Ключ к «секретам» управления 5 страница

Потом внезапно в мой кабинет вошел Кнудсен. «Мо­жет быть, мне наконец хоть кто-нибудь объяснит, что здесь происходит? — произнес он. — Уволен я или нет?». Банки удалился, и тут же ко мне снова вошел Генри. «Ну, что он сказал? — нетерпеливо спросил он. Прошло бук­вально несколько минут, и Генри опять появился в моем кабинете. «Банки хочет провести свою пресс-конферен­цию прямо здесь. Что будем делать?» — спросил он. «Но ведь вы же уволили его. Естественно, должен же он что-то сказать прессе», — ответил я. «Да, конечно, он уволен. Но это вовсе не означает, что пресс-конференцию непремен­но нужно устраивать в нашем здании. Пусть делает это в каком-нибудь отеле». Должен сознаться, что эта история вызвала во мне двойственное чувство. Конечно, я был рад, что Банки наконец-то покинет компанию. Но чисто по-человечески я не мог не пожалеть Кнудсена, как и лю­бого другого, чья деятельность на посту президента ком­пании завершилась бы подобным образом.

К тому же мне очень не понравилось поведение Генри. Как ловко, однако, умеет он спихнуть на кого угодно грязную работу! Мысль о том, что и я когда-нибудь могу оказаться на месте Банки, не покидала меня. Мы с женой проговорили весь вечер. «Не пора ли тебе уносить ноги, пока не поздно?» — размышляла Мэри. Я был почти готов последовать этому разумному совету. И опять что-то удержало меня, расстаться с компанией было выше моих сил. Увольнение Банки вылилось в настоящий праздник, мы веселились и пили шампанское. Вскоре всю компа­нию облетела крылатая фраза, которую произнес один из сотрудников отдела по связям с общественностью: «Генри Форд I сказал однажды, что история — это вздор[6]. Но се­годня Банки — это уже история».

Банки ушел, но напрасно я ожидал, что Генри предло­жит мне пост президента компании. Почему-то он никак не мог решиться на это. Генри принял соломоново реше­ние: он учредил президентский триумвират. В моем под­чинении были все операции компании «Форд» в Север­ной Америке. Роберт Стивенсон стал главой «Форд интер-нэшнл», то есть занимался зарубежными операциями компании. Под началом Роберта Хэмптона находились неавтомобильные операции.

Таким образом, я был первым среди равных. «Тройка» просуществовала недолго, 10 декабря 1970 года я нако­нец-то был назначен на пост президента «Форд мотор компани». Моя мечта сбылась... Генри сообщил мне о предстоящем назначении за несколько дней до публично­го объявления. Когда он пришел ко мне в кабинет, я поду­мал: «Это самый дорогой рождественский подарок из всех, какие я когда-либо получал в жизни!». Мы немного покурили, он сигарету, я сигару, и дым слоями поднимал­ся к потолку. Генри вышел, и я тут же позвонил Мэри, а потом отцу в Аллентаун. Я был счастлив, что могу обрадо­вать его. Мой отец прожил долгую деятельную жизнь, в которой было немало счастливых моментов, но я убежден, что самой большой радостью для него был тот мой теле­фонный звонок.

Итак, в моей жизни началась новая полоса. Быть пре­зидентом «Форд мотор компани» — огромная ответствен­ность. Некоторые цифры могут дать представление о мас­штабах этого гиганта автомобилестроения. На заводах комнании трудились 432 тысячи рабочих и служащих. Общий фонд заработной платы превышал 3,5 миллиарда долларов. Почти 2,5 миллиона легковых автомобилей и 750 тысяч грузовиков в год производила компания только в Северной Америке, а за ее пределами выпускалось 1,5 миллиона автомобилей. В 1970 году общий объем продаж достигал почти 14,9 миллиарда долларов, прибыль соста­вила 515 миллионов долларов. Настоящая автомобильная империя! Когда я стал ее президентом, то поставил перед собой цель: добиться повышения уровня прибыли. Хотя прибыль в 515 миллионов долларов можно считать вполне приличной суммой, она составляла всего 3,5 процента от объема продаж, в то время как еще в начале шестидесятых годов доля прибыли была не ниже 5 процентов. Я поста­вил перед собой задачу достичь этого уровня. Общеизвес­тно, что во всем мире, существует только два способа по­лучения прибыли: или продавать больше товаров, или сокращать издержки. На данном этапе объем продаж был вполне достаточным, поэтому, проанализировав деятель­ность компании, я счел возможным добиться существен­ного снижения издержек производства.

На совещании высших менеджеров компании я предложил для утверждения программу сокращения се­бестоимости продукции. Это был один из первых моих шагов на посту президента компании. Я назвал программу «50 на 4». Это означало снижение затрат на 50 миллионов долларов в каждой из следующих четырех сфер, где я ви­дел эту возможность: нарушение графика, усложненные конструкции изделий, издержки при дизайне, устаревшие методы хозяйствования. Программа была рассчитана на три года, и при ее успешном выполнении прибыль компа­нии увеличилась бы на 200 миллионов долларов в год. При том же объеме продаж мы смогли бы получать при­были почти на 40 процентов больше! «Узких» мест было много. Каждый год мы теряли, например, целых две неде­ли, подготавливая производство к выпуску моделей следу­ющего сезона. И рабочие, и оборудование простаивали, заводы останавливались. Нам удалось сократить период вынужденного бездействия с двух недель до двух дней. Это стало возможным благодаря широкому внедрению компьютерных программ и совершенствованию графиков производства. Я понимал, что невозможно внедрить но­вую схему переоснащения оборудования за одну ночь, это под силу только волшебнику.

Уже к 1974 году мы добились того, что эта операция занимала всего один уикэнд, то есть когда конвейеры все равно простаивали. Существенного сокращения издержек нам удалось добиться и на грузовых перевозках. Транс­портные расходы в целом составляли лишь малую часть всех издержек, но все же превышали 500 миллионов дол­ларов в год. Я полагал, что эта сумма может быть умень­шена. Поскольку я не был специалистом в данном вопро­се, мне понадобилось время, чтобы во всем разобраться. И кто бы мог подумать: оказывается, железнодорожные компании попросту одурачивали нас! Свои тарифы желез­нодорожники исчисляли исходя не из веса, а из объема груза, а мы покорно закладывали диктуемые ими затраты в наши сметы. Когда выяснилось, что многие годы компа­ния в полном смысле этого слова оплачивала воздух, мы стали более компактно загружать платформы и вагоны.

Вспоминаю, как пришлось даже изменить дизайн од­ной из моделей и укоротить крылья на два дюйма, чтобы на каждой железнодорожной платформе разместилось больше машин. Когда речь идет о сумме в 500 миллионов долларов, даже ничтожная экономия в 0,5 процента мо­жет вылиться в два с половиной миллиона долларов. Та­ким образом, мы перестали оплачивать перевозку воздуха. Следующим моим шагом было выполнение программы «избавиться от убыточных участков». В любой большой компании есть десятки операций или участков, принося­щих либо минимальную прибыль, либо прямые убытки. И наша компания не была исключением.

Я поставил цель: любую операцию в автомобильном производстве оценивать с точки зрения ее прибыльности и убыточные участки ликвидировать; потребовал от ди­ректоров заводов, чтобы они твердо знали, насколько их предприятие рентабельно, приносит ли оно компании прибыль. И, может быть, дешевле будет приобрести на стороне такую же продукцию, как выпускаемые им узлы и детали. Эта программа тоже была рассчитана на три года. В течение этого времени директора должны были либо сделать свои участки достаточно прибыльными, либо распродать их. Возможно, эти меры были слишком пря­молинейными, зато вполне разумными. Ведь если, напри­мер, директор крупного универмага видит, что какая-либо его секция приносит одни убытки, он просто закрывает ее. Это продиктовано элементарным здравым смыслом. Вскоре выяснилось, что большинство убыточных участ­ков входило в фирму «Фиалко-Форд», приобретенную еще в 1961 году. Она выпускала бытовые электрические и электронные приборы.

Покупка «Фиалко» была грубой ошибкой. Больше деся­ти лет эта фирма приносила миллионные убытки и только в последние годы стала давать прибыль. Когда Генри Форд захотел приобрести «Фиалко», многие из высших управляющих были против, однако Генри не пожелал прислушаться к их мнению. А в компании «Форд» так было всегда: слово Генри — закон. Таким же убыточным было производство оборудования для прачечных. Одному Богу известно, зачем оно понадобилось компании.

За десять лет это предприятие не принесло ни цента прибыли. Тем не менее потребовались годы, чтобы от него избавиться. К началу семидесятых годов нам удалось ликвидировать почти два десятка подобных убыточных участков. Если раньше мне приходилось заниматься сбы­том, маркетингом и дизайном, то став президентом фир­мы, я направил все свои усилия на выполнение именно этих программ: сокращения издержек и ликвидации убы­точных участков.

Это было непривычным для меня делом. Кропотливая муторная работа по изысканию сотен различных способов сокращения издержек и увеличения прибыли — довольно изматывающее занятие. Зато я наконец-то завоевал ува­жение «крохоборов», той группы менеджеров, которые поначалу весьма настороженно отнеслись к моему назна­чению на пост главы компании.

Новые разнообразные обязанности потребовали и но­вого стиля работы. Я уже не мог, как раньше, во времена «Мустанга», засиживаться до полуночи в кабинете, пере­хватив на ходу гамбургер. Вероятно, годы все же давали о себе знать, да и объем работы неизмеримо возрос. Не­смотря на то что я был президентом огромной корпора­ции, насчитывавшей полмиллиона рабочих и служащих в самых разных уголках мира, я никогда не забывал, что и президент — всего лишь один из них. Порой я был на­столько занят, что не мог в течение нескольких дней кря­ду выкроить минуту, чтобы сделать ответный телефонный звонок. Это иногда выбивало меня из колеи, но в конце концов я решил, что не стоит разбрасываться на мелочи и приноравливаться к каждому, гораздо важнее сохранить энергию и работоспособность.

Раньше я каждый вечер отправлялся домой на новом автомобиле, так мне было легче познакомиться с различ­ными моделями, выпускаемыми компанией. Теперь, когда у меня появился персональный водитель, я мог использо­вать освободившееся время для чтения почты и ответов на письма. Но привычный недельный распорядок работы я сохранил, то есть уикэнды мы по-прежнему проводили вместе, всей семьей, конечно, если не случались служеб­ные поездки. И только в воскресенье вечером я открывал свой деловой портфель, уединившись в библиотеке и про­сматривая важные бумаги, составляя план работы на пред­стоящую неделю. В понедельник с утра я вновь с головой погружался в дела. Такого же стиля работы я требовал от подчиненных, поскольку всегда считал, что команда толь­ко тогда работает слаженно, когда все, начиная с босса, трудятся в одном ритме. Как часто приходилось мне в те годы слышать одну и ту же фразу от самых разных собесед­ников: «Ни за что на свете не хотел бы я оказаться на ва­шем месте!». Что я мог на это ответить? Конечно, я пони­мал, что работа, подобная моей, изматывает и сокращает жизнь, но никогда не задумывался над этим. Дело погло­щало меня целиком, доставляло истинное удовольствие. Я любил свою работу, и этим все сказано... Вот когда цель достигнута — испытываешь некоторое расслабление.

Нечто подобное произошло и со мной, когда я стал президентом фирмы. Прошли годы, пока я поднимался в гору. Взобравшись на вершину, я вдруг с удивлением обнаружил, что мне нечего больше желать. А ведь мне шел лишь пятый десяток, и я еще был полон сил. Мой нынеш­ний пост дал мне возможность стать влиятельной и престижной фигурой в общественной жизни страны. Это, конечно, радовало. Однако, как оказалось, слава имеет свою оборотную сторону.

Однажды утром, в пятницу, я ехал к себе в офис, рассе­янно слушая включенный радиоприемник. И вдруг замер, услышав специальное сообщение о том, что «семейство» Мэнсона[7] приговорило к смерти группу виднейших лиде­ров бизнеса. Когда диктор произнес мою фамилию, я не сразу осознал драматизм положения, в котором оказался.

Ничего себе, веселенькая новость! Об этом спокойно рассказала Сандра Гуд, проживавшая в одной комнате с небезызвестной Писклей Фромм, той самой, которую арестовали в Сакраменто за попытку убийства президента США Джеральда Форда. Теперь я могу утверждать, что лучший способ поскорее стряхнуть утренний сон — это услышать, что вас включили в список лиц, приговоренных к смерти. Уверяю вас, сон как рукой снимет! Однако не стоит так уж жаловаться. Я занимал одну из лучших долж­ностей в мире, и если Генри Форд был королем, то я, со­ответственно, мог считать себя кронпринцем. И, надо при­знаться, король любил меня. Помню, как однажды у нас на обеде присутствовал Генри с женой Кристиной. В этот день у нас в гостях были и мои родители. Генри без устали расхваливал им меня и мои выдающиеся способности. Он даже сказал, что «Форд мотор компани» своим процвета­нием обязана только мне! В другой раз я удостоился чести присутствовать на встрече Генри и его близкого друга пре­зидента США Линдона Джонсона. Я был благодарен Генри за внимание и поддержку, было очень лестно ощущать себя протеже великого человека. Это был один из самых счастливых периодов моей жизни. Надо сказать, что жизнь высшего руководства компании в Стеклянном доме напо­минала благодатное существование в королевском дворце.

По существу, мы принадлежали к высшей королев­ской знати, царившей над простыми смертными, и могли позволить себе все самое лучшее. В течение всего дня официанты в белом выполняли любое наше желание, к нашим услугам была и специальная столовая для высшего руководства, где мы обычно собирались все вместе на завтрак. Это только так называлось — столовая. На самом деле она скорее напоминала один из лучших ресторанов страны. Кухня удовлетворяла любому самому взыскатель­ному вкусу. Самолетом из Европы ежедневно доставлялся свежий дуврский палтус, в любое время года мы могли за­казать самые разнообразные фрукты. Что бы мы ни поже­лали — изысканные шоколадные изделия или экзотичес­кие цветы — достаточно было только сказать об этом.

Предупредительные официанты молниеносно явля­лись по первому требованию. За ланч в нашей столовой мы платили всего два доллара. Раньше он стоил вообще полтора, но в результате инфляции цена выросла до двух. Эрие Миллер, будучи еще вице-президентом, курирую­щим финансы, как-то пожаловался, что ланчи обходятся нам слишком дорого. «Мы вообще не должны за них пла­тить, — заявил он. — Компания вычитает расходы на пи­тание служащих из сумм, облагаемых налогом. Многие компании кормят своих служащих вообще бесплатно. Но учтите, что когда мы сами платим за питание, то это из той части нашего заработка, что остается после уплаты подоходного налога». Вот это было уже серьезно, по­скольку все мы, высшее руководство фирмы, относились к категории людей, уплачивающих 90 процентов налога на доходы, то есть на каждую трату в два доллара надо было заработать двадцать. Заявление Миллера вызвало у некоторых желание заняться подсчетами, во сколько же на самом деле обходятся фирме эти завтраки.

