ПСИХОЛОГИЯ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Важнейшим элементом управления являются управленческие решения. Управленческое решение – развернутый во времени логико-мыслительный, эмоционально-психологический и организационно-правовой акт выбора альтернативы, выполняемый руководителем в пределах своих полномочий единолично или с привлечением других лиц.

Работа вокруг решения состоит из следующих фаз: принятие решения, его реализация и оценка результатов. Различают три подхода к принятию решений: интуитивный, основанный на суждениях, и рациональный. Интуитивное решение принимается на основе ощущения его правильности, без анализа всех "за" и "против". Решения, основанные на суждениях, – это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Достоинством такого подхода к принятию решений является быстрота и дешевизна процесса выбора альтернатив. Недостаток его в том, что он не срабатывает в ситуациях, не имевших аналогов в прошлом опыте руководителя. Рациональное решение, в отличие от предыдущего, не зависит от прошлого опыта, оно обосновывается аналитически. Рациональное решение проблемы принимается в несколько стадий: диагностика проблемы, формулировка ограничений и критериев для принятия решений, выявление альтернатив, оценка альтернатив, окончательный выбор.

Л.Д. Столяренко, С.И. Самыгин выделяют четыре уровня принятия управленческих решений: рутинный, селективный, адаптационный, инновационный.

Рутинные решения принимаются в соответствии с имеющейся программой. Руководитель должен идентифицировать ситуацию и взять на себя ответственность за начало определенных действий, даже если руководитель не достаточно компетентен, неверно трактует ту или иную ситуацию, исполнитель, делающий верные выводы, разумно действующий и контролирующий последствия, добивается заранее предписанного результата, в достижении которого он и сам лично заинтересован.

Селективный уровень предполагает, что руководитель оценивает достоинство целого круга возможных решений и старается выбрать те действия, которые лучше всего подходят, являются наиболее эффективными, экономичными.

Адаптационные решения обеспечивают нахождение новых решений известной проблемы. В этом случае руководитель должен суметь отказаться от привычного, но уже устаревшего подхода к проблеме и выработать творческое решение. Успех в этом в определяющей степени зависит от личной инициативы руководителя, его способности к генерации новых идей.

На инновационном уровне руководителю необходимо понимание совершенно неожиданных и непредсказуемых проблем, для решения которых требуются новые представления, наиболее плодотворно образующиеся при обсуждении и использовании идей других специалистов.

В классической теории различают принятие решений в условиях определенности и неопределенности. В первом случае выбор однозначен и работает рациональная модель принятия решений: индивид ранжирует все возможные альтернативы решения по порядку предпочтения и выбирает лучшую.

Решая задачу в условиях неопределенности, лицо, принимающее решение, не знает, что в результате произойдет. Достижение рациональности становится проблематичным, и индивид придерживается некоторых эвристических правил принятия решений. Принятие решений в условиях риска предполагает введение вероятности в оценку возможности того или иного исхода.

Принятие решений в условиях неопределенности, в случае выполнения, так называемых открытых задач, когда готового решения не существует, сложный многоступенчатый процессе. В нем можно выделить следующий примерный набор стадий:

• изучение проблемы;

• выработка идей;

• опенка идей, их отсев;

• планирование нововведений;

• обратная связь, анализ результатов.

Стадия изучения проблемы включает постановку проблемы, построение информационной и концептуальной моделей проблемной ситуации. При данном подходе на этой стадии упор делается на осознание трудностей, препятствующих реализации установившихся форм управления. Важным является учет мнений по этому поводу самых различных специалистов. Выработка идей осуществляется как индивидуально руководителем, принимающим решение, так и в результате соответствующей деятельности группы специалистов. При оценке и отсеве новых идей, прежде всего, определяется их реализуемость, что в свою очередь существенно зависит от самого руководителя, его настроя, уровня притязаний. Планирование нововведений предполагает определение – какие работы, к какому сроку и кто должен выполнить. Заключительная стадия включает практическую реализацию управленческого решения, контроль и анализ результатов, возникающую в случае необходимости коррекцию управленческого решения, допускающую возврат на стадию «изучения проблемы» или «выработки идей», или другие промежуточные этапы.

Выделяют также групповые методы принятия решений. К ним относятся «мозговой штурм», деловые игры и др.

Метод «мозгового штурма» предполагает разделение всех участников процедуры на две группы: группу генерации идей и группу оценки. Первая группа «выдает» идеи, вторая отбирает ценное и нужное. В группу генерации идей подбираются разные по образованию, специальности, возрасту, опыту работы, но примерно одинаковые по рангу специалисты. Им предлагается высказывать первые пришедшие в голову решения. Группой руководит председатель, играющий роль дирижера, не допускающего взаимной критики, насмешек и т. п. Идеи поступают в группу оценки, в которой должны быть более опытные специалисты. Группа оценки отбирает самые интересные и перспективные предложения и на их основе формулирует новую задачу, которая опять предлагается группе генерации идей. Такой цикл повторяется до тех пор, пока не получены результаты, которые уже целесообразно проверить практически. Комплексным методом, который может быть использован для отражения всех стадий подготовки управленческих решений, является метод «деловых игр».

Деловая игра – это метод имитации (подражания, изображения, отражения) принятия управленческих решений в различных ситуациях путем игры (проигрывания, разыгрывания) по заданным или вырабатываемым самими участниками игры правилам.

Отражение некоторой реальной трудовой должности в деловой игре называется игровой ролью. Участник деловой игры, исполняющий определенную игровую роль, становится игроком. Для управленческих деловых игр описание ролей принимает форму должностных инструкций. Совокупность игровых ролей образует формальную структуру игровой организации. Во время игры, при имитации функционирования структур управления возникают обсуждения и замечания по поводу игры, а также изучаемой в деловой игре проблемы между игроками, между игроками и другими участниками игры (организаторами, экспертами, техническим персоналом). Сама игровая деятельность служит как бы поводом для таких обсуждений, по результатам которых и принимаются решения.

Поиск по сайту: