Помощничек
Главная | Обратная связь


Археология
Архитектура
Астрономия
Аудит
Биология
Ботаника
Бухгалтерский учёт
Войное дело
Генетика
География
Геология
Дизайн
Искусство
История
Кино
Кулинария
Культура
Литература
Математика
Медицина
Металлургия
Мифология
Музыка
Психология
Религия
Спорт
Строительство
Техника
Транспорт
Туризм
Усадьба
Физика
Фотография
Химия
Экология
Электричество
Электроника
Энергетика

Критерии постановки цели SMART



S Конкретные Это требование говорит о том, что цель должна быть максимально конкретной и ясной. Степень ее конкретности определяется детальностью описания образа ожидаемого результата, а степень ясности — однозначностью восприятия всеми.
М Измеримые(оцениваемые количественно или качественно) Цель должна быть измеримой, то есть описываться некими количественными или качественными показателями, которые можно измерить или, по крайней мере, оценить. Причем критерии измерения должны быть определены не только для конечного результата, но и для промежуточного.
А Согласованные Это требование определяет необходимость согласования целей с целями других вовлеченных в процесс совместной деятельности подразделении и людей. Цель должны быть «вписана» в иерархию всей системы целей и не нарушать баланс этой системы.
R Реалистичные Это требование фиксирует возможность достижения цели, определяет необходимые для этого условия. Цель должна быть достижима с точки зрения внешних и внутренних ресурсов, которыми мы можем располагать.
Т Определенные во времени Срок или точный период достижения — одна из главных составляющих цели. Она может иметь как фиксированную дату, так и охватывать определенный период ее достижения.

 

Принципы SMART могут помочь нам более точно описать фор­мулируемые цели. Однако главный их недостаток заключается в том. что они не являются ни методом постановки цели, ни моделью целеполагания. Принципы SMART лишь определяют основные требования, которым должна соответствовать хорошо сформулированная цель. Каким образом формулируется цель, как это делать — SMART не объясняет. Некоторые сомнения вызывает включение в формулировку цели требования достижимости. Если мы уже при постановке цели учитываем имеющиеся ресурсы, то тем самым мы занижаем или зауживаем цель, поскольку цель — то, что мы хотим получить. Как нам обеспечить необходимыми ресурсами тот путь или метод, которым мы будем эту цель реализовывать. — вопрос средств ее достижения, а не самой цели. При постановке цели мы еще не знаем, какие пути мы выберем, какими методами и способами будет эта цель достигаться. Например, мы хотим повысить профессиональный уровень персонала. Эту цель можно реализовать за счет целенаправленного обучения сотрудников. Другой путь — увольнение неквалифицированного персонала, отбор и прием на работу новых сотрудников только определенного профессионального уровня. Третий путь - сочетание этих подходов. Каждый из этих подходов требует своих ресурсов. Оценивая цель с точки зрения имеющихся ресурсов, мы либо выбираем тот путь, который обеспечен ресурсами, либо находим способ обеспечения продвижения к ней необходимыми ресурсами. Если же ни то ни другое невозможно, то изменяется сама цель. Но в данном случае речь идет о ее коррекции в ходе реализации, что неизбежно присуще любой деятельности.

При этом следует различать сам процесс постановки цели и процесс ее достижения. Часто эти два процесса смешиваются уже при постановке цели. Именно это и происходит при опенке ее достижимости с точки зрения ресурсного обеспечения. Есть цель, и есть способы ее достижения. Цель формулируется до определения способов ее достижения и ни в коем случае не наоборот. «Под цель» определяются методы и ищутся ресурсы. Хотя это не исключает коррекцию цели на основании анализа ситуации, в том числе и ресурсов.

Все эти аспекты учтены в модели целеполагания «Мишень Цели», «очищенной» от путей ее достижения.


 

ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТАНОВКИ ЦЕЛИ «МИШЕНЬ ЦЕЛИ»®

 

Кто не знает, куда идет, может сильно удивиться, попав не туда.

Марк Твен

Главное в этом мире не то, где мы стоим, а то, в каком направлении движемся.

Оливер Холмз

 

В ситуации сотрудничества недостаточно просто сформулировать цель. Нужно еще добиться одинакового ее понимания всеми участниками и их согласия с общей целью. По сути дела, здесь одновременно решаются три задачи:

1.формулирование цели;

2.достижение одинакового понимания цели;

3.согласие с этой целью всех участников сотрудничества.

Необходимость согласования формулировки цели затрудняет совместное целеполагание. Оно осложняется еще и тем, что представления людей о том, в каком виде должна быть сформулирована цель, сильно различаются.

 

Отдел маркетинга получил задание обеспечить продвижение на рынок нового продукта компании. На реализацию проекта отводилось 6 месяцев. Руководитель отдела собрал всех сотрудников отдела для обсуждения полученного задания. Задачей совещания было составление плана работ по его выполнению. Понимая, что для успешного завершения проекта важно одинаковое понимание смысла и цели задания всеми сотрудниками, руководитель начал обсуждение с этой темы. Коллектив отдела был достаточно сплоченным и мотивированным. Поэтому все участники с энтузиазмом включились в работу и стали предлагать свои идеи. Но уже на этапе понимания того, чего отдел должен достичь и что является целью работы, возникли серьезные разногласия, создавшие довольно напряженную ситуацию.

Один из участников понимал цель работы отдела как увеличение объема продаж в компании. Он утверждал, что в результате выполнения задания объем продаж компании в целом должен повыситься. Поэтому целью проекта должно стать повышение общего объема продаж. Другой спорил с ним, возражая, что отдел не может полностью влиять на увеличение общего объема продаж с помощью своих мероприятий, направленных только на продвижение одного нового продукта. Есть много других факторов, которые находятся вне сферы влияния отдела маркетинга и не зависят от качества выполнения данного задания, нацеленного на вполне конкретный результат. Он предлагал сформулировать цель как «увеличение объема продаж нового продукта». Третий участник совещания соглашался с ним. но добавлял, что в соответствии с принципами SMART необходимо ввести количественный показатель, и предлагал другую формулировку цели работы: «Увеличение объема продаж нового продукта на 50%». С ними не соглашался четвертый сотрудник, который с горячностью утверждал, что и объем продаж нового продукта не полностью зависит от отдела маркетинга: «Это больше определяется отделом продаж, тем. насколько хорошо он сработает! Мы не можем брать на себя ответственность за их плохую работу! Поэтому наша цель проста. Мы должны разработать и реализовать программу продвижения продукта на рынок. И больше ничего!» Тут вмешался пятый сотрудник. Он согласился с четвертым и добавил только, что программа должна быть реализована в течение 6 месяцев. Шестой сформулировал цель совершенно неожиданно: «Наша цель - удовлетворить потребность отдела продаж в большей информированности покупателей о новом продукте. Поэтому наша задача - повысить известность продукта на рынке". Предложение шестого участника показалось другим слишком теоретичным и непонятный, за что он подвергся резкой критике со стороны остальных, уже достаточно "разогретых" взаимными спорами.

Споры продолжались и общая температура обсуждения повысилась до критической. Высказывания сотрудников в адрес друг друга стали более негативными. В воздухе запахло конфликтом. Прошел час: ситуация не прояснилась, но ухудшилась. Мало того, что цель так и не была сформулирована, но и отношения между сотрудниками стали заметно более напряженными. Руководитель и сам уже был не рад тому, что затеял это обсуждение. Но он не знал, как примирить все точки зрения и как найти подходящую формулировку. Он подумал, что, «похоже, эта игра в демократию до добра не доведет», и принял решение прекратить обсуждение, предложив всем подумать еще раз над этой темой. «Мы вернемся к этому вопросу завтра».

Хотя, честно говоря, он сам не знал, что делать завтра. Для эффективной и мотивированной работы необходимо согласовать цель и план действий всем вместе. Но как сделать это, избежав конфликта и не потеряв много времени, он не знал. На следующий день он сам сформулировал цель и преподнес ее всем остальным как то, что не обсуждается, а исполняется. Результатом стало всеобщее разочарование сотрудников (о А для чего тогда вся эта вчерашняя „игра в демократию“?») и очень низкая мотивация при составлении планов работы («Вы уж сами составьте план, как это сделали с целью, и предложите его нам»).

Проблема руководителя заключалась не в «излишней демократии" и не в разногласиях сотрудников, а в неумении организовать сотрудничество и интегрировать различия. Ему было нужно конструктивно использовать креативный потенциал различий, а не деструктивно доводить их до противоречий. В частности, руководителю недоставало технологии постановки и согласования цели.

 

Если зафиксировать все предложенные участниками описанного совещания формулировки цели, то мы получим следующий перечень:

· увеличить общий объем продаж компании:

· увеличить объем продаж нового продукта:

· увеличить объем продаж нового продукта на 50%;

· разработать и реализовать программу продвижения на рынок нового продукта;

· реализовать программу продвижения за шесть месяцев (до конца года);

· удовлетворить потребность отдела продаж в информировании покупателей:

· повысить известность продукта на рынке.

 

Все они кажутся правильными. Но проблема заключается в том, что все формулировки, будучи верными, отражают разные признаки. разные аспекты цели. Каждый из участников видит свой признак цели. Каждый по-своему понимает ту форму, в которой должна быть выражена цель. И каждый выделяет свой аспект цели. Это и вызывает сложности целеполагания в группе.

Цель многогранна и состоит из многих аспектов. Поэтому совместное формулирование цели в сотрудничестве требует особого внимания и адекватных технологий целеполагания. Необходима простая, понятная, наглядная и единая для всех технология постановки цели.

Наиболее эффективной и соответствующей данным требованиям является технология «Мишень Цели», разработанная консультантами компании «Coverdale».

Для того чтобы попасть в цель, нужно ее видеть так же четко, как стрелок видит мишень, в которую целится. Именно это и предлагает «Мишень Цели».

Технология целеполагания «Мишень Цели» позволяет сформулировать цель в соответствии с основными требованиями SMART. Она представляет собой метод, фиксирующий последовательность ответов на пять главных вопросов. Ответив на них. мы получаем конкретную, согласованную с другими целями, ограниченную во времени, направленную на результат, измеримую цель. При этом данная технология целеполагания позволяет сформулировать цель в виде наглядной визуальной структуры, которая и представляет собой мишень, куда мы нацеливаем свои действия. Структура «Мишени Цели» содержит пять компонент, каждая из которых раскрывает свой аспект цели. Эти компоненты дополняют друг друга, и только все вместе определяют цель. Цель представляет собой взаимосвязанную совокупность пяти аспектов, понятную только в их сочетании: компоненты нельзя отрывать друг от друга. Ни один из них не является целью. Только все вместе они фиксируют цель в ее полноте.

Пять вопросов «Мишени Цели» помогают нам четко зафиксировать все аспекты цели, а наглядная форма делает ее более понятной для всех. Кроме того, именно наглядность помогает нам дифференцировать цель, «расчленить» ее на отдельные составляющие:

· смысл работы, решения стоящей задачи (смысл сотрудничества):

· клиент, для которого делается работа, решается задача (осуществляется сотрудничество):

· результат работы, решения задачи (результат сотрудничества):

· критерии оценки результата работы, решения задачи (результата сотрудничества):

· время окончания работы, решения задачи (время достижения результата сотрудничества).

а затем интегрировать их в одно целое.

 

Рис. 2.4. МИШЕНЬ ЦЕЛИ® - технология целеполагания

 




©2015 studopedya.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.