Мы провели настоящее исследование в типично фордовской манере. Задача — определить реальные затраты на ланч в столовой для высшего руководства компании. Ре­зультат получился впечатляющим — 104 доллара на челове­ка! Да к тому же это было двадцать лет назад! В то время как многие из нас наслаждались изысканными блюдами — от устриц «Рокфеллер» до жареных фазанов, Генри пред­почитал самый обычный гамбургер. Редко он заказывал что-нибудь другое. Как-то за завтраком Генри пожаловался мне, что его личный домашний повар не может пригото­вить гамбургер по его вкусу, хотя получает 30—40 тысяч долларов в год. Более того, Генри утверждал, что таких гамбургеров, как в нашей столовой, ему нигде не приходи­лось пробовать, даже в лучших ресторанах. Я был заинтри­гован. Что же такое особенное нашел Генри в наших гам­бургерах? Чтобы выяснить это, пошел на кухню к нашему шеф-повару швейцарско-итальянского происхождения Джо Бернарди. «Джо, можете показать мне, как вы готовите ваши знаменитые гамбургеры? — попросил я. — Они так нравятся Генри». «Разумеется, — ответил Джо. — Пригото­вить такой гамбургер может только великий повар, поэто­му внимательно следите за тем, как я это делаю». Он достал из холодильника самый обыкновенный нью-йоркский бифштекс толщиной в дюйм и кинул его в мясорубку. Из получившегося фарша Джо сделал котлету в форме гамбур­гера. Небрежно бросив ее на сковородку, он насмешливо поглядел на меня: «Все понятно? Вопросов больше нет?» И добавил: «Просто поразительно, что можно приготовить из куска мяса ценой в пять долларов! Не правда ли?».

Глава 7.

Тучи сгущаются

Генри Форд всегда был для меня фигурой несколько отдален­ной. Теперь же, став президентом компании, я видел его по­стоянно, но главным образом на заседаниях. Наши кабине­ты находились рядом, и я имел возможность ближе позна­комиться с этим человеком. И чем больше я узнавал Генри, тем тревожнее становилось у меня на душе, и не только за будущее компании. За мое собственное будущее тоже.

Как я уже говорил, Стеклянный дом был своеобраз­ным королевским дворцом, и «Его Величество» Генри Форд Второй царствовал в нем безраздельно. Его появле­ние обычно сопровождалось шепотом придворных: ко­роль прибыл! В течение дня по коридорам слонялись слу­жащие различного уровня в надежде как бы нечаянно по­пасться на глаза боссу. А вдруг повезет и повелитель заметит и кивнет, здороваясь. Иногда он приостанавли­вался, чтобы на ходу перекинуться парой слов, и это рас­ценивалось как знак особого благоволения. Когда Генри входил в зал заседаний, атмосфера тут же резко менялась. Все замирали, как кролики перед удавом. В его руках были жизнь и смерть каждого из нас. Ему ничего не стои­ло вынести вердикт: «На плаху его!» и тут же подписать соответствующий приказ. Никакого обсуждения, никако­го обмена мнениями — и очередная многообещающая карьера в компании «Форд» рассыпалась в пыль. Так ре­шил король!

До сих пор не понимаю, почему Генри Форд так пред­взято относился к любой мелочи. Он всегда очень строго следил за тем, чтобы сотрудники выглядели безукориз­ненно. Если вы хорошо одевались и вовремя произносили нужные слова, этого порой бывало достаточно, чтобы за­воевать симпатию Генри. К людям, не умеющим себя пре­поднести, он всегда относился прохладно. Помню, как Генри ошарашил меня, потребовав уволить одного менед­жера, потому что тот якобы был педерастом. «Что вам взбрело в голову? — поразился я. — Это мой приятель, я хорошо его знаю, мы иногда обедаем вместе. У него есть жена и ребенок». «А я вам говорю, он педераст. Немедлен­но избавьтесь от него!» — повторил Генри. «Но почему вы так уверены в этом?» — настаивал я. «Да вы посмотрите на него повнимательней. Видите, какие на нем брюки в об­тяжку?». «Генри, — все еще пытался я вразумить рассер­женного босса, — ну при чем здесь его брюки?» «При том, что он гомосексуалист. У него и внешность женоподобная. Вышвырните его вон», — подвел черту Генри. Кончилось тем, что мне пришлось убрать подальше от Стеклянного дома хорошего человека и друга. Я перевел его в захолустье и чувствовал себя крайне неловко. Но ослушаться Генри я не посмел: тогда уволили бы меня са­мого. Генри Форд при ближайшем рассмотрении оказался настоящим диктатором. Деспотическое злоупотребление властью было не просто чертой характера — это было его кредо. Как-то, в самом начале моего президентства, Генри поделился со мной своей теорией управления. «Когда че­ловек работает на вас, — поучал он, — не создавайте ему слишком комфортные условия. Он ни в коем случае не должен чувствовать себя слишком самостоятельно и уют­но. Всегда действуйте наперекор его желаниям. Ваши подчиненные должны постоянно находиться в состоянии тревоги и неуверенности».

Я все чаще с удивлением обнаруживал, что Генри Форд, председатель правления громадной корпорации, один из самых могущественных людей в мире, ведет себя как капризный ребенок. Что является причиной такого пове­дения? Все дело в том, как мне кажется, что Генри Форду ни разу в жизни не пришлось работать во имя достижения цели. Дети богатых родителей с юных лет знают, что они наследники крупного состояния. Они легко шагают по жизни, к их услугам все мыслимые и немыслимые блага, и их заботит только одно — кем они станут, когда их папаша покинет сей мир. Таков, вероятно, удел многих богатых наследников.

Если бедные люди жалуются, что судьба не дает им счастливого шанса, то дети богачей, вырастая, не могут вспомнить, добились ли они чего-нибудь в жизни своим трудом. Правды они все равно не узнают. Им никогда не говорят того, чего они не желают слушать. Мне кажется, что внук основателя «Форд мотор компани» Генри Форд Вто­рой никогда до конца не был уверен, сумеет ли он спра­виться со своей ролью руководителя доставшейся ему автомобильной империи. Возможно, именно поэтому он и был так подозрителен, ему везде мерещились тайные интриги и дворцовые перевороты. Он не мог спокойно видеть двух собеседников, стоявших рядом в коридоре. О чем они говорят, уж не замышляют ли заговор против него? По-моему, у Генри были все признаки явной пара­нойи. Я, конечно, не врач, но, мне кажется, правильно угадал причину его страхов.

Генри рос в закрытом, обособленном мире, за плотно запертыми воротами, в окружении толпы телохранителей, общаясь только с членами своей семьи и узким кругом избранных. Поэтому он с детства инстинктивно опасался всех, кто находился за пределами этого круга. К тому же дед Генри панически боялся похитителей детей. Все это привело к тому, что с годами странности Генри все боль­ше стали напоминать психическое заболевание.

Он, например, практически никогда не делал никаких записей на бумаге. За все восемь лет, в течение которых мы вдвоем руководили компанией, я не припомню доку­мента, подписанного Генри. У него не было никаких па­пок с материалами, он не хранил архивы. Более того, пе­риодически сжигал даже те немногие свои бумаги, без ко­торых в офисе просто не обойтись.

«Советую вам следовать моему примеру, — наставлял он меня, бывало. — Весь этот бумажный хлам — мина за­медленного действия. Вы напрашиваетесь на неприятнос­ти. Ведь ваши бумаги всегда может прочесть чужой чело­век, и это дорого обойдется и вам, и компании». После Уотергейтского скандала, который произвел на Генри не­обыкновенно сильное впечатление, его страх перед запи­сями еще больше усилился: «Я был прав, как видите. Вот вам доказательство того, что может случиться из-за лиш­них бумаг». Когда однажды он зашел ко мне в кабинет (та­кие посещения были крайне редки), то с ужасом уставил­ся на мои многочисленные скоросшиватели и папки. «Вы играете с огнем, — заявил он. — Не боитесь, что когда-ни­будь все эти бумаги обрушатся на вас, как лавина?».

Генри Форд II жил по завету своего знаменитого деда: «История — это вздор». Он старался не оставлять никаких следов своей деятельности. Уничтожай все что можешь — это стало его правилом, а со временем переросло в насто­ящую манию.

Припоминаю такой случай. Однажды Генри Форда снимал известный канадский фотограф Карш из Оттавы. Как и все работы Карша, фотография получилась велико­лепная. Портрет был так искусно приукрашен, что Генри остался очень доволен и даже послал несколько копий своим друзьям и родным с дарственной надписью.

Как-то раз, когда я рассматривал этот портрет, по­мощник Генри Тэд Мекке спросил: «Вам нравится эта но­вая работа канадца?».

«Еще бы, — ответил я, — снимок просто превосход­ный. Знаете, а у меня ведь нет ни одной фотографии босса. Как вы думаете, я могу попросить копию?»

«Ну разумеется, — ответил Тэд. — Я дам Генри фото, чтобы он сделал вам надпись».

Через несколько дней он сказал мне, что снимок все еще не подписан. Когда я вскоре зашел к Генри, то увидел у него на столе эту фотографию. «Мне очень нравится ваш портрет», — сказал я боссу. «В самом деле? Мне он тоже нравится. Я как раз собирался подарить вам его», — отве­тил Генри.

На том все и кончилось. Генри так и не подарил мне фото, и я больше никогда не говорил с ним об этом. Дело в том, я думаю, что Генри мог преподнести фото с авто­графом лишь избранному кругу людей, и даже президент его собственной компании не входил в этот круг. Теперь я понимаю, что хотя в те дни мы еще были друзьями, Генри как будто предвидел, что в будущем возненавидит меня. Он не хотел оставлять никаких вещественных доказательств нашей дружбы.

И в первые годы моего президентства, когда мы еще были в прекрасных отношениях, между нами частенько возникали разногласия. Я старался не усугублять их и дипломатично улаживал возникающие трудности. При этом я старался говорить с Генри с глазу на глаз, зная по опыту, что он способен согласиться со мной лишь в том случае, если внимательно выслушает и вникнет в суть дела.

Я не мог позволить себе тратить время и силы на мело­чи. Как президента меня занимали серьезные проблемы: каковы перспективы развития нашей отрасли и экономи­ки в целом, какие направления деятельности компания считать приоритетными, каковы тенденции ее развития и каким мне представляется положение фирмы лет, скажем, через пять.

Это были ключевые вопросы, от решения которых за­висело наше дальнейшее существование. Обстановка в мире была крайне нестабильной, арабо-израильская вой­на 1973 года и разразившийся вслед за ней нефтяной кри­зис требовали немедленной перестройки деятельности компании. Я связывал ее будущее с выпуском малогаба­ритных переднеприводных автомобилей. Их экономич­ность дала бы нам возможность противостоять жесткой конкуренции в автоиндустрии.

Это было очевидно любому трезво мыслящему челове­ку, но не Генри. Достаточно было проанализировать ста­тистику продаж автомобилей за 1974 год. И в «Дженерал моторе», и в компании «Форд» сбыт катастрофически со­кратился — у них на полтора миллиона машин и на полмиллиона у нас. Действительно, этот год был тяжелым для Детройта. В выигрыше были только японцы: на их долю приходилась большая часть малогабаритных машин и раскупались они молниеносно.

Автомобили в Соединенных Штатах всегда традиционно имели большие габариты, поэтому переоснащение произ­водства для выпуска малогабаритных машин требовало крупных капиталовложений. Однако у нас не оставалось иного выбора. Компания «Дженерал моторе» уже вложила миллиарды долларов, чтобы уменьшить габариты своих автомобилей. Даже консервативная корпорация «Крайслер» разрабатывала модели, экономичные по расходу горючего.

Но Генри стоял на своем. В его представлении малога­баритные машины означали конец света. Он любил пов­торять: «Маленький автомобиль — маленькая прибыль». В какой-то мере это верно, особенно для Соединенных Штатов. От малогабаритных машин у нас действительно нельзя ожидать большой прибыли. Мы убедились в этом на практике. Просто слишком мал остаток выручки от про­даж малогабаритных автомобилей, составляющий при­быль. Но это не означает, что их не надо выпускать во­обще. На рынке спрос на малогабаритные машины был высок как никогда. Даже если не принимать во внимание возможность еще одного нефтяного кризиса, мы просто обязаны были побеспокоиться о наших дилерах. Если мы не обеспечим их малогабаритными автомобилями, кото­рые моментально раскупались, они могут переметнуться к японским фирмам «Хонда» и «Тойота», в изобилии по­ставлявшим свои машины. Для компании это могло иметь непредсказуемые последствия.

Необходимость выпуска более дешевых машин была продиктована самой жизнью. Нефтяной кризис вызвал дефицит горючего, поэтому так вырос спрос на дешевые, экономичные малогабаритные модели. Отказываться от их выпуска — это все равно, что предлагать покупателям в обувном магазине обувь только большого размера, разво­дя при этом руками: мол, жаль, конечно, но ничего друго­го у нас просто нет.

На Генри мои доводы действовали, как красная тряп­ка на быка. С большим трудом мне удалось уговорить его начать производство малогабаритного автомобиля с пе­редним приводом в Западной Европе. Горючее там было намного дороже, дороги уже. В конце концов Генри со­гласился с моей идеей, что начинать новое дело надо именно в Западной Европе.

Хэл Сперлих, занимавшийся у нас планированием ас­сортимента изделий, срочно вылетел в Западную Европу. Новую модель мы с Хэлом подготовили в рекордно корот­кий срок — всего за тысячу дней. Мы назвали ее «Фи­естой», нашу новую изящную маленькую машинку с пе­редним приводом и двигателем поперечного расположе­ния. Она была прекрасна, и я не сомневался, что успех на рынке ей обеспечен.

Мы сотворили настоящее чудо! Но его приняли в штыки не только «крохоборы», упорно твердившие почти два десятка лет, что не стоит и затевать производство та­кой модели. Против выпуска «Фиесты» возражали даже высшие менеджеры нашего европейского отделения. Осо­бенно непримиримо был настроен Фил Колдуэлл, прези­дент «Форд оф Эуроп».

Он яростно доказывал, что это большой риск, никто нашу «Фиесту» покупать не будет, а если и найдутся поку­патели, то прибыли от нее не дождаться.

Я понял, что надо действовать решительно, пошел к боссу и сказал: «История повторяется, Генри. Я не могу до­пустить, чтобы вы так же колебались с «Фиестой», как это было когда-то с «Эдселом». Только ваша поддержка может спасти автомобиль, потому что наши представители в За­падной Европе не хотят выпускать его. Но если вы соглас­ны с ними, тогда не будем больше и вспоминать об этом».

Генри в конце концов сделал выбор. Миллиард долла­ров затратила компания на производство «Фиесты». Она принесла нам колоссальную удачу, эта великолепная ма­шина! «Фиеста» спасла фирму в Европе, она, по существу, сыграла для компании такую же роль, как в свое время «Мустанг». Не знаю, сумел ли по-настоящему оценить это Генри.

Мы с Хэлом считали, что надо теперь запускать в про­изводство западноевропейскую «Фиесту» в Соединенных Штатах. Мы собирались подготовить ее выпуск к 1979 году. Японцы наступали нам на пятки, все американские автомобильные корпорации вовсю занимались разработ­кой переднеприводных моделей. «Дженерал моторе» гото­вила модели «X», «Крайслер» —- «Омни» и «Хорайзн». У нас же ничего не было, поскольку «Фиеста» в ее тогдаш­нем исполнении была, конечно, слишком мала для аме­риканского рынка.

Поиск по сайту: