Ключ к «секретам» управления 8 страница

Итак, «военные действия» продолжались и в 1977 году. Новая идея Генри заключалась в разработке плана реорга­низации нашей системы высшего руководства. Для реали­зации этой идеи он обратился в фирму «Маккинси энд К°», оказывающую консультативные услуги по проблемам управления предприятиями. Когда фирма закончила свою работу, я нашел на своем столе маленькую записку. Вот что написал мне один из ведущих менеджеров этой фирмы: «Вас ждут тяжелые времена, Ли. Не понимаю, как вы можете терпеть диктаторские замашки вашего босса. Мне остается только пожелать вам удачи».

Получив пару миллионов в качестве вознаграждения, фирма через несколько месяцев работы рекомендовала следующий план реорганизации нашей системы управле­ния. Они предложили заменить ныне существующую схе­му управления — председатель совета директоров и прези­дент компании — не некую «тройку», то есть орган высшего управления, состоящий из трех членов.

Официально новая структура стала действовать с апреля 1977 года. Естественно, Генри остался на посту председателя совета директоров и главного директора-распорядителя. Я сохранил свой пост президента, а вице-председателем правления был назначен Фил Колдуэлл.

У каждого из нас был свой круг обязанностей. Но главное, ради чего, собственно, Генри и затеял введение новой структуры, было обнародовано в его меморандуме. В нем черным по белому было написано, что «в отсут­ствие председателя функции главного директора-распоря­дителя выполняет вице-председатель правления». Таким образом, Генри оставался первым среди равных, а вот вто­рым стал теперь Фил Колдуэлл.

С этого момента моя борьба с Генри стала носить от­крытый характер. Если раньше Форд предпочитал парти­занские методы, то теперь, явно осмелев, он сумел урезать мои полномочия, сохранив при этом видимость прили­чий. Таким дорогостоящим способом Генри, по-прежне­му не выступая против меня прямо, поставил надо мной Колдуэлла.

Трудно было придумать что-либо более унизительное. Теперь во время официальных церемоний меня подчер­кнуто усаживали за третий стол, в то время как во главе первого восседал Генри, а за вторым — Колдуэлл. Это была публичная пощечина. Я чувствовал себя как заклю­ченный, прикованный к позорному столбу на всеобщее обозрение.

Генри буквально наплевал мне в душу. Моя жена и дети понимали, в каком положении я оказался, и очень переживали за меня. Я всячески стремился оградить их от волнений и не посвящал во все эти унизительные подроб­ности. Однако сдаваться я не собирался. Не знаю, чего больше было в моем упорстве — гордости или глупости, но я не хотел уходить, трусливо поджав хвост.

Трехголовый монстр, в которого превратилось теперь высшее управление компании, был просто смехотворен. Я думаю, мой бывший подчиненный Фил Колдуэлл, совер­шенно безосновательно вдруг оказавшийся выше меня, пре­красно понимал, что это лишь следствие злой воли Генри. Однажды, оставшись с боссом наедине, я сказал ему, что он совершил большую ошибку, утвердив новую структуру управления. В ответ услышал привычную банальную отго­ворку: «Выбросьте это из головы, все образуется».

Мне было вдвойне тяжело, потому что на людях при­ходилось делать вид, будто я поддерживаю нововведение. Однако новая структура высшего управления долго не просуществовала. Генри пошел дальше и через четырнад­цать месяцев после ее утверждения, в июне 1978 года, ввел еще одно изменение в высшем руководстве. К трем чле­нам команды присоединился четвертый участник — Уильям Клей Форд, младший брат Генри. Цель этого пос­леднего нововведения была ясна — сохранить присутствие семейства Фордов в руководстве компании в случае бо­лезни или смерти старшего брата.

В результате я оказался уже на четвертой ступеньке в иерархии власти. Теперь я был подотчетен не самому Генри, а Филу Колдуэллу, ставшему заместителем главного директора-распорядителя. Стремясь унизить побольнее, Генри намеренно не сообщил мне об этой новой реорга­низации вплоть до момента ее публичного объявления.

Я снова сказал Генри, что его решение — большая ошибка. На сей раз он грубо оборвал меня: «Так решил я и совет директоров!».

Вероятно, тактика «нарезки салями» пришлась Генри по душе. Он продолжал методично препарировать меня, изводя мелкими укусами. Ежедневно я обнаруживал, что от моего тела откромсали еще один кусок. Чаша моего терпения переполнилась, и я дал понять, что больше не собираюсь с этим мириться.

И тогда Генри решил играть в открытую. 12 июня он провел встречу с девятью внешними членами правления, за­явив им о своем намерении уволить меня с поста президен­та. Но на этот раз Генри не нашел поддержки. Члены прав­ления заявили боссу: «Мы считаем, что вы совершаете ошибку. Предлагаем уладить это дело и спустить все на тормозах. Переговоры с Ли мы берем на себя. Но должны перед ним извиниться». Это был небывалый случай. «Поду­мать только, сегодня мой совет директоров выступил против меня», — так сказал в тот день Генри Франклину Мэрфи.

На следующий день Генри появился в моем кабинете, в третий раз за восемь лет. «Я думаю, мы должны пойти на мировую», — проговорил он.

Совет директоров старался помочь мне преодолеть этот кризис. Они решили, чтобы я вместе с одним из чле­нов совета попытался найти выход из тупика. Следующие две недели были очень насыщенными: я встречался с председателем нью-йоркской компании «Филип Моррис» Джлзефом Каллмэном и президентом бостонской фирмы «Стэйт стрит инвестмент корпорейшн» Джорджем Беннетом. Идея встреч принадлежала им, и я не делал из этого никакой тайны. На эти встречи я летал на самолете ком­пании, представляя соответствующие счета для оплаты.

Затишье продолжалось недолго, всего один месяц. Ве­чером 12 июля 1978 года на обеде для внешних членов со­вета директоров, который Генри устраивал каждый месяц перед заседанием правления, он опять поставил вопрос о моем увольнении. На этот раз Генри выдвинул совершен­но абсурдное обвинение: якобы я готовил заговор против него, тайно встречаясь с внешними директорами, хотя всем было известно, что инициатива исходила от них. В конце концов он заявил, что между нами всегда существо­вала психологическая несовместимость и дальше он тер­петь меня не намерен.

Члены совета директоров все еще надеялись образу­мить Генри. Они старались доказать, что я вполне лоялен по отношению к нему и вообще очень ценен для компа­нии. Если бы Генри согласился вновь вернуть мне положе­ние второго лица в корпорации, мы могли бы работать, как прежде. Но все было бесполезно. Противодействие правле­ния только подлило масла в огонь. Генри рассвирепел. «Или я, или он. Через двадцать минут жду окончательного решения», — с этими словами он выбежал из зала. Мне ка­жется, несмотря на столь грозное предупреждение, Генри все еще не был уверен, что добьется своего. Я не склонен преувеличивать собственную значимость, но члены совета понимали, что речь идет о человеке, принесшем компании колоссальные прибыли, недаром ведь меня называли «от­цом» «Мустанга», «Марка» и «Фиесты». Вряд ли еще кто-нибудь в фирме пользовался такой же популярностью, как я.

Но Генри уже закусил удила и пошел напролом. Три года своей жизни этот человек потратил на то, чтобы убрать меня из компании, целых три года! Когда же все его попытки заставить меня самого уйти из фирмы закон­чились неудачей, Генри наконец решился лично перейти в наступление. Он был уверен, что всегда найдет оправда­ние любому своему поступку.

В туже ночь мне позвонил Кит Крейн, издатель «Отомоутив ньюс», отраслевого еженедельника автоиндустрии. Он задал мне только один вопрос: «Это правда?» Крейн был близким другом сына Генри Эдсела, и мне стал ясен замысел Форда. Он хотел, чтобы я узнал об увольнении не от него, а косвенно, через прессу. В этом был весь Генри. Никто не мог сравниться с «королем» в умении действо­вать чужими руками, тем более в таком важном для всей фирмы вопросе.

И тем не менее утром я отправился на работу как обычно. В офисе все было спокойно.

После ланча я уже решил было, что ошибся, подозре­вая Генри в закулисных переговорах с Китом Крейном. Но когда в три часа дня секретарь Генри вызвал меня к нему в кабинет, я понял: «Вот оно, начинается!».

Генри и его брат Билл сидели за большим мраморным столом для совещаний с таким напряженным видом, что мне все стало ясно. И, как ни странно, в этот миг я почув­ствовал огромное облегчение. Неимоверной тяжести груз свалился с моей души. Я уже был предупрежден и знал, что меня ожидает. Оставалось лишь уладить формальнос­ти. Меня только слегка удивило присутствие Билла в ка­бинете. Но я достаточно хорошо изучил Генри за эти годы, чтобы сообразить: Билл находится в кабинете от­нюдь не случайно. Мне таким образом давали понять, что решение о моем увольнении принято семьей Фордов. К тому же Биллу принадлежал крупнейший в компании па­кет акций, поэтому если он был согласен с решением бра­та, то это означало окончательный приговор.

Возможно, брат понадобился Генри и как свидетель. Он ведь никогда сам не объявлял сотрудникам об уволь­нении, грязную работу всегда Делали другие. Сколько раз он поручал мне выполнять за него эту тягостную обязан­ность! Сегодня Генри решил лично сообщить мне о моем изгнании из фирмы, и присутствие Билла как бы упроща­ло эту нелегкую задачу. Присутствие Билла в первый мо­мент меня обрадовало. Мы были в хороших отношениях и он высоко ценил меня как специалиста. Более того, он даже пообещал мне однажды, что будет сражаться за меня, если возникнет вопрос об увольнении. Я был благодарен Биллу за поддержку, хотя в глубине души отлично пони­мал, что надеяться на это бесполезно. Никогда еще Билл не осмеливался идти против брата. Но как утопающий хватается за соломинку, так и я тешил себя надеждой, что Биллу удастся повлиять на Генри.

До сих пор не могу спокойно вспоминать эту сцену в кабинете Генри. Все происходящее напоминало дурно ра­зыгранный фарс. Генри мялся и что-то невнятно бормо­тал. Ведь он никогда еще не произносил слов «вы уволе­ны» и просто не знал, с чего начать. Вот что в конце кон­цов он мне сказал: «Я собираюсь заняться реорганизацией компании. Поэтому вынужден в некоторых вопросах по­ступать по-своему. Конечно, это нелегко для меня, но я так решил. Мы прекрасно с вами работали. Однако сейчас обстоятельства так складываются, что вам следует уйти. Я думаю, так будет лучше для вас и для компании». Наша беседа продолжалась сорок пять минут, и за все время он умудрился ни разу не произнести эту сакраментальную фразу: «Я вас увольняю».

Все было ясно, но я не мог допустить, чтобы меня так просто выставили за дверь. «Я бы хотел услышать от вас, в чем все-таки причина», — сказал я. Но Генри опять принялся юлить и мямлить: «Понимаете, это личное. Мне не хотелось бы больше ничего объяснять. Так уж по­лучилось».

Но я не сдавался. Мне хотелось заставить его назвать причину, хотелось, чтобы он предъявил мне какие-нибудь претензии, чтобы хоть как-то обосновал свое решение. Я этого не дождался, да и что он мог мне сказать? Ведь ни­каких убедительных доводов у него не было. Генри пожал плечами и произнес: «Ну, ведь бывает иногда, что кто-ни­будь вам не нравится, вот и все».

Я вспомнил о Билле: «Мне бы хотелось знать, что об этом думает ваш брат». Но Билл продолжал сидеть молча, а Генри сказал: «Решение принято и я его не изменю». Мне было очень горько, хотя ничего другого я и не ждал. Билл был членом королевской семьи и этим все сказано.

«Ну что ж, — сказал я, — все ясно. У меня есть опреде­ленные права, надеюсь, вы их учтете и у нас не будет разногласий по этому поводу». Я имел в виду различные выплаты и вопрос о пенсии. «Разумеется, это все можно уладить», — ответил Генри. Мы наметили и день офици­ального ухода с поста президента — 15 октября 1978 года, в день моего рождения. Если бы я ушел раньше, то поте­рял бы значительную сумму.

Я видел, что Генри доволен мирным исходом нашей последней встречи. Действительно, все выглядело вполне благопристойно. И мне захотелось встряхнуть его, дать понять, что я ничего не забыл и не простил. Я тоже произ­нес речь, в которой напомнил Генри обо всех моих дости­жениях в компании за эти годы, принесших ей успех и ко­лоссальные прибыли. Два последних года были самыми удачными за всю историю фирмы, и в этом тоже моя заслуга. Мне хотелось, чтобы Генри осознал, какого чело­века он выкидывает за борт, как ненужную вещь.

Форд слушал меня Молча, не поднимая глаз. Я знал, что это наша последняя встреча и уже не мог сдерживать­ся. «Посмотрите на меня, Генри, — потребовал я, повысив голос, — я хочу, чтобы вы хорошо запомнили мои слова. Сейчас вы на вершине успеха, компания еще никогда не получала такой сумасшедшей прибыли — 1,8 миллиарда долларов второй год подряд.

За два последних года — 3,5 миллиарда долларов! Но этого больше не будет. Хотите знать почему? Да потому, что этого добились я и многие другие люди, работающие на вас. А вы, Генри, и понятия не имеете, как это делает­ся, вы на это просто не способны!».

Поверьте мне, я нисколько не преувеличивал. Генри очень хорошо умел тратить деньги, но самостоятельно до­бывать их не умел. Он важно восседал на троне и время от времени патетически восклицал: «Боже мой, какие мы молодцы, ребята! Мы делаем деньги!». Он очень гордился своей ролью верховного владыки, но и представления не имел, какие рычаги приводят в действие механизм его компании и как он работает.

Больше говорить было не о чем, но в этот момент Билл наконец-то собрался с духом и попытался повлиять на брата. Однако попытка была слабая, да и запоздалая. Когда мы выходили из кабинета, я увидел слезы на глазах Билла. Он был очень взволнован: «Это ужасно, это не должно было случиться, Генри не прав! Я поражаюсь ва­шей выдержке, Ли. Вы проработали у нас тридцать два года, а он уволил вас, даже не объяснив причины. Но вы положили его на обе лопатки. Еще никто и никогда не осмеливался так говорить с Генри, Не представляю, как он это выдержал». «Спасибо, Билл, — ответил я с горечью. — Но вы остались здесь, а я для компании уже никто». Я по­нимал, что Билл неплохой человек, но он один из Фордов, а их семья всегда сплачивалась вокруг лидера, что бы ни случилось. Билл совершенно искренне считал, что я дол­жен оставаться президентом компании, но в то же время искренне верил, что не может заставить Генри изменить свое решение. Тем не менее расстались мы дружески, и я рад этому.

Не успел я войти в свой кабинет, как на меня обру­шился шквал звонков. Звонили друзья, сотрудники, расспрашивали о случившемся. Такая новость распрос­траняется мгновенно. Да и Генри не удержался: в этот же день он разослал конфиденциальную директиву высшим управляющим фирмы о том, что отныне они подчиняются Филипу Колдуэллу. Самое интересное, что лишь немно­гим доставили эту записку в кабинеты. Большинство же обнаружили ее на переднем сиденье своих автомобилей. Некоторые утверждали потом, что якобы Генри сам спускался в гараж для высших менеджеров и лично разло­жил эти записки.

Я чувствовал себя опустошенным, но на душе было легко. «Слава Богу, наконец-то с этим покончено, мне не придется больше барахтаться в дерьме», — думал я, направляясь вечером домой. Меня уволили, но ухожу я победителем: компания только что завершила самое удач­ное полугодие за всю историю своего существования.

Дома меня ожидало еще одно тяжелое испытание. Позвонила моя младшая дочь Лия, которая в эти дни была в спортивном лагере. Она в первый раз оказалась вдали от дома, и именно там услышала по радио о моем увольне­нии. Девочка была потрясена и, разговаривая со мной, захлебывалась от рыданий.

Когда я вспоминаю о тех ужасных днях, самым страш­ным мне кажется тот горький плач дочери в телефонную трубку. Я никогда не прощу Генри то, как он обошелся со мной. Еще больше я ненавижу его за то, как он это сделал. Он не дал мне возможности поговорить с моими детьми, объяснить им все, предупредить заранее, чтобы ужасная новость не обрушилась на них так внезапно. Ведь Лия была не просто опечалена моим увольнением. Она никак не могла поверить, что я не предвидел подобного исхода, и сердилась, что я ни о чем не рассказал дома. «Почему ты говоришь, что не мог этого знать? — кричала она в трубку. — Ты же президент компании. Ты всегда в курсе того, что там происходит!»

«Прости меня, дорогая. Это особый случай», — боль­ше я ничего не мог ответить дочери. Нелегкая неделя досталась моей девочке. Не думаю, что ребята в лагере были какими-то садистами, но людям иногда свойственно получать удовольствие от того, что они считают справед­ливым возмездием. Они радовались, что дочь президента фирмы, которая росла в роскоши, вдруг спустилась с не­бес на землю.

Мой разрыв с Генри был неизбежен, хотя вскоре вы­яснилось, что решение о моем увольнении он принял вне­запно. Я понял это, когда увидел на той же неделе реклам­ный бюллетень о «Мустанге» модели 1979 года, который компания разослала средствам массовой информации. На снимке, помещенном внутри бюллетеня, я красовался ря­дом с новым автомобилем. Но уже через несколько недель новую модель «Мустанга» представлял в салоне «Хайат Ридженси» в Дирборне не я, а Билл Бурк.

Это правда, что с большой высоты больнее падать. Впервые мне пришлось испытать это на себе. До сих пор я не представлял, что испытывает человек, которого увольня­ют, хотя мне самому не раз приходилось увольнять людей.

Я вспомнил об этом через несколько месяцев, когда пришел в корпорацию «Крайслер». Компания находилась в тяжелом положении, мне пришлось начинать с увольне­ния большого числа менеджеров. При этом я изо всех сил старался быть как можно более деликатным. Слишком хо­рошо я запомнил, как мучительно для человека оказаться вдруг уволенным.

Но это было позже, а тогда, сразу после увольнения, я вдруг ощутил себя в пустоте, как бы вычеркнутым из жизни. Люди, окружавшие меня, друзья, коллеги, подчи­ненные разом исчезли, они боялись не только встречи со мной, но и телефонных разговоров. Еще недавно я был большим человеком, «отцом «Мустанга», знакомством со мной гордились, а теперь боялись вслух произнести мое имя. Я стал человеком, которого надо избегать, превратился в изгоя, в парию. Генри хотел истребить всякое упо­минание обо мне. Естественно, все сторонники Якокки подлежали увольнению. И тот, кто не порывал со мной все связи, рисковал немедленно распрощаться с компани­ей. Звонить по телефону мне тоже было опасно: разгово­ры могли прослушиваться. Даже случайно встретив меня где-нибудь на автомобильной выставке, мои прежние друзья испуганно шарахались в сторону. Наиболее смелые отваживались обменяться со мной быстрым рукопожати­ем, после чего тут же скрывались в толпе. Не дай Бог, ка­кой-нибудь ушлый фоторепортер из «Детройт фри пресс» успеет щелкнуть эту сцену! Если бы подобный снимок в газете попался на глаза Генри, он мог бы сурово наказать смельчака, вряд ли тот отделался бы легким испугом за общение с отверженным.

В первую же неделю после моего увольнения Генри позвонил Уолтеру Мэрфи, ближайшему моему сотруднику, который двадцать лет возглавлял наш международный от­дел по связям с общественностью. Звонок раздался в пол­ночь, и Генри без всяких предисловий спросил Мэрфи: «Вы любите Якокку?»

«Да», — так же прямо ответил Уолтер. «В таком случае я вас увольняю», — прорычал Генри.

И хотя на следующий день он отменил свое решение, этот случай показывает, до какой степени он меня нена­видел. Как-то по прошествии нескольких месяцев после моего ухода их компании два моих старых друга, Фред и Варне Коди, устроили банкет в мою честь. Только нес­колько человек из фирмы «Форд» осмелились появиться на нем. Из ответственных лиц был один Бен Бидуэлл. Он очень рисковал, встречаясь со мной. Когда на следующий день Бен появился на работе, его ожидал разнос. Его заставили назвать всех, присутствовавших на банкете. Было очевидно, что Генри пристально следит за моей жизнью. После увольнения я в течение пары лет продол­жал пользоваться услугами штатного массажиста фирмы, моего большого приятеля, он по-прежнему приходил ко мне домой. Когда однажды массажист вдруг не явился, я позвонил ему и услышал, что больше он ко мне не придет — ему запретили это делать. Вероятно, кто-то донес Генри, что этот человек продолжает бывать у меня. Конечно, он не захотел из-за меня лишиться своего места. Вы не пове­рите, но почти через четыре года после моего ухода из фирмы руководительницу бригады стюардесс, летавших на самолетах компании, понизили в должности. Ее пере­вели в рядовые стюардессы только за то, что она осталась в дружеских отношениях с Мэри и моими дочерьми.

В то нелегкое время я особенно тяжело переживал предательство близких людей. Двадцать пять лет я тесно общался с человеком, которого искренне считал одним из самых лучших своих друзей в фирме. Мы дружили семь­ями, по пятницам играли в покер, выезжали вместе на отдых. Мы были очень близки. Но как только меня уволи­ли, мой «друг» исчез, испарился, и я больше никогда его не видел. Он и по телефону ни разу не позвонил. Даже на похороны Мэри в 1983 году он не пришел...

Именно тогда до меня дошел глубокий смысл люби­мого выражения моего отца, который часто повторял: «Вы можете считать, что прожили счастливую жизнь, если сохраните до дня вашей смерти хотя бы пять настоящих друзей!». Как он был прав! Можно долгие годы считать че­ловека своим другом, переживать с ним невзгоды и радо­ваться удачам, стараться помочь ему выбраться из • трудных положений, и вдруг в один далеко не прекрасный день, когда сам оказался в беде, обнаруживаешь, что дру­га-то и не было. В такие минуты начинаешь понимать, что жизнь — очень сложная штука. Это был горький урок.

Я все время думал о том, имел ли я право подвергать такому испытанию своих близких, мог ли уберечь их от страданий? Ведь им было еще тяжелее, чем мне. Первый сердечный приступ случился у Мэри через три месяца после моего увольнения. Ее болезнь прогрессировала, и с тех пор тревога уже не покидала меня. Наша счастливая жизнь перевернулась в одно мгновение. Я не склонен ви­нить судьбу, это произошло по злой воле одного-единственного жестокого человека.

Как я ждал в первое время после увольнения, что кто-нибудь из друзей позвонит мне, предложит просто поси­деть за чашечкой кофе. Я был бы благодарен за любую ба­нальную фразу вроде: «Знаете, мне ужасно неприятно, что все так случилось, не унывайте, дружище!». Я очень нуж­дался в сочувствии и поддержке, и для меня было вели­чайшим потрясением, что мои друзья из фирмы отверну­лись от меня. Я как будто умер для большинства из них. Конечно, их можно понять. Они не виноваты, что работа­ли в компании, глава которой был диктатором, и в один момент могли расстаться с должностью, если бы продол­жали общаться со мной. К тому же у всех были семьи, дети, дома, все это требовало расходов, а они не хотели рисковать.

Но вот кого я отказываюсь понимать, так это членов совета директоров. Это были столпы общества, стоящие на страже «Форд мотор компани». Они обладали доста­точными полномочиями, чтобы не допускать злоупотреб­лений властью со стороны высшего руководства фирмы и служить своего рода сдерживающим фактором. Однако на деле они занимали совсем иную позицию, их заботила только собственная безопасность и пока их не трогали, они покорно следовали за лидером.

Я знаю, все они относились ко мне с глубоким уваже­нием, тогда почему же позволили Генри расправиться со мной? Вполне возможно, что им не удалось бы помешать Генри уволить меня. В таком случае хотя бы некоторые из них тоже могли бы сделать выбор — остаться под началом диктатора или подать в отставку в знак протеста. Но никто из них так не сделал. Ни один не нашел в себе мужества сказать: «Это просто безобразие. Вы хотите уволить чело­века, благодаря которому компания получает миллиарды? В таком случае и я ухожу вместе с ним».

Мне бы хотелось спросить членов совета директоров, как им удается спать спокойно?

Наверное, мне никогда не раскрыть эту тайну. Никогда я не узнаю, почему ни Джо Каллмэн, ни Джордж Беннет, ни Фрэнк Мэрфи, ни Картер Берджес — никто из них не посмел выступить против несправедливого решения Генри. И я никогда не узнаю, как они объясняли свое по­ведение самим себе или кому бы то ни было и почему молчала их совесть. После моего ухода из компании толь­ко Джо Каллмэн, Мэриан Хискелл и Джордж Беннет обменялись со мной парой слов. Мэриан позвонила мне в тот день, когда я официально занял пост в корпорации «Крайслер». Она поздравила меня и пожелала удачи. Да, эта женщина — настоящая леди.

С Джорджем Беннетом из фирмы «Стэйт стрит инвест-мент» мы тоже остались в хороших отношениях. Он ска­зал мне: «Ли, я бы ушел вместе с вами, но у меня не хвати­ло мужества. Я ведь возглавляю пенсионный фонд Форда, и если бы последовал за вами в «Крайслер», то сразу был бы отстранен».

Когда умерла Мэри, я получил письмо с соболезнова­нием от Билла Форда и записку от Франклина Мэрфи. И это все. Больше никто из членов правления компании, с которыми я проработал бок о бок столько лет, ни единым словечком не поддержал меня в эту трагическую минуту.

После моего увольнения Рой Кон на годовом собра­нии акционеров обратился к Генри с вопросом: «Какую выгоду получили держатели акций от увольнения Якокки?». Но Генри не так-то легко было смутить. Он ответил, улыбаясь: «Мое решение поддержано советом директо­ров, а остальная информация остается закрытой».

Увольнение Ли Якокки вызвало большой резонанс в автомобильном бизнесе и широко обсуждалось в сред­ствах массовой информации. «Это напоминает остросю­жетный роман из жизни героев автомобильной индус­трии», — так прокомментировал мое увольнение Уолтер Кронкайт, излагая подробности в программе вечерних но­востей Си-Би-Эс. А «Нью-Йорк тайме» назвала мой уход из компании «одним из самых драматических потрясений за всю историю «Форд мотор компани», поместив со­общение об этом на первой полосе. Подобный коммента­рий говорил о многом, потому что многолетняя история компании Форда никогда не отличалась спокойствием.

Наш отраслевой еженедельник «Отомоутив ньюс» посвятил этому событию большую статью. Там говори­лось, что я получал миллион долларов в год и что «все эти деньги, до последнего пенни, честно заработаны. Не скрою, мне было приятно читать эти строки. Не осмели­ваясь открыто критиковать Генри, еженедельник отдавал должное моим деловым качествам. Статья заканчивалась словами: «Ведущий игрок удален из команды автобизнеса и теперь свободен, как птица».

Комментируя случившееся, многие известные журна­листы отмечали, что настораживает сам способ моего увольнения. Джек Иген, выступая на финансовой полосе «Вашингтон пост», писал: «Вызывает тревогу тот факт, что такой гигант автоиндустрии, как «Форд мотор компани», зависит, по существу, от прихоти одного человека, пре­вратившись таким образом в некое удельное княжество».

В том же духе высказалась и одна из газет в Уоррене, штат Род-Айленд. Автор статьи процитировал то место из сообщения о моем увольнении в «Уолл-стрит джорнэл», где говорилось, что я позволил моему самолету летать «слишком близко от самолета №1 ВВС»[10]. И далее журна­лист делал такой вывод: «Вы не задумывались над тем, кем является для Америки Генри Форд? Неужели он так велик, что любой его поступок может отразиться на жизни всех американцев? Вас это не пугает? Во всяком случае, сама компания «Форд» полностью зависит от этого старе­ющего самонадеянного человека, который ни перед кем не несет ответственности и ни с кем не считается».

Но дальше всех пошел Николас фон Хоффман, обозреватель синдикатного печатного агентства. Он во­обще обозвал Генри Форда «шестидесятилетним юношей» и как бы подвел черту под этим высказыванием: «Как мо­жем мы быть уверены в сохранении своей работы, если даже такой человек, как Ли Якокка, не имеет никаких га­рантий?».

Глава 10.

На следующее утро

Узнав о моем увольнении, дилеры подняли восстание. Президентом Союза дилеров компании «Форд», в состав которого входили 1200 членов, был Эд Малэйн из Берген-фидца, штат Нью-Джерси. Он уже давно подозревал, что в моих отношениях с Генри не все благополучно. Малэйн по собственной инициативе направил Генри и всем чле­нам совета директоров письмо в мою защиту, в котором призывал оставить меня на посту президента.

Генри в ответ посоветовал ему заткнуться и не лезть куда не следует. Вероятно, Генри решил, что это письмо — моих рук дело. Однажды, проходя мимо его кабинета, я услышал, как он орал в трубку: «Этот сукин сын Малэйн пляшет под дудку Якокки. Они вместе сочиняли это пись­мо». Разумеется, я не имел ни малейшего понятия о наме­рениях Эда, но объяснять что-либо Генри было бесполезно.

Малэйн не успокоился и после моего увольнения раз­вернул настоящую кампанию в мою защиту. Он потребо­вал возвратить меня на пост президента и ввести в состав членов правления представителя от Союза дилеров. При­водя аргументы в мою защиту, Малэйн подчеркивал, что общий размер капиталовложений всех дилеров фирмы в свои предприятия составляет около десяти миллиардов долларов. По его мнению, именно я смог наилучшим образом обеспечить стабильность такого объема инвести­ций. Эда поддержали дилеры, являвшиеся акционерами компании, и организовали коллективный протест. Одна­ко и эта попытка не удалась.

Все старания Малэйна вернуть меня на пост президен­та окончились неудачей. Но этот «бунт на корабле» заста­вил Генри всерьез задуматься о сохранении дилерского корпуса компании после моего ухода. Буквально на следу­ющий день после моего увольнения все дилеры фирмы «Форд» в Соединенных Штатах получили письмо, в кото­ром Генри уверял, что их интересы нисколько не пострадают, поскольку в фирме «достаточно высококлассных администраторов, способных учесть требования дилеров и хорошо владеющих вопросами конъюнктуры рынка».

Поиск по сайту: