

Технология целеполагания «Мишень Цели» позволяет сформулировать цель в соответствии с основными требованиями SMART. Она представляет собой метод, фиксирующий последовательность ответов на пять главных вопросов. Ответив на них. мы получаем конкретную, согласованную с другими целями, ограниченную во времени, направленную на результат, измеримую цель. При этом данная технология целеполагания позволяет сформулировать цель в виде наглядной визуальной структуры, которая и представляет собой мишень, куда мы нацеливаем свои действия. Структура «Мишени Цели» содержит пять компонент, каждая из которых раскрывает свой аспект цели. Эти компоненты дополняют друг друга, и только все вместе определяют цель. Цель представляет собой взаимосвязанную совокупность пяти аспектов, понятную только в их сочетании: компоненты нельзя отрывать друг от друга. Ни один из них не является целью. Только все вместе они фиксируют цель в ее полноте.

Пять вопросов «Мишени Цели» помогают нам четко зафиксировать все аспекты цели, а наглядная форма делает ее более понятной для всех. Кроме того, именно наглядность помогает нам дифференцировать цель, «расчленить» ее на отдельные составляющие:

· смысл работы, решения стоящей задачи (смысл сотрудничества):

· клиент, для которого делается работа, решается задача (осуществляется сотрудничество):

· результат работы, решения задачи (результат сотрудничества):

· критерии оценки результата работы, решения задачи (результата сотрудничества):

· время окончания работы, решения задачи (время достижения результата сотрудничества).

а затем интегрировать их в одно целое.

Рис. 2.4. МИШЕНЬ ЦЕЛИ® - технология целеполагания

Поиск по сайту: