На палубе гибнущего корабля

2 ноября 1978 года в «Детройт фри пресс» появились два заголовка: «Убытки фирмы «Крайслер» достигли неслы­ханных размеров» и «Ли Якокка приходит в «Крайслер». Да, очень удобный момент я выбрал. Это был худший пе­риод в истории корпорации, сумма ее убытков составила 160 миллионов долларов. «Хорошо, — утешал я себя, — в таком положении дела могут только улучшаться». Тем не менее курс акций корпорации «Крайслер» на бирже в конце дня моего назначения поднялся на 3/8 пункта, что я воспринял как позитивный момент и добрый знак.

В штаб-квартире «Крайслер» я был один раз, когда за­нимал пост президента компании «Форд». Но тогда со мной был водитель, и я мог не думать о дороге. Раз в три года «большой тройкой» устраивались встречи для обсуж­дения общей стратегии при ведении переговоров с проф­союзами относительно коллективных договоров. Вместе с Генри Фордом мы шли на встречу через Хайленд-парк. Вместе с нами были Лани Таунсенд и Джон Риккардо из «Крайслер», представители «Дженерал моторе» и юристы всех трех корпораций.

Конечно же, профсоюзные боссы относились к таким встречам подозрительно, воспринимая их как сговор. Они даже не догадывались, что эти встречи были свидетель­ством нашей беспомощности. Находясь в достаточно тя­желом положении, компания «Крайслер» всеми силами старалась предотвратить возможность забастовки, поэто­му наши переговоры обычно ни к чему не приводили.

Риккардо, вводя меня в курс дела, показал мне поме­щение и познакомил с моими будущими сотрудниками. На совещании с группой сотрудников из высшего руко­водства я по старой привычке закурил сигару. Риккардо прокомментировал это следующим образом: «Я никогда не разрешал курить на наших совещаниях. Теперь же все отменяется». Мне показалось это заявление добрым зна­ком. Я был наслышан о консерватизме в отношении внут­реннего распорядка, и поэтому это заявление можно было воспринимать как в высшей степени либеральную меру.

Я старался присматриваться ко всякого рода мелочам — и меня насторожили некоторые, казалось бы, мелочи. Во-первых, кабинет президента, где работал Кафьеро, был проходным между двумя другими кабинетами. Удивлению моему не было предела, когда я увидел менеджера с чаш­кой кофе, фривольно проходящего через кабинет прези­дента. Я сразу осознал, насколько велика власть анархии. Налицо была необходимость установления жесткого по­рядка.

Потом я заметил, что секретарша Риккардо непозво­лительно много времени тратит на личные телефонные разговоры! И факт был очередным признаком отчаянного состояния дел в корпорации. Пока вы только входите в курс дела, на вас производят впечатление различные ме­лочи. Вы хотите узнать, что за люди вас окружают. Раз­личные мелочи сформировали мое представление о ситуа­ции в компании «Крайслер».

Как я и предполагал, мои самые худшие подозрения подтвердились. Главным открытием было то, что в фирме «Крайслер» царил полный хаос. В 1978 году она напоминала Италию 60-х годов прошлого века. В состав компа­нии входило несколько герцогств во главе со своим сюзе­реном, причем каждое «государство» жило своей жизнью.

Выяснилось, что корпорация имеет аж 35 вице-прези­дентов, практически не зависящих друг от друга. В корпо­рации не существовало традиции общих собраний, на ко­торых можно было бы обмениваться противоположными мнениями. Мне трудно было поверить в то, что руководи­тели конструкторского и производственного отделов не имеют друг с другом никаких контактов.

Эти ребята понятия не имели о ньютоновском третьем законе, согласно которому всякое действие всегда равно противодействию. Сотрудники корпорации, в противовес этому закону, работали, явно игнорируя все каноны.

Поначалу я вызывал к себе сотрудника конструктор­ского отдела, который стоял передо мной в полной расте­рянности. Я попытался объяснить ему возникшую проб­лему в схеме «конструирование — производство». Вероятно, он был неплохим инженером, который мог бы изобрести какое-либо чудо техники. Но возникало одно затрудне­ние: он не представлял, смогут ли производственники воплотить в реальность его замысел. Почему так происхо­дило? Потому что ему совершенно не приходила в голову мысль пообщаться с ними по этому поводу.

Казалось, что в корпорации никто не хотел понимать необходимость кооперирования. Конструкторам и произ­водственникам надо было чуть ли не спать в одной спаль­не. А они даже не хотели флиртовать друг с другом!

Вспоминается еще один пример. Сбытом и производ­ством автомобилей руководил один и тот же вице-прези­дент. Мне такое положение дел казалось недопустимым, так как это — две совершенно разные сферы. Кроме того, необходимо было учесть отсутствие всякого контакта между этими структурами. Каждый отдел действовал сам по себе. Производственники строили автомобили, совер­шенно не интересуясь сбытом; после выхода автомобиля на площадку его судьба производственников не интересо­вала. Таким образом появлялось перепроизводство.

Я сразу почувствовал значительную разницу между орга­низацией производства в корпорации «Крайслер» и «Форд». В компании «Крайслер» не возникало даже мысли о про­ведении совместных заседаний, где бы рассматривались черновые проекты. Каждый в огромном механизме кор« порации должен понимать и видеть свою связь с другими подразделениями.

Риккардо и Билл Макгэг тратили свое время только на посещение банков и улаживание финансовых дел компа­нии, вместо того чтобы собрать все механизмы воедино. Руководители только и делали, что бегали из одного банка в другой, добиваясь все новых и новых кредитов для компании. Они жили сегодняшним днем, пытаясь решить лишь только сиюминутные проблемы.

Через пару месяцев после моего появления в компа­нии на меня обрушилась груда проблем — а главная за­ключалась в том, что у нас закончились наличные деньги. Ранее я не представлял, что проблемы расцвели пышным цветом во всех сферах, начиная с экономической и закан­чивая научными разработками. Но относительно финан­сов я еще сохранял какие-то иллюзии. Всем было извест­но, что у руля корпорации стоят финансисты. Следова­тельно, состоянию финансовых дел должно было уделять­ся внимание в первую очередь. Но вскоре я обнаружил, что Линн Таунсенд, уволившийся в отставку пару лет на­зад, и Риккардо были просто бухгалтерами из детройтской фирмы «Тачи Росса», которая выполняла поручения по реализации внешних ревизий. Выяснилось, что в компа­нию не привлекались никакие серьезные эксперты. Веро­ятно, они понадеялись на свои силы. Но для компании та­кого масштаба требовался больший профессионализм.

С каждым шагом я начинал понимать, что в корпора­ции напрочь отсутствует целостная система контроля фи­нансов. Ни один человек не знал, как составляются фи­нансовые планы и проекты. Никто не мог ответить на са­мые простые вопросы —эти джентльмены даже не знали, какая масса вопросов довлеет над ними.

Заняв пост президента компании «Форд», я тут же по­требовал список заводов с указанием уровня доходов на инвестированный капитал. Но в компании «Крайслер» за­водить об этом разговор было просто бессмысленно. Я ничего не смог узнать.

Это было сильнейшим ударом за всю мою деятель­ность в сфере автобизнеса. При мысли об этих проблемах я начинал сходить с ума. О плохом качестве автомобилей я уже знал. Я полностью осознал величину моральной деградации сотрудников корпорации. Но понять, что я не смогу получить точных цифровых данных, было не в моих силах.

Раньше Линн Таунсенд имел репутацию серьезного финансового эксперта. Но, по моему мнению, такое впе­чатление создавалось за счет краткосрочных прогнозов. Несколько лет компанией «Крайслер» руководили люди, которые в действительности не любили автомобильное дело. Нам же пришлось расплачиваться за это.

Таким образом, корпорация была похожа на игрока, который следует за лидером. Хотя в действительности она могла бы занять лидирующие позиции в конструировании новых автомобилей, так как была наименьшей компанией в «большой тройке». А при Линне Таунсенде конструк­торское дело отошло на второй план. Сокращение издер­жек всегда происходило за счет конструкторских работ.

Линну Таунсенду следовало бы сосредоточиться на повышении качества автомобилей, а не воплощать напо­леоновские планы по завоеванию Европы. Он скупал за­ведомо мертвые европейские фирмы, вроде «Симки» во Франции и «Руте» в Англии. Таунсенд с компанией дей­ствовал как ребенок.

Линн Таунсенд был популярен среди акционеров. Кроме того, он был одним из них и вскоре стал богачом. Но мне кажется, он не имел понятия о реальной деятель­ности компании. Был такой период в истории фирмы «Крайслер», когда ей пришлось лихорадочно сокращать число своих операций за рубежом, кроме разве что Антар­ктиды.

Надо признать, что кое-что полезное он все-таки сде­лал. Так, он учредил «Крайслер файнэншл», которая была дочерней компанией и обеспечивала кредитование диле­ров и розничной клиентуры. На сегодняшний день на «Крайслер файнэншл» можно равняться. Конечно же, нельзя всю вину возлагать только на Таунсенда. Но где, в таком случае, находился совет директоров?

Уже на первом заседании мне удалось кое-что понять. У директоров компании «Крайслер» было еще меньше ин­формации, чем у членов правления компании «Форд» — и это очень многозначительный факт. Совет директоров никогда не был в курсе финансовых сводок. На заседани­ях Риккардо произносил только небольшую речь, которая носила общий характер. Естественно, таким образом нельзя было управлять этой грандиозной компанией.

Я решил изменить положение дел кардинальным об­разом. Не обрушивая на них града упреков, я пару раз по­зволил себе поставить перед ними следующие вопросы: «Как принимаются решения в совете директоров? Пре­доставляется ли какая-либо информация?»

Состояние дел было неважным не только в высшем эшелоне власти, но в среде рядовых сотрудников. В ком­пании царил дух подавленности. Все относились к делу спустя рукава. До сих пор мне еще ни разу не приходилось сталкиваться с таким положением дел. Всех вице-прези­дентов необходимо было уволить: Таунсенд совершенно непродуманно перемещал людей с поста на пост, ему ка­залось, что настоящий профессионал останется им на лю­бом месте. В итоге после многолетних подобных переме­щений обнаружилась потеря квалификации сотрудника­ми. Конечно же, это сразу же отразилось на состоянии дел всей фирмы.

Человека, который руководил организацией автосер­виса в Южной Америке, перевели на пост бухгалтера-ре­визора. В результате работа для него стала в тягость. Когда я его уволил, он почувствовал себя счастливым. Человека, который руководил операциями в Западной Америке, перевели в центр и назначили вице-президентом, ведающим материально-техническим снабжением. Человек, который понятия не имеет о деле, которым занимается, представ­ляет жалкое зрелище.

Мне казалось, что если бы эти люди не перемещались по служебной лестнице, могли бы принести гораздо боль­шую пользу. Они же отвечали следующим образом: «Я совсем не хотел этой должности. Я не могу ответить на вопросы как бухгалтер-ревизор. Я знаю толк в запчастях и автосервисе. Я не знаю бухгалтерии. Возможно, что при наличии времени я мог бы ее освоить».

Каждый из сотрудников боялся различных служебных пертурбаций. Они начали бояться и, надо сказать, не без оснований. На протяжении трех лет я уволил 33 из 35 вице-президентов. Получалось, что один человек увольнялся каждый месяц!

Иногда я пытался привести в чувство менеджеров. Но все бесполезно. Чарли Бичем часто повторял, что взрос­лому человеку очень трудно изменить себя. Вы думаете, что у вас это получится, но его представление о самом себе уже ничем не разрушишь. Никто не будет настолько упорным, чтобы продолжать учиться.

Увы, Бичем был прав. Когда к нам пришел Пол Бергмозер, я попросил его спасти хоть одного из этих парней. Но после шестимесячной работы он вынужден был признать: «Это нереально. Каждый в создавшихся условиях действует на свой страх и риск. Их невозможно исправить. Уже поздно».

Одни проблемы влекут за собой другие. Когда у чело­века присутствует чувство неуверенности в себе, он хочет, чтобы следующим (по иерархии) за ним администратором был такой же не уверенный в себе сотрудник. Он думает так: «Если он будет умнее меня, то сможет разоблачить меня». Таким образом, получается, что один непрофесси­онал тянет за собой другого непрофессионала. И все они находятся под защитой системы. Мне хочется, чтобы вы меня поняли верно. Я не считаю, что бухгалтер должен всю жизнь быть бухгалтером, если у него имеются способ­ности к другой профессии. Но ему потребуется время, чтобы овладеть секретами мастерства. Не следует преуве­личивать роль специализации, иначе у нас никогда не бу­дет хороших руководителей. Но все-таки не каждый сможет управлять, далеко не каждый.

Основная проблема корпорации «Крайслер» заключа­лась в одном: там не было единой команды, а существова­ли игроки, игравшие самостоятельно на поле, по своему усмотрению.

Но одно дело говорить, и совсем другое — увидеть это в реальности. Компания, которая имеет миллиардные прибыли, но постепенно приходит в упадок, представляет собой ужасное зрелище. И я был поражен — с каждым днем положение становилось все хуже.

Думаю, что я оказался в положении, подобном тому, в котором оказался Генри Форд II тридцать два года на­зад. По возвращении молодого Генри Форда из армии компания его деда лежала в руинах. Говорят, что в одном из цехов издержки рассчитывались по весу предъявлен­ных счетов.

Тогда такое положение сложилось из-за плохого уп­равления компанией стариком — Генри. Он не знал ос­новных принципов бизнеса. В те времена компании уп­равлялись «отъявленными бандитами», а не профессио­налами.

Но в корпорации «Крайслер» положение оказалось еще хуже. Нельзя было винить в этом основателя корпо­рации. Крах наступил только спустя тридцать лет после введения поставленного на научную основу управления в индустрии. В 1978 году невозможно было управлять гран­диозной компанией, как мелкой бакалейной лавкой.

Но такое положение сформировалось постепенно. Ав­торитет компании падал уже на протяжении нескольких лет. Это был своеобразный приют: когда какой-то менед­жер терпел фиаско в другой компании, он шел в эту корпорацию; менеджеры компании «Крайслер» лучше играли в гольф, нежели производили автомобили. Поэтому закономерно было появление такой атмосферы в Хайленд-парке. А при таких условиях фирма становится по­хожей на решето — секретная информация начинает вы­ходить за пределы компании. Страх и растерянность про­воцируют возможность утечки информации.

Промышленный шпионаж — любимая тема журналис­тов. Был период, когда в результате промышленного шпи­онажа фирма «Форд» оказалась в трудном положении. В 70-х годах мой приятель, который работал в компании «Крайслер», показал мне пачку конфиденциальных мате­риалов фирмы «Форд», купленных у сотрудника нашей компании. Об этом я рассказал Генри, который очень рас­строился и попытался организовать систему проверки со­трудников, но это ни к чему не привело. Мы купили ма­шины по уничтожению архивных документов; некоторые доклады и отчеты имели свои номера: № I — Генри, №2 — Якокка и т.д. Но все равно утечка информации продолжа­лась. Можно было уличить двенадцать человек, которые имели доступ к этим документам, во лжи. Но это не помо­гало. Я несколько раз проводил подобный опыт, но ин­формация все-таки выходила за пределы фирмы.

Известны случаи, когда компании стремились заполу­чить какие-либо снимки первых моделей новых автомо­билей, хотя на самом деле такие снимки не приносят осо­бой пользы. Я, например, подозревал, что у компании «Дженерал моторе» были фотографии модели «Мустанг» еще за два года до поступления ее в продажу. Но что могло быть известно менеджерам «Дженерал моторе» из фото­графии? Они не могли внедрить модель в производство, так как о ней не было никакой информации.

Надо признать, что иногда ведутся совершенно иск­лючительные по своему характеру разработки. Или же компания повышает экономичность автомобиля по рас­ходу горючего. Вы не успеваете опомниться, как другая компания уже располагает результатами ваших изобрете­ний. Такие случаи действительно имели место.

В «Крайслере» же плохая моральная атмосфера отра­жалась непосредственно на балансовых счетах. Таким об­разом, компания очень сильно отстала от других фирм. «Дженерал моторе» и «Форд» в 1978 году были на первом месте по числу продаж и прибылей: «Дженерал моторе» продала около 5,4 миллиона автомобилей, а «Форд» — 2,6. «Крайслер» заняла третье место, но с большим отставани­ем — она продала 1,2 миллиона.

Но гораздо более важным было то, что ее доля на аме­риканском автомобильном рынке уменьшилась только за один год с 12,2 до 11,1 процента. Это очень плохой резуль­тат. На рынке грузовых автомобилей ее доля составляла 11,8 процента, что было меньше предыдущего показателя, который составлял 12,9 процента.

Кроме того, было потеряно 7 процентов клиентуры. Коэффициент приверженности владельцев автомобиля составлял 36 процентов. Вот, например, какие были пока­затели у других фирм «большой тройки»: у «Форда» — 53 процента, «Дженерал моторе» сохраняла данный коэффи­циент в пределах 70 процентов.

Положение корпорации «Крайслер» усложнилось. В результате исследований покупательского спроса выясни­лось, что две трети покупателей не удовлетворены наши­ми автомобилями. Следующим направлением в марке­тинге продукции марки «Крайслер» было то, что нашей машине отдавали предпочтение в основном пожилые люди. В момент моего прихода в корпорацию покупатели «Доджей» и «Плимутов» были старше покупателей «Бьюи­ков», «Олдслюбилей», «Понтиаков» (корпорации «Джене­рал моторе») и даже моделей «Меркьюри» (компании «Форд»). Покупатели автомобильной фирмы «Крайслер» были представителями «синих воротничков», старшего поколения, без высшего образования, жителей северо­восточных и среднезападных индустриальных штатов. Среди покупателей автомобилей наших конкурентов были другие слои населения.

С точки зрения демографии автомобили марки «Край­слер» считались чопорными и немного скучными. Не­обходимо было срочно создавать новые модели.

Мне повезло в том, что я начинал не с пустого места и хотел продолжить добрую традицию технического нова­торства. Не так давно был период, когда автомобили фирмы «Крайслер» пользовались популярностью среди молодых людей. Именно модели «Чарджер» и «Дасверс» мчались с максимальной скоростью по Мэйн-стрит. Буквально несколько лет назад гоночные автомобили с удлиненными крыльями типа «Додж Дэйтона», «Край­слер—300», «Сателлит» и «Барракуда» были популярны в среде автомобилистов от штата Мэн до Калифорнии.

Самая быстрая модель гоночного автомобиля была «Роуд Раннер» с мотором «Хэми» объемом 426 кубических дюймов. Это был классический автомобиль конца 60-х го­дов, яркий, быстрый, по своей мощности похожий на.ло-комотив. Эти автомобили курсировали по детройтской Вудворд-авеню, где к ним присоединялись автомобили профессиональных инструкторов и менеджеров автомо­бильных фирм.

Теперь же модели фирмы «Крайслер» в штатах «сол­нечного пояса», крайнего юга США не пользовались по­пулярностью в среде молодых и состоятельных автомоби­листов. Автоиндустрия зародилась в Мичигане, а затем развивалась в Калифорнии. Именно в этом штате была построена разветвленная сеть скоростных автострад. Здесь можно было найти сбыт для мощных четырехместных автомобилей с экзотическими колпаками на колесах, кемпинговых автофургонов и многих других автомобилей.

Но в Калифорнии были свои нежелательные явления. Например, импортный бум — в этом штате продается больше импортных автомобилей, чем в каком-либо дру­гом. Кроме того, благодаря введению сверхстрогих норм токсичности выхлопных газов Калифорния стала особым государством.

По моему мнению, Калифорния представляла собой зеркало, в котором отражается будущее. Поэтому мы по­ступили бы легкомысленно, если бы не смотрели внима­тельно в это зеркало. Для того чтобы завоевать калифорнийский рынок, необходимо было изменить качество на­шей продукции.

Неудовлетворительными были как качество, так и ди­зайн автомобильной марки «Крайслер». Среди худших моделей выделялись «Эспен», «Воларе», которые пришли на смену «Дарту» и «Вэлиенту». Последним моделям свой­ственна большая прочность и длительный гарантийный срок эксплуатации. Но, как ни странно, они были заменены машинами, которые рассыпались от малейшего толчка.

Несмотря на то что «Эспен» и «Воларе» были пред­ставлены на презентации в 1978 году, их продажа задержа­лась на шесть месяцев. Компании срочно требовались на­личные деньги, поэтому был нарушен обычный цикл про­изводства: конструирование, испытания, а затем массовое производство. Покупатели «Эспена» и «Воларе», которые приобрели их в 1975 году, практически доводили автомобили до инженерного совершенства.

За последние двадцать лет я не помню большего числа разочарований, чем от «Эспена» и «Воларе». С фордов-ской моделью «Эдсел» была друга история — она не поль­зовалась популярностью среди покупателей. Модели «Эс­пен» и «Воларе» все-таки покупались, хотя впоследствии владельцы обычно разочаровывались.

Проблема заключалась в том, что качество автомоби­лей «Эспен» и «Воларе» оставляло желать лучшего. Как только водитель нажимал на педаль газа, двигатель глох, тормоза не действовали, капот автоматически открывался. На фирму посыпалась масса жалоб, 3,5 миллиона машин вернулось для гарантийного ремонта. Корпорация терпе­ла большие убытки.

Кроме того, машины с хорошей механикой начинали ржаветь. Во время трудного финансового положения в 1980 году замена проржавевших крыльев автомобиля «Во­ларе» стоила 109 миллионов долларов. Это происходило потому, что нарушался процесс антикоррозионного по­крытия. Нас не просили забирать машины обратно, но мы обязаны были исправить ситуацию. Тем не менее цена на подержанные автомобили этой модели упала. Это был сильный удар по репутации фирмы.

У компании «Форд» были похожие проблемы. 1957 год ознаменовался выпуском красивого автомобиля «Фэр-лейн-500», который был настоящим чудом дизайна и шел у покупателей нарасхват. Но, как и у «Воларе», качество этой машины было плохим.

Фрэнсис Эмерсон, ответственный за продажу автомо­билей прокатным фирмам в Филадельфии, сам демон­стрировал одну четырехдверную машину «Фэрлейн-500» менеджерам крупных прокатных фирм. Его конструкция была настолько несовершенна, что при подъеме на твер­дый бугорок задние дверцы с треском распахивались. Эмерсон вышел из положения, завязав их изнутри веревкой.

Позже он делился с коллегами: «Я был в дурацком по­ложении, когда показывал машину. Дизайн нравился по­купателям, но я ни в коем случае не разрешал им садиться на задние места!».

Тогда обычный клиент «Форда» менял автомобиль каждые три года. Но в 1960 году нас ожидал очередной провал. Вот что я в то время думал: «Сейчас перед нами стоят неразрешимые проблемы. Можно пережить неудачу один раз. Но что делать клиенту, который купил понра­вившийся ему автомобиль в 1957 году, а затем разочаро­вался в нем? Потом он больше не будет покупать машины «Форда». Вероятно, покупатели проявят интерес к моде­лям «Дженерал моторе» или импортным автомобилям.

Данные мысли полностью соответствуют модели «Во­ларе» 1975 года. Конечно, «Дженерал моторос» постигали иногда неудачи, как например, с моделью «Корвейр». В этой ситуации я согласен с мнением Ральфа Нейдера, выступающего в защиту интересов потребителей. «Кор­вейр» был действительно опасен.

Другой неудачей «Дженерал моторе» была модель «Вега» с ее блинообразным алюминиевым двигателем. Несмотря на то что «Вега» и «Корвейр» оказались плохими машина­ми, «Дженерал моторе» может выдержать парочку таких провалов без особого ущерба для себя. Скромная корпо­рация «Крайслер» этого себе позволить не может.

Говоря об автомобилях низкого качества, следует ска­зать о модели «Пинто» компании «Форд», которая была выпущена в 1971 году. За две тысячи долларов это был лучший автомобиль. В результате больше 400 тысяч ма­шин этой марки продавались наряду с «Фальконом» и «Мустангом». К сожалению, «Пинто» скомпрометировал себя частым попаданием в аварийные ситуации. Кроме того, после удара сзади он к тому же загорался. Фирма терпела убытки от сотен исков. В 1978 году в Индиане компании «Форд мотор» предъявили обвинение в убий­стве из-за халатности. Приговор был оправдательным, но репутация фирмы пострадала.

Относительно модели «Пинто» существовали две про­блемы. Прежде всего, бензобак у него располагался за зад­ним сиденьем. Поэтому существовала опасность взрыва из-за сильного удара. Но это было присуще не только «Пинто», в то время у всех малогабаритных автомобилей бензобак находился сзади, и они постоянно загорались. Кроме того, у бензобака «Пинто» была такая горловина, что ее крышка при столкновении выскакивала. В резуль­тате бензин вытекал и часто вспыхивал.

Мы всеми силами сопротивлялись нововведениям, и это приносило большие убытки. Даже принципиальная руководительница Национальной администрации по бе­зопасности движения и протеже Нейдера Джоан Клэй-брук сказала мне как-то: «То, что вы не хотите внести изменения в «Пинто», бросает на вас тень. Ведь ваша ма­шина не хуже других малогабаритных машин. Вам не­обходимо задуматься о престиже марки».

Кто же был виноват в создавшемся положении? Ко­нечно же, вина лежит на руководителях «Форда». И я к этому причастен. Существует мнение, что правовая сторо­на вопроса оправдывает поведение руководства. Но ме­неджеры надеялись, что все разрешится само собой. На мой взгляд, в данной ситуации менеджеры должны были занять принципиальную позицию и не поддаваться давле­нию сверху.

Но совершенная неправда, что мы ради финансовой выгоды специально построили такой автомобиль. В авто­индустрии часто руководствуются безрассудными мотива­ми, но отнюдь не бесчеловечными. Ведь у конструкторов «Пинто» были дети, которые ездили на этих автомобилях. Я хочу убедить вас в том, что никогда конструктор не бу­дет сознательно руководствоваться следующей мыслью: «Я хочу сделать опасной для поездок эту модель».

Все же нам пришлось отозвать полтора миллиона ма­шин «Пинто». Это случилось за месяц до моего увольне­ния, то есть в июне 1978 года.

А в корпорации «Крайслер» меня ждала еще одна про­блема. На одном неофициальном совещании план произ­водства был сокращен на 10 тысяч машин. Через неделю состоялось совещание на более высоком уровне. В итоге план первого квартала 1979 года был сокращен уже на 50 тысяч.

Такой ход событий меня настораживал. Какие мотивы были у этого решения? Ответ прост: не поступало заказов от дилеров, поэтому заводские площадки не вмещали все произведенные автомобили. Это явление имело свое оп­равдательное название — «сбытовый запас». Данная фор­мулировка давала возможность продолжать производство, несмотря на отсутствие интереса к автомобилям.

Отдел сбыта регулярно получал сообщения от отдела производства о том, какие машины должны сойти с кон­вейера. Ну, а задачей отдела сбыта было во что бы то ни стало продать их. Мне казалось, что в этой схеме не было рационального зерна. Компанией нанимались молодые выпускники колледжей, которые по телефону усиленно навязывали автомобили дилерам, причем по такому прин­ципу действовали годами.

В основном весь запас автомобилей находился на боль­ших площадках в районе Детройта. Мое впечатление от посещения ярмарочной площади штата Мичиган, на которой расположились нераспроданные «Крайслеры», «До­джи» и «Плимуты», было незабываемым. Налицо оказа­лась несостоятельность корпорации. На площадке сосре­доточивалось намного больше машин, чем можно было продать.

В 1979 году «сбытовой баланс» составлял 80 тысяч не проданных машин. Именно тогда корпорация «Крайслер» обратилась к правительству США за помощью. Был пери­од, когда их количество составило 100 тысяч. Запас гото­вой продукции в этом случае составлял 600 миллионов долларов.

Наличные деньги корпорации уменьшались с косми­ческой скоростью, а процентные ставки по кредитам на­ходились на высоком уровне. В таком положении при хра­нении «мертвых» автомобилей мы терпели грандиозные убытки. Кроме того, машины стояли под открытым небом и начинали ржаветь.

Производство совершенно не обусловливалось поку­пательским интересом. Зато какой-нибудь парень из зо­нальной сбытовой конторы мог заявить: «На этой машине я поставлю усилитель руля, а на той — автоматическую коробку передач. Я хочу продать одну тысячу синего цве­та, а другую — зеленого». Таким образом, получалось, что если покупатель желает купить автомобиль красного цве­та, то проблем практически не существовало!

Такое положение дел требовало экстремальных мер. И они применялись, когда к концу каждого месяца сотруд­ники зональных контор объявляли авральные распродажи со скидкой. Целую неделю они бомбардировали дилеров звонками с просьбами не производить новых автомоби­лей. Дилеры же привыкли к такой ситуации. Они быстро смекнули, что в конце последней недели месяца кто-ни­будь из зональной конторы попытается им всучить не­сколько машин со скидкой. Поэтому дилеры всегда могли получить автомобили по более низкой цене. В компании «Форд» мы также практиковали распродажи со скидками. Однако здесь это было системой.

У дилеров появились условные рефлексы на подобные распродажи: при каждом подобном телефонном звонке у них учащался пульс, так как они могли купить машину за смешную сумму.

Было ясно, что успех не придет до тех пор, пока мы не покончим с этой порочной системой. Я понимал, что сде­лать это будет очень трудно — все давно смирились с су­ществованием «сбытового запаса», они постоянно рассчи­тывали на него. Мои стремления избавиться от этого за­паса они считали несбыточными фантазиями. В корпора­ции уже не представляли жизни без этого.

Мне пришлось провести серьезную беседу с дилерами. Я попытался объяснить им, что эта практика недопустима и вредит компании. Я велел забыть вообще о понятии «сбытового запаса» и сказал, что запас машин теперь бу­дет находиться не у нас. Я дал им обещание, что ни один автомобиль не будет построен без предварительного заказа.

Но как оказалось впоследствии, простого установле­ния таких отношений между дилерами и производителем было мало. Именно тогда нас связывала масса автомоби­лей из «сбытового запаса». Я сказал дилерам, что мы не можем продать автомобили торговым фирмам «Сирз энд Роубак» или «Дж. Си Пэнни». «У нас одна надежда только на вас, поэтому вам во чтобы то ни стало надо продать эти машины. Детали машин повторно не используются. Я не позволю, чтобы эти полмиллиарда долларов оставались замороженными, в то время как вы заказываете те автомо­били, которые вам нравятся».

В итоге дилерам пришлось забрать остатки автомоби­лей. Это было очень сложно, так как запасы у дилеров были действительно большими, а процентные ставки ос­тавались на прежнем уровне. В результате твердой марке­тинговой политики нам удалось все-таки наладить произ­водство для конкретного потребителя.

По новым правилам специалист по сбыту корпорации сидит рядом с каждым из наших дилеров. Совместными усилиями они определяют заказ дилера на будущий месяц и делают приблизительный прогноз на следующие два меся­ца. На основании дилерских заявок мы составляем график производства машин. Каждая сторона соблюдает свои обязательства. Мы производим автомобиль по графику и затем поставляем его дилеру.

Система начала действовать. Мы вправе предложить дилеру принять участие в компании продажи по снижен­ным ценам, если он согласится купить у нас сотню автомо­билей. Он вправе принять наше предложение или отка­заться от него. Но водить нас за нос относительно количес­тва покупаемых машин и проводить авральные распродажи он уже не может.

Так нам удалось избавиться от состояния перманен­тной нервозности. Сейчас покупатель может выбрать ма­шину из запаса дилера или же заказать ее и получить через некоторое время.

«Сбытовой баланс» был гибельным для корпорации. Кроме того, мне стало известно, «Крайслер» совершает крупнейшие лизинговые операции с автомобилями, хотя в этом случае выгоднее было продавать машины прокат­ным фирмам «Хертц» и «Эйвис». Однако каждые шесть месяцев мы выкупали эти автомобили обратно. Таким образом, мы превратились в агента по продаже подержан­ных машин. Дилеры не хотели связываться с этими авто­мобилями, поэтому нам приходилось их продавать на аукционах по дешевке. В первый год своего пребывания в корпорации мне пришлось списать 86 миллионов долларов. Это была сумма убытков по подержанным автомобилям.

Поэтому необходимо было продавать автомобили про­катным фирмам, несмотря на минимальную прибыль. Мы решили, что пусть лучше голова будет болеть у прокатных фирм, чем у нас. Нам 60 тысяч подержанных автомобилей были не нужны.

Если прокатные фирмы вели жестокие споры из-за цены на автомобили, то для корпорации «Крайслер» не­обходимо было быть просто представленной в массе авто­мобилей. В компании «Хертц» наша машина бралась на прокат два-три раза, но для нас это означало, что наш автомобиль демонстрировался людям, которые были но­вичками в автомобильном деле. Вот они садятся в автомо­биль и задают вопрос: «Кто произвел эту машину?» В ре­зультате к нам шли письма, в которых можно было про­честь следующее: «Почему вы не делаете рекламу для своего автомобиля? Во взятом на прокат автомобиле я проехал от Сиэтла до Сан-Франциско и получил массу приятных ощущений».

Так с помощью проката мы делаем рекламу для своей продукции. Мы обеспечиваем себе популярность среди молодежи, состоятельных людей, представителей свобод­ных художников, образованных людей, которые, возмож­но, совершенно не думали о приобретении автомобиля марки «Крайслер». Особенно большую роль для нас игра­ло распространение автомобилей в юго-западных штатах и Калифорнии, так как именно там особенно популярен прокатный бизнес.

В результате «сбытового баланса», сдачи автомобилей в аренду и других неурядиц мы понесли убыток в Сумме 500 миллионов долларов. А всему причиной было плохое управление. Только решив эти проблемы, можно было го­ворить о дальнейшем продвижении на рынок.

Глава 3.

Формирование команды

Все хозяйственные мероприятия объединяются тремя по­нятиями: люди, продукт, прибыль. Прежде всего, конеч­но, главную роль играют люди. Если нет толковых специ­алистов, все ваши усилия пойдут прахом.

В компанию «Крайслер» я взял свои записные книж­ки, в которых была отражен карьерный рост сотен фордовских менеджеров. Конечно же, могли возникнуть спо­ры о принадлежности этих сведений компании «Форд».

Но я поговорил с Биллом Фордом, и он мне разрешил забрать записные книжки в черном переплете с собой.

Компании «Крайслер» необходимы были хорошие спе­циалисты по финансам. Я заглянул в свои книжки. Во время работы в «Форде» руководитель финансового отде­ла Дж.Эдвард Ланди представил мне сведения о лучших финансистах компании. Ланди был представителем пер­вого поколения «вундеркиндов» из числа создателей фи­нансовой службы в «Форд мотор».

Казалось, что моя просьба к Ланди была обычной. Те­перь, по прошествии долгого времени, мне кажется, что я предчувствовал свое будущее отчаянное положение. Ока­залось, что список Ланди был бесценным сокровищем.

Специалисты в списке были расположены по алфави­ту. На букву А было около двадцати фамилий. Но тут я по­нял, что оценки Ланди расходились с моими. Список А включал настоящих «крохоборов». Мне же необходимо было что-то иное.

В списке я нашел фамилию Джералда Гринуолда, ко­торому было 44 года. Я был знаком с ним лично. Мне вспомнилось, что он постоянно стремился уйти из фи­нансового отдела. Когда-то я отправил его в Париж рабо­тать руководителем купленной нами фирмы «Ришье», ко­торая производила сельскохозяйственное и строительное оборудование. Несмотря на то что фирма разорилась, Гринуолд не потерял своей репутации хорошего финан­систа. Потом Гринуолд поехал в филиал нашей компании в Венесуэле. Благодаря ему популярность на автомобиль­ном рынке Венесуэлы нашей марки была большей, чем где бы то ни было.

Тогда галлон (3,78 л) бензина в Венесуэле стоил 14 центов. Я всегда поддразнивал Джерри, говоря, что он не имеет права на неудачу. Если во Франции он провалился, то в Венесуэле его ждал грандиозный успех. Безусловно, он проявил высший пилотаж в автобизнесе.

Надо отметить, что происхождение и образование Джерри были необычными для сферы автобизнеса. Он был сыном еврея, владельца птицеводческой фермы из Сент-Луиса, закончил Принстонский университет и хотел работать в сфере «трудовых отношений».

Но в компании «Форд» ему сделали другое предложе­ние — назначили в отдел «Эдсел». Через некоторое время, когда это отделение потерпело крах, Джерри подумал про себя: «Я только что окончил учебу. Было бы несправедли­во, если бы меня сразу ожидал успех», он обладал бесцен­ным достоинством: анализировать проблемы и решать их. Его успех в Венесуэле явственно показал, что талант его универсален. Таким образом, я пришел к выводу, что никто мне так не нужен, как Джерри Гринуолд.

В декабре 1978 года я позвонил ему в Венесуэлу. Его не было дома, поэтому я попросил передать, что хочу по­говорить с ним. Когда он с женой пришел домой, Гленда Гринуолд запретила ему звонить мне. У семьи Гринуолда была великолепная жизнь в Каракасе, где он имел боль­шой авторитет. Возможность переехать в Детройт им не нравилась.

Но Джерри все-таки откликнулся. Мы договорились встретиться в Майами. Сначала он не согласился принять мое предложение. Ему не хотелось уходить в компанию «Крайслер».

Вторая встреча состоялась в Лас-Вегасе, где я присут­ствовал на заседании дилеров нашей корпорации. Когда Джерри приехал в гостиницу, появилась информация о том, что там же проводился съезд дилеров «Форд мотор». В итоге Джерри все время просидел в своем номере, что­бы не встретиться ни с кем из этой компании. Мы весь вечер провели за разговором. Самолет у него был следую­щим утром. В 5.30 он позвонил мне и поинтересовался, встал ли я.

«Вы в своем уме?» — спросил в, свою очередь я. Он признался, что всю ночь его мучила бессонница, и он хо­чет еще кое о чем меня спросить. Я пригласил его в свой номер, где он поделился своими сомнениями: «Я все вре­мя хотел вырваться из круга «крохоборов» в компании «Форд». Но ведь в корпорации я снова окажусь в этом окружении».

Я сказал ему, что, конечно же, вначале его ждет кро­потливая работа по созданию финансовой системы, но зато потом он может рассчитывать на крупномасштабную деятельность. Когда он вышел из моего номера, я выбе­жал за ним и крикнул вдогонку: «Джерри, вы сможете стать президентом раньше, чем предполагаете». Он скеп­тически посмотрел на меня. Но я говорил серьезно. Уже через два года Джерри был вторым по значимости челове­ком в корпорации «Крайслер».

Прежде чем приступить к работе в корпорации, Джер­ри слетал в штаб-квартиру компании «Форд» в Дирбоне, чтобы сообщить руководству о своем решении. Оказа­лось, что сам Генри попросил его о встрече. Генри и Билл Форды попытались отговорить его от перехода в нашу корпорацию. Но Джерри был непреклонен и признался, что не может устоять перед соблазном участвовать в воз­рождении такой крупной корпорации, как «Крайслер». Джерри сказал, что Генри должен его понять, так как сам побывал в такой же ситуации в 1946 году. Это был убеди­тельный аргумент для Генри.

Главной задачей Гринуолда было сосредоточить в од­ном месте счета, которые необходимо было оплатить. Он с ужасом обнаружил, что оплата счетов осуществляется из тридцати разных мест.

В начале своей работы он долго беседовал с админис­траторами из отдела главного бухгалтера-ревизора. В ре­зультате он убедился в полной профессиональной неком­петентности менеджеров, в их неспособности анализиро­вать решения корпорации. Он тратил массу усилий на то, чтобы найти людей, которые могли взять на себя хотя бы малую толику ответственности. На все вопросы он полу­чал один ответ: «Контролируют издержки все». А это означало, что никто не нес никакой ответственности.

Более всего его приводил в ужас механизм формирова­ния затрат на гарантийный ремонт, который составлял в год 350 миллионов долларов. Гринуолд потребовал пере­чень самых главных проблем, которые были связаны со сроками гарантии. Кроме того, его интересовал ответст­венный за эти проблемы сотрудник и план исправления недостатков. То, что он узнал, привело его в ужас. Он по­нял, что для получения какой-либо финансовой инфор­мации в корпорации «Крайслер» необходимо было со­здать механизм ее систематизации.

Джерри постоянно акцентировал мое внимание на том, что он не хочет быть просто главным бухгалтером-ре­визором. Через несколько месяцев внимательного наблю­дения за ним я предложил ему подобрать достойного че­ловека на его место, с тем чтобы он сам мог заняться чем-то более стоящим.

Гринуолд предложил на свое место Стива Миллера, который был его главным финансовым менеджером в Ве­несуэле. Впоследствии Миллер оправдал наши ожидания в качестве главы финансового отдела корпорации. Имен­но Миллер оказал большую помощь в решении наших бесконечных проблем с банками в 1980 и 1981 годах. Как это ни странно, но Гринуолд и Миллер сохраняли беско­нечную выдержку в те трудные времена. Если бы не было их, неизвестно, что стало бы с корпорацией.

До моего прихода в корпорацию Хэл Сперлих уже ра­ботал там. Он перешел туда после своего увольнения из «Форда». Увидеть в фирме «Крайслер» Хэла Сперлиха было все равно, что в раскаленной пустыне увидеть оазис. Спасибо тебе, Генри!

После того как мне удавалось переманить к себе в корпорацию кого-либо из конкурентов, я чувствовал себя виноватым. Я обманывал самого себя, когда сулил им зо­лотые горы. Я должен был им сказать полную правду: «Лучше не приближайтесь к нашей компании, иначе вы погибнете!». Но это было невозможно, поэтому мне оста­валось верить в то, что я сам себе сочинил: мы создадим сильную команду и тогда сможем развернуться на пол­ную мощь.

Но относительно Сперлиха я не чувствовал ничего подобного. Он был в курсе всех дел. Я много раз спрашивал его, почему он допустил мой приход в компанию. Оказалось, что он то же самое говорил самому себе, что и я. Но эту ложь Спэрлиху можно простить, так как опыт его был огромен. Хэл был как бы разведчиком на мест­ности. Именно он, а не Риккардо, знал действительное положение дел. Только благодаря ему удалось выявить множество сотрудников, ранее не замеченных. Многие из них занимали низкие должности в служебном реестре. Обнаружилась масса молодых людей, которые были со­вершенно незаметны. Их просто необходимо было обна­ружить.

К нашей радости, «заболевание» еще не пустило ме­тастазы по всему организму. Несмотря на то что мне пришлось совершить множество кадровых перестановок в среде высшего руководства, в низшем звене управления было много перспективных сотрудников. В ситуации из­бавления от ненужного балласта нам уже гораздо проще было найти замену. Мне и по сей день непонятно, каким образом прежнее руководство умудрялось не замечать этого. Я имею в виду людей с изюминкой, которая замет­на с первого взгляда.

Я открыл дорогу для карьерного роста Сперлиха, на­значив его ответственным за планирование новой продук­ции. Через некоторое время он стал руководителем всех операций нашей компании в северной Америке. Если ра­нее успех, который имела компания «Форд», был заслугой Сперлиха, то сейчас то же самое можно было сказать и о компании «Крайслер».

Хэла можно назвать рациональным фантазером. Ему известно, как безумные идеи можно воплотить в реаль­ность. Он отдает дань сбору информации, но только н* определенном этапе. Потом он спрашивает: «Хорошо, но что можно сделать реально?». И сразу же берется за дело.

У Хэла имеется уникальная способность прогноза бу­дущего. Мы хорошо знали друг друга еще со времен «Мус­танга». Мы были похожи друг на друга и имели достаточ­но большой авторитет в сфере автобизнеса!

Безусловно, мы иногда ссорились, но это были ссоры плодотворные. Хэл любил иронизировать надо мной. Он говорил, что я безнадежно отстал от времени, чтобы по­нять вкусы молодежи. Конечно, здесь была доля правды, поэтому я всегда внимательно слушаю то, что говорит Хэл. Хотя нет, не всегда. Он только на пять лет моложе меня. Он выглядит старше меня, но это вполне естествен­но, так как терпеть меня рядом нелегко.

В самом начале Гринуолд и Сперлих прекрасно срабо­тались, но команды еще не было. Необходимо было найти выход, и я знал, где его искать. Существовала группа лю­дей, которые были невостребованными профессионала­ми. Я имею в виду вышедших в отставку менеджеров ком­пании «Форд». Необходимо было сосредоточить их интел­лектуальные силы в одном центре.

Гэр Локс работал у Форда в сфере маркетинга и органи­зации отношений с лидерами. Когда проходила презента­ция «Мустанга», он занимался сбытом в отделении «Форд». Потом он был генеральным управляющим отделения «Линкольн-Меркьюри».

Во время президентства в компании «Форд» Кнудсена Гэр уволился из фирмы и возглавил торговую палату Дал­ласа. Спустя несколько лет, он стал компаньоном Арноль­да Палмера в дилерской компании отделения «Кадиллак» в Северной Каролине.

Но меня интересовал не только бесценный опыт Гэра. Он был интересен как личность, был хорошим собеседни­ком, который располагал к доверию. Я был уверен, что он сможет стабилизировать наши отношения с дилерами, а ндм это было крайне необходимо!

Отношения между дилерами и руководством корпо­рации оставляли желать лучшего. Поражал сам стиль общения, основанный на обмене сердитыми и злобными письмами. Честно говоря, в компании «Форд» мне тоже потребовалось двадцать лет, чтобы установить хорошие отношения с дилерами. Сейчас же у меня было в распо­ряжении очень мало времени. Я не мог лично заниматься установлением контактов. И тут неоценимую помощь мог оказать Гэр Локс.

Я хотел, чтобы Гэр выступил буфером между дилерами и руководством. Они должны были понять взаимную вы­году хороших контактов с нами. Необходимо было пре­кратить бросать друг в друга черепками, а сесть за стол пе­реговоров и выяснить волнующие дилеров проблемы.

А они действительно были. Дилеры заслуживали луч­шего отношения к себе. В течение нескольких лет компа­ния отдавала дилерам плохие машины и требовала их сбыта.

Естественно, что никаких добрых чувств они к нам не испытывали. Разве в таком положении они могли к нам относиться доброжелательно?

Нас буквально заваливали письмами клиенты, кото­рые посещали демонстрационные залы корпорации. Вот что они писали: «Я пришел в автосалон, чтобы в реаль­ности увидеть то, что показывали по телевизору. Однако ни с кем невозможно было поговорить. Создавалось впе­чатление, что все продавцы постоянно пьют кофе или чи­тают ежедневный бюллетень гонок. Чего же они от меня хотят?».

Каждое такое письмо меня выводило из себя. Я прихо­дил в гнев из-за того, что компания безнадежно теряла покупателей, которые могли спасти ее.

Я решил поручить Гэру провести несколько семинаров с дилерами по правилам хорошего тона. Дилеры должны были знать как свои пять пальцев, как им нужно общаться с покупателями. Покупатель должен получать полную ин­формацию, чтобы купить автомобиль за 10 тысяч долла­ров. Ведь в действительности он не всегда понимает, чего хочет. Он может не иметь понятия, что такое промежуточ­ный вал или какое преимущество появится от установки переднего привода. В современных условиях мужчины уступили главенство женщинам. Больше 50% машин по­купается женщинами, которые ничего не понимают в технике. Поэтому им требуется квалифицированная по­мощь. А общение с людьми требует бесконечного терпения. Если продавец не в состоянии ничего объяснить, ему необходимо покинуть это место. (Мне всегда в этом слу­чае вспоминаются выговоры, которые делал мой отец официанткам в своем ресторане).

Гэр довел до сведения дилеров новую политику адми­нистрации относительно их работы. Он сказал им, что мы намерены работать над повышением уровня качества ав­томобилей. Кроме того, мы не хотели выходить за преде­лы намеченных смет. Он довел до их сведения, что рефор­ма коснется компании сверху донизу.

На первых порах Гэр согласился взять на себя обязан­ности консультанта только на несколько месяцев, остава­ясь руководителем своей дилерской фирмы в Северной Каролине. Но потом он согласился стать в корпорации ответственным за организацию сбыта и маркетинга.

Как только мы приступили к решению проблем, свя­занных с качеством, мы столкнулись с массой трудностей. Конечно же, все нельзя было решить одним взмахом ди­рижерской палочки. Если бы даже нам удалось за корот­кое время улучшить качество, требовалось время для осознания этого факта покупателями. Мы можем прове­сти в этом случае параллель с девицей легкого поведения, которая решила стать праведницей. Естественно, что пер­вые два года за ней будет тянуться шлейф ее прошлой ре­путации.

Люди начинают покупать автомобили, выбирая их по внешнему виду, а затем продолжают покупать, смотря на качество. И здесь на одной рекламе не выедешь. Публич­ные мероприятия также не спасут. Единственный выход — это сделать действительно стоящий автомобиль, устано­вить на него реальную цену и гарантировать качественное техническое обслуживание. Тогда можно спокойно ожи­дать, когда публика хлынет к вам потоком.

Для того чтобы решить эти проблемы, я привлек к ра­боте отставника Ханса Матиаса. Раньше Ханс был глав­ным конструктором в отделении «Форд», а позднее руко­водил производственным отделом «Форд мотор компани».

Он был специалистом по качеству. Именно его заслуга в повышении качества автомобиля «Форда». Подобная ис­тория повторилась в компании «Крайслер».

Заслугой Маттиаса было усиление дисциплины в ор­ганизации производственного процесса. Маттиас и Сперлих действовали в связке. Модели автомобилей, которые создавались Сперлихом, обычно запускались в производ­ство спустя три года. Я никогда не ограничивал Сперлиха в его потребностях, говоря ему следующее: «Самым глав­ным для нас является остаться на плаву в любых услови­ях». На сегодняшний день мы с гордостью можем ска­зать, что находимся в числе лучших производителей автомобилей Америки. Мы быстрыми темпами догоняем Японию.

Отношение покупателей к большому бизнесу являет­ся предвзятым. Были периоды, когда качество наших автомобилей было настолько отвратительным, что мы не находили даже способа оправдаться. Но почему-то люди думают, что улучшение качества не в интересах компа­нии, и совершенно напрасно. Если мы находим брак на заводе, то его устранение обойдется нам в 20 долларов за час работы. Если же брак обнаруживают дилеры, то уст­ранение его по гарантийному ремонту обойдется в 30 долларов в час. Конечно же, я не хочу платить такие деньги за ремонт.

В конструировании автомобиля возникает множество больших и малых проблем: например, каким образом удовлетворить одно желание покупателя, не навредив дру­гим желаниям?

Автомобиль представляет собой очень сложную кон­струкцию, которая усложняется с каждым днем. Обра­тимся, например, к системе кондиционирования возду­ха. Покупатель платит 700 долларов на установление сис­темы кондиционирования, естественно, что он надеется на получение дополнительного комфорта. Любой кон­структор понимает, что такой системе потребуется на ох­лаждение салона автомобиля не больше 30 минут, так как обычно поездки не превышают этот период времени. Таким образом, следуя логике, необходимо устанавливать быстродействующие кондиционеры. Вместе с тем они не должны быть шумными. Конструктор не должен самоус­траняться от решения этой проблемы. Необходимо, что­бы его деталь гармонично вписалась в общую систему автомобиля.

Поэтому при создании автомобиля необходимо ре­шать несколько проблем. Во-первых, деталь должна как можно меньше весить, так как машина при большом весе теряет в скорости. Во-вторых, она должна быть максимально дешевой по себестоимости. И наконец, деталь должна быть простой по инженерному решению. Всегда необходимо помнить, что легче собрать две дета­ли, чем три.

Легкость и простота — вот те основы, на которых ба­зируется качество. «Моей конструкции нет равных» — та­кие слова я слышал годами. Причем при этом меня всегда посещала одна и та же мысль: «Да, она настолько прекрас­на, что я не могу ее даже сделать».

Конечно же, забота о качестве не является прерога­тивой только конструктора и инженера. Об этом долж­ны думать и рабочие. Мы повысили сознательность рабо­чих созданием «постов качества», мы проводим с ними собрания, на которых задаем им следующие вопросы: «Что вы думаете о данной производственной операции? В состоянии ли вы ее выполнить? Конструктор говорит, что это в ваших силах. С этой мыслью согласно и цехо­вое начальство. Поэтому все в ваших руках. Как вы смотрите на это?»

Потом рабочие идут в цех работать. Если у них ничего не получается, они говорят нам об этом и предлагают свое решение. В среде рабочих быстро распространяется слух о том, что администрацию интересует их мнение и волнует проблема качества, а не только прибыль.

В этом вопросе важно, чтобы рабочий осознал свою значимость.

Кроме того, нами была создана «Программа качества», которую профсоюз проводит в жизнь вместе с администрацией. Она говорит следующее: «Именно качество должно стать объединяющим нас фактором. Этот вопрос недопустимо решать посредством громких споров».

В компании «Форд» Хансом Маттиасом была действи­тельно создана атмосфера серьезного отношения к качес­тву. Когда я обратился к нему за помощью, он незамедли­тельна ответил на мое предложение. В итоге за полтора года он навел дисциплину в организации производствен­ного процесса на предприятиях «Крайслер». Между про­чим, главную работу он проделал, когда был консультан­том. А ведь консультант может не работать!

Мы с Маттиасом понимали друг друга с полуслова. Уже через несколько минут после того, как он прибыл в корпорацию, он мне сказал: «Вы даже не представляете, какой узел проблем ждет вас. Возможно, что его не полу­чится распутать никогда». Но он все-таки его распутал. Каждое утро он снимал с конвейера пять машин, а потом требовал найти отличия между нашей машиной и «Тойотой», которая стояла рядом. В итоге мастер должен был признать преимущество японской модели.

Потом был Джордж Бате, который работал в корпора­ции еще до моего прихода. Джордж также внес большой вклад в дело улучшения качества. Всем сотрудникам я дал понять, что качество является нашей первостепенной за­дачей. Мне кажется, что это все хорошо усвоили. Джордж возглавил специальный отдел качества и был моим глав­ным контролером, высшим менеджером, который отвечал за все проблемы качества.

В 1979 году, когда обсуждался вопрос о затратах по га­рантийному ремонту и повсюду сокращали наши издерж­ки, Маттиас и Бате явились ко мне с предложением на­править на заводы еще 250 человек, чтобы активизировать контроль за качеством. Тогда мы были не в состоянии этого сделать. Но необходимо было думать о будущем, по­этому я подписал их план.

Если обсуждать вопрос о качестве, необходимо обяза­тельно вспомнить о Стиве Шарфе, который сейчас руководит всеми производственными операциями фирмы. Он уже работал раньше в корпорации и также был из числа непризнанных талантов. Но как только ему дали возмож­ность расправить крылья, он сразу же показал свои бога­тые возможности.

Дик Доч пришел в «Крайслер» после работы в фирмах «Дженерал моторе» и «Фольксваген». Кроме того, с собой он привел пятнадцать талантливых менеджеров. Об этом забывают те, кто анализирует опыт возрождения корпора­ции «Крайслер». Я же привлек из корпорации «Форд» та­лантливых маркетологов, финансистов и менеджеров по снабжению. При рассмотрении вопроса о качестве я обра­тился к специалистам из фирм «Дженерал моторе» и «Фольксваген». В итоге у меня сформировалась команда из молодых, но уже опытных производственников и уп­равленцев, которую гармонично дополняли отставники. Это была действительно хорошая находка.

Таким образом, действуя в связке, Маттиас, Бате, Шарф и Доч придали производственному процессу строй­ность и твердость. Главный принцип работы, ориентиро­ванный на качество, и прекрасный конструкторский кол­лектив во главе с Доном Делароссой и Джеком Уинтроу сделали нашу компанию лучшей на современном автомо­бильном рынке. Не каждая компания в современных условиях может себе позволить представить гарантию на пятилетний срок и на 80 тысяч километров пробега.

И причем такая гарантия не является только рекла­мой. Это нереально. На четвертом и пятом году эксплуа­тации было бы бессмысленно ремонтировать автомобиль. Этот факт разорил бы корпорацию.

Но качество и производительность труда — совершен­но разные вещи. Повышение качества, конечно, связано с производительностью труда. При повышении качества, издержки по гарантии снижаются вместе с затратами на техническое обслуживание. При обеспечении в самом на­чале производственного процесса высокого качества сни­жаются расходы на конструкторские и сборочные работы, что укрепляет приверженность конструкторов фирме, на которой они работают.

Вместе с Гэром Локсом и Хансом Матгиасом я привел в «Крайслер» еще одного фордовского менеджера. Пол Бергмозер тридцать лет был вице-президентом, который зани­мался материально-техническим снабжением на «Форде». Это человек жесткого склада, который мог найти тысячу способов для решения проблемы там, где у другого бы опустились руки.

«Берджи, я здесь чувствую себя совершенно одино­ким», — сказал я ему по телефону. Я в двух словах объяс­нил ему весь ужас ситуации без существования четкой системы организации производства. Он принял мое пред­ложение работать консультантом с условием последующе­го перехода на пост президента.

Когда Пол появился в Хайленд-парке, он был чрезвы­чайно удивлен тем, что там увидел. Много раз я слышал от него слова: «Я делаю для вас раскопки, но вы придете в неописуемое удивление, если узнаете, что я там нахожу». Нас в этих случаях разбирал смех. Через год работы кон­сультантом он сказал мне: «Ли, я получил отличный бух­галтерский отчет, в котором написано, что корпорация за год потеряла один миллиард долларов. Но я тебе ничего не могу сказать относительно причин этого». Единствен­ное, что я мог ему сказать на это, было следующее: «Добро пожаловать в «Крайслер».

Как и все мы, Берджи привык к хорошей организации труда. В корпорации он обнаружил развал в отделе мате­риально-технического снабжения. Надо признать, что фирма «Крайслер» больше, чем какая-либо другая, зави­сит от поставщиков. Когда компания занимала достаточ­но скромное место в «большой тройке», она не могла диктовать свои условия на поставляемые детали и узлы. Кроме того, отношения с поставщиками были плохими. Компания не могла рассчитывать на стабильные поставки деталей и узлов. Поэтому Берджи пришлось начать работу с чистого листа.

Как я уже говорил, Локс, Маттиас и Бергмозер были в отставке, когда я пригласил их в компанию. Без них меня бы ожидал провал, у каждого за плечами был большой опыт.

Чем объяснить то, что они пошли мне навстречу и приняли мое предложение? Была ли причиной этому моя способность убеждать? Конечно же, нет. Просто они были моими друзьями. Я знал, что они обязательно придут мне на помощь. Они думали, что эти согласием доставят мне радость. Даже при появлении некоторых проблем они упорно работали. У них было бесценное качество — сила воли.

Справедливости ради надо сказать, что это касается всех, кто работал в нашей команде. Только люди, облада­ющие определенными качествами темперамента, могли пойти на такое дело. В их действиях был не только ответ на призыв, но и смелый риск. Никто никогда не позволил себе проявления слабости. Истерики не было. Никто даже на задавал себе вопроса: «Почему я отказался от хорошей работы в успешной фирме?». Это были смелые люди с твердой волей. Моей благодарности по отношению к ним нет предела.

Особенно же я благодарен отставным сотрудникам. Все-таки выйти в отставку по возрасту, несмотря на то что чувствуешь себя в прекрасной форме, ужасно. Мне всегда казалось нелепым отправлять человека в 65 лет в отставку, хотя он чувствует себя великолепно. Мы должны постоян­но обращаться к опыту наших менеджеров.

В Японии распространена практика работы сотрудни­ков пенсионного возраста. Когда я ездил туда в последний раз, то встречался с одним менеджером, которому было 75 лет. Не думаю, что этот факт наносил какой-либо ущерб компании.

Почему человек, полный сил и энергии, должен ухо­дить на покой? Менеджер на пенсии обладает большим опытом и знает в совершенстве свою компанию. Что пло­хого в преклонном возрасте, если человек в здравом уме?

Сейчас надо признать, что возрастные особенности здо­ровья изменились. Что мешает нам использовать в пол­ную силу способности пожилого человека?

Я разговаривал со многими менеджерами, которые хо­тели уйти в отставку в 55 лет. И они действительно уходи­ли в этом возрасте. Они просто были связаны своим сло­вами, и поэтому вынуждены были поступить так, хотя на самом деле уже не думали таким образом.

Мне кажется, что это очень пагубное явление.

На пенсии очень много таких людей просто-напросто погибает. Они привыкли вести жизнь активную, полную риска, удач и потерь. И вот наступает период, когда с этим приходится расстаться и вести добропорядочную жизнь обывателя. Я был знаком с людьми, которые умерли через несколько месяцев после выхода на пенсию. Да, работа может убить, но столько же шансов и у безделья.

Могу с полной уверенностью сказать, что я привел в порядок свои резервные силы. Однако мне требовалось укрепить и передовые позиции. Для этого необходимо было укомплектовать команду специалистами по марке­тингу. Вообще-то маркетинг — это моя специальность, поэтому я пришел в неописуемый ужас, когда вошел в курс дела в корпорации «Крайслер».

Из этого трудного положения я вышел весьма необыч­ным способом, объявив о проведении пресс-конферен­ции 1 марта 1979 года в Нью-Йорке. Мы заменили два рекламных агентства фирмы «Крайслер» — «Янг энд Рабикэм» и «ВВДО» — нью-йоркским агентством «Кенион энд Экхард», которое работало на отделение «Линкольн-Меркьюри» компании «Форд».

Это был беспрецедентный шаг, это была крупнейшая смена контрактов. В деле фигурировали 150 миллионов долларов. Мы готовы были идти на риск ради спасения компании.

В тот период агентство «Кенион энд Экхард» имело контракт в сумме 75 миллионов с фордовским отделением «Линкольн-Меркьюри». Поэтому, чтобы приступить к обслуживанию компании «Крайслер», оно должно было от­казаться от контракта с Фордом. Я думаю, что эта новость привела Генри в ярость. Мы очень хорошо подготовились к объявлению этой новости, а сотрудникам фирмы «Форд» сообщили об этом лишь за два часа до пресс-конферен­ции. Подготовка сделки совершалась в величайшей сек­ретности.

Таким образом, фирма «Янг энд Рабикэм» стала но­вым рекламным агентством отделения «Линкольн-Меркь­юри». Через два года, когда масштаб операций «Крайслер» был чрезмерным для одного рекламного агентства, фирма «ВВДО» вернула себе контракт с нашим отделением «Додж». Все это было похоже на передвижение музыкантов в ор­кестре.

Замененные агентства были неплохими. Но мне не­обходимо было предпринять что-то решительное. У меня не было времени на установление контактов с двумя но­выми рекламными фирмами. Я не мог им объяснять принципы моей работы. Поэтому я обратился к профес­сионалам, которых хорошо знал.

Я считал, что «Кенион энд Экхард» является лучшим агентством в рекламном бизнесе. Когда оно работало с компанией «Форд», то выдвинуло лозунг «У Форда луч­шая идея», несмотря на то что некоторые предлагали дру­гую формулу: «Форд располагает самой лучшей идеей». Формула «У Форда лучшая идея» была придумана Джо­ном Морисси, который был председателем правления «Кенион энд Экхард» и занимался ее операциями в США. Джон начал работать в компании «Дж.Уолтер Томпсон», затем перешел в компанию «Форд, а потом — в «Кенион энд Экхард». Это был очень творческий человек, с кото­рым мы успешно сотрудничали.

Именно в агентстве «Кенион энд Экхард» предложили использовать «знак дикой кошки», который был решаю­щим фактором в реанимации «Линкольн-Меркьюри». За­слуги в увеличении рыночной популярности «Линкольн-Меркьюри» бесспорны. Сделать достаточно эффективную рекламу для нее было очень трудно, и фирма «Кенион энд Экхард» доказала свою состоятельность в решении слож­ных вопросов.

Агентство было связано контрактом с фирмой «Форд» 34 года, мы предложили контракт на 5 лет. Это был уни­кальный случай, так как в рекламном бизнесе практику­ются краткосрочные контракты. Кроме того, мы расши­рили полномочия фирмы в деятельности корпорации.

Когда новая модель выходит с конвейера, очень важно создать благоприятный образ в глазах публики.

Поиск по сайту: