Рабочая сила стоит дорого

Сам я наследственный трудоголик. Родители мои — им­мигранты, всю жизнь работали не покладая рук. Эти ка­чества я унаследовал от них. Я искренне люблю работу и горячо проповедую ее ценность. В то же время считаю, что работа должна хорошо оплачиваться. По моему мне­нию, рабочие должны получать свою долю от прибыли, если, конечно, работают в компании, которая имеет эту прибыль.

Достойное начало этой теории положил Генри Форд, когда в 1914 году начал платить рабочим по пять долларов в день. Он понял, что человек может хорошо работать лишь тогда, когда его труд достойно оплачивается, и что именно рабочий должен стать основой крепкого среднего класса, того самого, представитель которого может купить себе дом, автомобиль и бытовую технику.

Пресса поступает очень неправильно, уделяя внима­ние только очень богатым и очень бедным. Большинство общества составляет средний класс, обеспечивающий ста­бильность и процветание экономики. И именно от него зависит будущее страны. Если представитель среднего класса в состоянии содержать дом, семью, дать хорошее образование детям и раз в год ездить в путешествия — он удовлетворен своей жизнью. А если он доволен, значит стране не грозят никакие политические и экономические катаклизмы.

Американские воззрения на этот счет существенно отличаются от европейских. Рабочие в Штатах — такие же капиталисты, как и менеджеры. Если американских рабо­чих автомобильной отрасли сравнить с их коллегами в Европе, они чувствуют себя элитой. А против денег бес­сильна даже идеология. Поэтому ни один даже самый убе­дительный идеолог не заставит их взбунтоваться.

Проблема в отношениях администрации и профсоюзов автомобильной промышленности заключается отнюдь не в зарплате. Виной тому — дополнительные выплаты.

До тех пор, пока в Детройте дела шли хорошо, требо­вания профсоюзов выполнялись легко и безоговорочно. Дополнительные расходы компенсировались путем повы­шения цен на автомобили. Но это же не могло длиться вечно. Над фирмой нависла угроза разорения.

«Дженерал моторе», «Форд» и «Крайслер» никогда не строили далеких планов. Главной целью была сегодняш­няя прибыль, ее увеличение в следующем квартале и по­лучение премий за текущий квартал.

Конечно, мы всегда шли навстречу профсоюзам, но делали это осторожно и плавно. Когда компания получала высокую прибыль, требования рабочих выполнялись лег­ко и быстро. Забастовок на заводах никто не хотел, поэто­му было глупо жадничать или идти на принцип.

Проблемы профсоюзов обсуждались очень активно, и я сам принимал в них живое участие. И всегда учил коллег: компромисс — лучшее решение проблемы с профсоюзами. Забастовка разорит нас на гораздо большую сумму. Речь идет о сотнях миллионов долларов.

Не скрою, нами руководила неукротимая страсть к деньгам. Они были нашей главной целью, а принципом — побыстрей да побольше. Наши критики судили нас весьма объективно, когда говорили, что мы живем сегодняшним днем.

И это было горькой правдой. Рабочие требовали доба­вить еще по доллару за час, и мы с легкостью шли на это. Какая нам разница? На нас это не отразится существен­ным образом. А кто придет после нас, пусть сам и выпу­тывается. Время прошло. Многие из нас еще работают, расхлебывая «грехи молодости».

Анализируя прошлое, я вижу три главные ошибки компании. Первое — это ничем не обоснованное повыше­ние зарплаты, пожизненные пособия по болезни и опла­ченная пенсия после тридцати лет работы.

Я глубоко убежден, что надбавки к зарплате как раз и создают условия для инфляции. В настоящее время два миллиона рабочих и служащих получают надбавки и прочно защищены от удорожания жизни.

Однако во введении надбавок виноваты не профсою­зы, хотя именно они выдвинули эту идею. Это придумали умные менеджеры. Впервые надбавки воплотил в жизнь президент «Дженерал моторе» Чарли Уилсо, чтобы огра­дить рабочих от бесконтрольного повышения цен.

А когда инфляция прекратилась, профсоюзы снова за­паниковали. «Дженерал моторе» даже включила положе­ние в коллективный договор, предусматривавшее введе­ние надбавок согласно увеличению стоимости жизни.

«Форд» и «Крайслер», дабы не отстать, тоже ввели ана­логичные положения. В течение нескольких лет нам уда­валось платить надбавки и держать бизнес на стабильном уровне. Но это не могло продолжаться долго. И рабочие потребовали увеличения надбавок. Вот тогда и прояви­лось воочию коварство этого решения. Ограждая от ин­фляции, надбавки сами же ее и провоцируют.

Суть в следующем: чем больше гонишься за ценами, тем больше поощряешь инфляцию. Самое неприятное — от них нельзя избавиться, изменить, усовершенствовать. Они похожи на нарастающую снежную лавину, которая вот-вот обрушится и задавит тебя целиком и в считанные секунды.

Пятидесятые и шестидесятые годы прошли практи­чески безболезненно. Это было счастливое время расцве­та, роскошных прибылей и ничем не омраченного опти­мизма.

Американскую продукцию хорошо покупали. У нее практически не было конкурентов. Война нанесла боль­шой урон экономике Японии и Западной Европы. Чтобы ее восстановить, потребовались годы.

Поэтому для Штатов это было благодатное время. Уровень инфляции оставался очень низким — не более двух процентов в год. Зато производительность труда рос­ла, и поэтому надбавки к зарплате не провоцировали ин­фляцию.

Но со временем все изменилось. Производительность труда осталась на прежнем уровне, а темпы инфляции стремительно увеличились. Если же эти тенденции поме­няются местами, ситуация еще больше обострится.

Вначале введение надбавок считалось прогрессивным рывком вперед. Но со временем они стали обычной вещью. И если этому соответствовало повышение произ­водительности труда, то теперь чаша весов перевешивает в пользу надбавок. Но это уже история.

Сейчас надбавки используются не только в автоиндус­трии. Они распространены в системе социального обеспе­чения, государственной медицине, в армии и госаппарате. Дурной пример оказался заразительным. Экономика от этого не выигрывает, что, безусловно, сказывается на уров­не жизни всех слоев населения.

Теперь остановлюсь на другой непростительной ошиб­ке. Правило «после тридцати лет работы — на пенсию» придумали профсоюзы. В ходе переговоров с «Дженерал моторе» о заключении нового коллективного договора в 1970 году лидер Объединенного профсоюза работников ав­томобильной промышленности Уолтер Рейтер одним из самых важнейших поставил именно этот вопрос.

Также профсоюзы потребовали снять потолок с надба­вок на увеличение стоимости жизни. Недоговоренность с руководством привела к крупнейшей забастовке на заво­дах «Дженерал моторе».

Что означает правило «после тридцати лет работы — на пенсию»? Если человек проработал в компании трид­цать лет, он автоматически получает право досрочно уйти на оплаченную пенсию, составляющую 60 процентов от заработка. В то время как все остальные трудящиеся стра­ны, согласно пенсионному кодексу, уходят на заслужен­ный отдых в 65 лет.

Звучит этот лозунг, конечно, заманчиво и гуманно. Да и придумали его с целью освобождения рабочих мест для молодых людей. Но есть и обратная сторона медали. Во­семнадцатилетний парень приходит на завод, его обучают, он работает, а потом в сорок с лишним, в полном расцвете сил уходит на пенсию. Естественно, в таком возрасте он не будет сидеть сложа руки и обязательно устроится на какую-нибудь работу. А мы, потеряв квалифицированного рабочего, выплачиваем ему пенсию, как правило, еще в течение тридцати лет.

Не кажется ли вам это абсурдом? Мне тоже. Существу­ют правила, согласно которым пенсионер не имеет права работать. Или лишается пенсии. Но кто, скажите, в 48-50 лет будет сидеть дома? Чаще всего он берется за какие-ни­будь случайные работы, которые очень трудно контроли­ровать. Даже профсоюзы уже забили тревогу: «Пенсионе­ры все равно работают. Только в других местах. И мы ни­чего не можем с этим поделать».

Бывшие механики, электрики, конструкторы, рабо­тавшие в автоиндустрии, стали водителями такси. А ведь чтобы взять на работу новых людей, приходится тратить время и деньги на их обучение. Так где же тут здравый смысл? С огромной скоростью страна катится в про­пасть.

Лично меня эта система приводит в негодование. Увольнять человека только потому, что он проработал тридцать лет — непростительная глупость. В пятьдесят он достигает апогея в своей квалификации, он полон сил и энергии. И вместо того чтобы использовать его опыт, знания на благо собственного предприятия, мы отправ­ляем его заниматься глупостями. В итоге мы проигрыва­ем оба.

Возможно, кто-то подумает, что я выступаю против высоких пенсий. Совсем нет, просто считаю, что платить ее надо по возрасту — в 65 лет. А пока же мы платим лю­дям по 800 долларов за то, чтобы они не ходили на работу, в то время как очень нуждаемся в этой рабочей силе.

А потом мечтательно рассуждаем о конкурентоспособ­ности, о том, как «заткнуть» японцев и т.д. Пока мы не поймем этих простых ошибок, о мировом первенстве го­ворить бесполезно.

Еще одна крупная ошибка отрасли — это пособия по болезни. Мы даже не отдаем себе отчета в том, на кого ра­ботаем, следуя этой гуманной и очень пагубной практике. В корпорацию «Крайслер» постоянно приходили огромные счета медицинской организации «Голубой крест — голубой щит». Мы платили им больше, чем поставщикам стали и резины. Только в виде страховок «Форд», «Край­слер» и «Дженерал моторе» выплачивали по три миллиар­да долларов в год, не говоря уже о стоматологическом ле­чении и оплате лекарств. Есть ли в этом здравый эконо­мический расчет? Не думаю.

В первые годы работы компания не оплачивала меди­цинские пособия. Сразу после введения пособия по меди­цинской помощи были вполне умеренными. Но посте­пенно мы дошли до того, что стали оплачивать все: визит к дерматологу, венерологу, окулисту и даже очки.

Причем из зарплаты компания не делает никаких удержаний. После долгих мытарств мне удалось добиться небольших вычетов за лекарства. Это стало большим до­стижением в пользу компании.

25 лет я добивался этого нововведения.

Оплата медицинских услуг не только наносит финан­совый ущерб компании, но и порождает в сотрудниках пренебрежительное отношение к медицинской помощи. Им все равно, сколько стоят то или иное лечение, опера­ция, процедура, все равно фирма оплачивает.

И многие злоупотребляют этим. Как-то я познакомил­ся с врачами из фирмы «Мэдикэйд». Как выяснилось, об­служивая семьи корпорации «Крайслер», они заработали 400 тысяч долларов на ... лечении мозолей. Потом я узнал, что 240 тысяч долларов мы заплатили за сдачу анализов крови. Напрашивается вопрос, сколько литров крови от­правили на анализ, если в компании работает только 60 тысяч сотрудников?

Согласно подсчетам, затраты на каждое пособие сос­тавляют 600 долларов на каждый автомобиль. Для малога­баритных машин это семь процентов их стоимости. А сколько денег съедают страховки! Только в 1982 году мы выплатили 373 миллиона долларов по страхованию болез­ни наших сотрудников, пенсионеров и их семей. Не гово­ря уже о 20 миллионах, заплаченных в бюджет государ­ственной медицинской помощи в виде налогов.

Этими привилегиями пользуются не только рабочие, но и все члены правления.

Несовершенство системы выплат я проследил на при­мере своей семьи. Две недели моя жена Мэри находилась в больнице. При выписке общий счет составил двадцать тысяч долларов. Из моей зарплаты вычли 12 долларов. Да и то, как позже выяснилось, эта сумма была за пользова­ние телевизором. Остальные 19 988 долларов оплатила фирма «Крайслер». Разве может после этого компания оставаться прибыльной и перспективной?

Так больше продолжаться не могло. Я вместе с едино­мышленниками представил немало аргументов против су­ществования такой системы, за ее незамедлительную и полную перестройку. Пришлось приложить немало уси­лий, чтобы камень сдвинулся с места. Мы пришли к вы­воду, что из получаемых пособий работники должны пла­тить государственный налог. Во всяком случае, такая мера заставит людей стать экономнее и не тратить деньги на слишком частые и ненужные обследования, научит при­бегать к помощи медицины лишь в необходимых случаях. Иначе система здравоохранения просто разорит нас.

Я рассказал о главных просчетах профсоюзов. Но есть и еще одно неразумное искажение — это четырехдневная рабочая неделя. И хотя никто не хочет говорить об этом, но получается катастрофический парадокс, — мы платим за пять рабочих дней, в то время как работаем только че­тыре дня в неделю.

Такого легкомысленного отношения к бизнесу нет больше нигде в мире. Яркий пример экономического раз­вития Германии и Франции после второй мировой войны. Во Франции была введена четырехдневная рабочая неде­ля, в Германии трудились по шесть дней, имея лишь один выходной день в неделю. Результат налицо — экономика Германии значительно ушла вверх.

Все хорошо понимая, профсоюз предпочитает не гово­рить об этой проблеме. Он понимает, что любые измене­ния в рабочем графике трудящимся не понравятся. Пре­зидент профсоюза рабочих автомобильной промышленности Леонард Вудкок однажды сказал мне: «Я добьюсь четырехдневной недели, и вы даже не почувствуете как это произойдет». И добился, отвоевав такое количество выходных в году, распределив которые мы и получили че­тырехдневную рабочую неделю. Ловко?

Еще одно «талантливое» изобретение профсоюзов — оплачиваемые отпуска. Кроме вышеназванных трех вы­ходных в неделю, рабочий получает право на 12 дополни­тельных выходных за счет бюджета родной компании. Было время, когда оплачивался отпуск работника в день его рождения. Но это новшество продержалось недолго. Перебор прочувствовали даже профсоюзы и быстренько отменили это решение. Дни рождения всех трудящихся фирмы отмечаются в один день — обычно это последнее воскресенье перед Рождеством.

Все мною названные льготы — прямое противоречие целесообразности и разумным экономическим расчетам. Такая благотворительность ставит под угрозу будущее фирмы, ее экономическое процветание.

Выход может быть только один — разумный, взвешен­ный пересмотр этих программ, их усовершенствование. Нужно сделать так, чтобы в выгоде оставались обе сторо­ны: и рабочие, и работодатель.

Безусловно, это очень сложно. Рабочим трудно отка­заться от вольготной былой жизни, они могут пригрозить забастовками. А чем это заканчивается, известно. В 1937 году автомобильная компания «Дженерал моторе» нани­мала национальную гвардию, чтобы успокоить разбуше­вавшихся рабочих.

Конфликт между верхами и низами продолжается веч­но. У рабочих и администрации всегда напряженные от­ношения. Они представляют разные общественные клас­сы. Когда рабочий целый день стоит у конвейера, его раз­дражает вид холеного менеджера, попивающего кофе.

Профсоюзы бунтуют против сложившегося подхода к трудовому стажу. Если начинается кризис, в первую оче­редь увольняют молодых рабочих. Они считают это не­справедливым. В то же время за безработными в течение шести месяцев после истечения срока пособий сохраняет­ся право участия в голосовании по коллективным догово­рам. Чтобы сохранить право голоса они должны каждый месяц заполнять анкету. Но далеко не всем безработным надо это право голоса. Многие сразу же исчезают, полу­чив последнее пособие.

Поэтому во время проведения референдума по новому коллективному договору практически голосуют рабочие со стажем. Они знают себе цену и смело «качают права». Они не боятся увольнения — оно возможно лишь в случае закрытия предприятия.

Молодой рабочий ведет себя совсем иначе, потому что дорожит своим местом. Он готов пойти навстречу компании, даже если дело касается льгот и его матери­ального благополучия. Он знает: покажи он зубы, ли­шится того, что есть. Но умные профсоюзы предусмотре­ли ситуацию, практически лишив права голоса всех мо­лодых рабочих.

Для чего нужен профсоюз? Чтобы защищать права ра­бочих, отстаивать их интересы. И в этом, по-моему, он перестарался.

Сейчас профсоюз стал элитой с прочным положением и хорошей зарплатой. Чтобы не пошатнуть положение, он снижает до минимума шансы молодых людей получить работу в автоиндустрии. Ему это не выгодно. Ему нужны старые, проверенные монстры.

Почему так случилось? Это произошло во времена зо­лотого расцвета автомобильной промышленности.

Период с 1975 по 1978 год стал самым прибыльным в истории «Форд мотор». В чем был секрет успеха? На эту тему предложено несколько вариантов ответа.

После второй мировой войны автомобили были нуж­ны как воздух. Выпускать автомобили считалось таким же важным делом, как печь хлеб. Третье место среди круп­нейших автомобильных компаний Америки занимала «Дженерал моторе». «Крайслер» досталось скромное деся­тое место. Автомобильная промышленность считалась од­ной из самых доходных.

Основой успеха были две составляющие — группа ме­неджеров и профсоюзы. Сегодня практически все менед­жеры имеют степень магистра по управлению предприя­тием. Но к этому мы пришли сравнительно недавно. На заре истории автоиндустрии ее руководство представляло собой группу малограмотных, алчных и самоуверенных типов.

Второй силой стали профсоюзы, превратившиеся в мощную и влиятельную организацию, способную воздей­ствовать на управленческий аппарат. Да что воздейство­вать! По своему могуществу профсоюзы стоят с ним на­равне. Ведь именно они поставляют рабочую силу, состав­ляющую ядро отрасли.

Вернемся к истории. Объединенный профсоюз работ­ников автомобильной промышленности образовался в на­чале 30-х годов. Сначала он входил в состав Конгресса производственных профсоюзов (КПП). Тот, в свою оче­редь, в состав Американской федерации труда (АФТ). Но в 1935 году произошел раскол. Конгресс отделился от АФТ. Хотя федерация не раз выступала с предложением объединить в своих рядах профсоюз рабочих автоиндус­трии. Но безуспешно. Тот предпочел самостоятельность. И профсоюз выиграл. Все годы он отчаянно боролся с ру­ководством автомобильных предприятий, отстаивая права рабочих. Теперь это сила, с которой принято считаться.

С основателем и лидером профсоюза Уолтером Рей­тером я был мало знаком. В период расцвета его карьеры и популярности я был начинающим работником, и не представлялось никакой возможности для более тесного общения. А когда я готовился занять пост президента «Форд мотор» в 1970 году, он погиб в авиационной катас­трофе. О нем я знаю больше по рассказам старших кол­лег, которые отзывались о нем всегда уважительно. Люди ценили его образованность и прекрасные деловые качес­тва. Принцип его деятельности был простым и мудрым: отрезать в пользу членов профсоюза как можно больше пирога. Чем больше пирог, тем больший кусок рабочим достанется.

Старожилы вспоминают, что во время переговоров с администрацией Рейтер в самом деле рисовал на бумаге пирог. Он говорил, что задача аппарата — испечь пирог и правильно его разделить. Он показывал на кусок пирога и говорил о том, сколько необходимо средств на приобрете­ние сырья и материалов, сколько на аренду, сколько нужно заплатить менеджерам и сколько рабочим. Если раздел, предлагаемый администрацией, его не устраивал, он настаивал на том, что разделить его по-другому.

О Рейтере ходили легенды, анекдоты. Его цитировали. Все это подтверждало популярность. Он нравился народу, народ его поддерживал. Стиль его речей знали все. Жур­налисты могли написать статьи об его выступлении, даже не побывав там. Они заранее знали, что скажет Рейтер.

Тем не менее, Рейтер не был так прост, как его рисова­ли. Он прекрасно понимал, насколько важно повышать производительность труда, как необходимы здоровые отношения между рабочими и руководством, и всячески старался уберечь обе стороны от конфликтов. За это его уважали и те, и другие.

Нынешний профсоюз значительно отличается от того, которым когда-то управлял Рейтер. Сегодняшним руково­дителям не очень импонирует позиция предшественника. Они по-прежнему хотят оттяпать больший кусок, при этом абсолютно игнорируя тот факт, что сам пирог становится меньше.

Рейтер хорошо понимал необходимость технического перевооружения. Даже когда это сказывалось на матери­альных интересах рабочих. Одним из первых он приветст­вовал появление роботов. «Да, пусть ради этого придется сократить рабочие места, но машины способствуют про­грессу: повышается производительность труда, растут при­были. Нельзя игнорировать эти вещи».

Рейтера уважали, к нему прислушивались. От этого вы­игрывали все: и рабочие, и руководство. На заводах Дет­ройта зарабатывали больше, чем на аналогичных предпри­ятиях в других странах мира.

Рациональный опыт у Рейтера перенимали профсоюзы других отраслей. Железнодорожники, печатники понима­ли, насколько целесообразны его позиция и его действия. Когда создали тепловоз, кочегар на железной дороге ока­зался не нужен. Хотя многие представители профсоюза железнодорожников еще долго настаивали на том, чтобы сохранить это рабочее место.

Конечно, Рейтер порой бывал жестким и непримири­мым. Но о том, что этот человек обладал даром предви­деть будущее, было известно многим. Сейчас мы сами мо­жем в этом убедиться.

До 1948 года коллективные договора заключались сро­ком на год. Это создавало определенные неудобства, вно­сило много неясностей. И тогда обе стороны — рабочие и администрация — пришли к решению о заключении мно­голетних коллективных договоров. Сначала подписали договор на два года, потом, в 1950 году — на пять лет. За­тем решили этот срок уменьшить до трех. Такая практика действует и до сих пор.

Профсоюзы некоторых отраслей иногда объединялись и вели переговоры о совершенствовании своей дальней­шей стратегии. Но профсоюз автоиндустрии вел перего­воры только с «Дженерал моторе», «Форд» и Крайслер». Причем с каждой фирмой по отдельности. В результате выбирали самую образцовую фирму, которая после сос­тавления договора должна была стать примером для всех.

Это был выгодный тактический прием. Дело в том, что после заключения договора ни одна компания больше не имела права выдвигать какие-либо требования по зарпла­те. Такая практика вносила определенную стабильность в отношения рабочих и администрации.

Став президентом «Форда» я постоянно имел дело с переговорами. Мне хотелось упрочить позиции компа­нии. Мне казалось, что профсоюз «зарывается» и оттесня­ет влияние администрации. Более того, профсоюз практи­чески взял на себя все бразды правления. У них был один, но очень внушительный козырь — в любой момент они могли объявить забастовку. А этого всегда очень боялась администрация.

Кто не помнит забастовку 1970 года в Детройте, когда рабочие «Дженерал моторе» бастовали 67 дней в США и 95 дней в Канаде. От этого пострадали обе стороны. Рабо­чие потеряли зарплату. Стачечный фонд вначале компен­сировал им убытки, но денег надолго не хватило и при­шлось использовать сбережения.

А какие финансовые потери понесла «Дженерал мо­торе»! Ее прибыль снизилась на 64 процента по сравнению с прошлым годом. Согласно подсчетам, убыток от забас­товки составил 5 миллиардов долларов. За время бездей­ствия корпорация не произвела 1,5 миллиона легковых автомобилей, и, разумеется, не пустила их в продажу. Профсоюз воочию показал свои зубы и победил крупней­шего монстра отрасли.

«Крайслер» в 1950 году пережила 104-дневную стачку. До сих пор фирма не может наверстать убытки, понесен­ные тогда, и догнать своих конкурентов.

С забастовками, сталкивались все корпорации. «Форд» не однажды теряла по 100 миллионов в неделю, и это стало хорошей наукой. С тех пор все предпочитают решать спо­ры мирным путем.

Администрация шла на любые уступки профсоюзам, лишь бы не обострять ситуацию. Но в те времена мы мог­ли себе это позволить. Чтобы покрыть издержки на рабо­чую силу, мы повышали цены на свою продукцию и, та­ким образом, отыгрывались на потребителе.

Уничтожить профсоюз мы могли лишь закрытием предприятия. Возможно, это стало бы эффективной мерой, чтобы присмирить распоясавшихся рабочих. Но и нам это стоило бы больших потерь. На такой решительный шаг не осмелилась еще ни одна компания автоиндустрии.

А я не раз предлагал пойти на локаут. Но не находил единомышленников среди руководства. Идти на риск никто не решался. «Дженерал моторе» всегда предпочита­ла соглашаться с профсоюзом, только бы все было тихо и без потерь. К тому же компания всегда имела средства, чтобы соглашаться с рабочими. Компания «Крайслер» была просто вынуждена это делать: в случае стачки такая маленькая компания могла остаться банкротом.

Руководители трех основных компаний постоянно встречались для выработки общей позиции на перегово­рах. Вопрос о локауте поднимался всегда. Но тут же ему давали отбой. Мы никогда не могли прийти к единому ре­шению, потому что мыслили совершенно по-разному. Ни разу нам не удалось договориться о чем-то конкретном. Профсоюзам это было на руку. Они по-прежнему чув­ствовали себя господами.

Глава 3.

Япония бросила вызов

Сотрудничать с «Мицубиси моторс» компания «Крайслер» начала еще в 1971 году, когда заключила договор об импорте японских легковых автомобилей «Додж» и «Край­слер» в Штаты. С тех пор партнерские отношения продол­жались. В самом начале моей работы в «Крайслере» я по­ехал в Японию на встречу с руководителями «Мицубиси моторе».

Это происходило в Киото, древней столице страны. Мы провели ряд переговоров. Во время перерыва предсе­датель правления «Мицубиси» Томио Кубо повел меня показать старинные храмы. Мы прогуливались, разгова­ривали. Я удивился, что такой крупный завод они постро­или в сельской местности.

«Почему вы решили возводить предприятие здесь? Ведь это историческая святыня. Сюда надо привозить ту­ристов».

В ответ японец рассмеялся: «В этом есть наша малень­кая хитрость. Как-то еще до войны здесь побывала чета Рузвельтов. Им очень понравилось это место. А когда на­чалась война и встал вопрос о бомбардировках, президент Рузвельт распорядился не бомбить Киото: слишком трепетно он относился к этому городу. Разведка донесла нам об этом решении. И тогда мы решили построить здесь авиационный завод. Во всяком случае, мы знали, что на этом месте с ним ничего не случится».

Вот она, хладнокровная, расчетливая японская муд­рость. Для достижения целя эти люди умеют использовать все средства.

Я высказал свои мысли вслух, на что японец совсем не удивился. «Мы, японцы, — сказал он, — во всем стараемся найти выгоду. И удивляемся, почему вы не всегда посту­паете так же».

Я и сам этого не понимаю. Японец прав. В этом кроет­ся загадка их стремительного прогресса. Мы же почему-то не хотим перенимать их разумную тактику. Даже сейчас, когда рьяно боремся за первенство на мировом рынке. Япония — наш самый серьезный конкурент. Идет целая война, только на этот раз экономическая. Так почему же нам не действовать ее же методами?

Не надо тешить себя мыслями, что мы легко переплю­нем Японию. Для Штатов эта страна представляет мощ­нейшую опасность. Мы получили могущественного кон­курента. В лучшем случае нам удастся удержаться с ним на одном уровне.

Условия для борьбы у нас тоже разные. Поле для битвы неровное. Япония на нем чувствует себя комфор­тней. Мы же похожи на однорукого бойца, и пока проиг­рываем.

Японцы не глупы. Они не действуют в одиночку. Сильнейшую поддержку они чувствуют на стороне прави­тельства, и делают на это большую ставку. Министерство торговли Японии вычисляет самые прибыльные отрасли и оказывает им помощь в научно-исследовательской дея­тельности и проведении конструкторских работ.

Мы же относимся к Министерству торговли как к группе бесполезных бюрократов. Нас раздражает их на­зойливость, от которой изо всех сил стараемся избавиться. Мы не правы. Зато японцы придают министерствам эко­номического профиля большое значение. В них работают высокообразованные люди. Получить место в таком ми­нистерстве очень непросто: для этого надо обладать бле­стящими способностями. В этом заключается одна из причин стремительного развития японской промышлен­ности.

Все знают, в каком положении оказалась Япония после войны: разруха, голод, последствия бомбардировок, отра­зившиеся на здоровье населения. В целях скорейшего вос­становления экономики правительство сделало ставку на развитие автомобильной, сталелитейной, химической и судостроительной промышленностей. Это был разумный и хорошо продуманный шаг, позволяющий стране разви­ваться независимо от игры рыночных сил. В то же время правительство легко шло на сотрудничество, если это спо­собствовало достижению цели, удовлетворению нацио­нальных интересов.

Государство, приветствовало и поддерживало развитие автоиндустрии. Отрасль получила государственные займы, поддержку научных исследований. Были приняты серьез­ные меры против импорта, запрещены иностранные инве­стиции. Прогресс, которого достигла автомобильная про­мышленность, достоин восхищения. Если в середине 50-х она производила 100 тысяч машин в год, то сегодня эта цифра поднялась до 2 миллионов.

Большую роль в этом сыграла разумная стратегическая политика правительства. Но надо отдать должное и таланту японских плановиков и конструктрров. Их работоспособ­ность, преданность делу и уникальные природные спо­собности могут стать достойным примером для подража­ния. Мудро воспользовавшись поблажками правительст­ва, они использовали все возможности для достижения наивысшего результата.

Еще одна замечательная черта японцев — единство и практическое отсутствие конфликтов. Менеджеры, акци­онеры, рабочие не выясняли между собой отношений, действовали сплоченно, думая не о личных интересах, а о достижении общей цели.

И все получилось. Они создали машины высочайшего уровня, соединившие в себе экономичность, компактность и безупречный внешний вид. А способствовала этому япон­ская энергетическая политика, установившая высокие це­ны на бензин. Это и заставило конструкторов автоиндус­трии придумать такое решение, чтобы машина «ела» бен­зина как можно меньше.

Техническому прогрессу Японии оказала помощь и государственная налоговая политика. Не секрет, что в Японии самые низкие налоги. Как им это удается? Скорее всего потому, что после второй мировой войны Япония значительно сократила расходы на военные нужды, осво­бодив тем самым средства для развития экономики. Зато Соединенные Штаты с радостью взяли это бремя на себя. После войны наше правительство предложило японцам капитулировать и начать разоружение. «Не волнуйтесь, в случае опасности мы обеспечим вам защиту. Займитесь лучше производством автомобилей. Наши специалисты обучат вас этому».

Мы и обучили, вырастив на свою голову сильнейшего конкурента, у которого теперь надо учиться нам. Более того, порожденный нами же конкурент представляет боль­шую угрозу и, возможно, скоро нас просто раздавит.

Надо идти вперед, развиваться, разрабатывать, созда­вать, творить! Но как мы можем перещеголять японцев, если расходы на вооружение у них в десять раз меньше? Пока мы фанатично занимаемся защитой, японцы эти средства направляют на научные разработки и исследо­вания.

Еще один хитроумный шаг японцев — манипулирова­ние своей валютой. Низкий валютный курс иены поддер­живается искусственно. И все для того, чтобы сделать японские товары привлекательными для экспорта.

Это все понимают, но никто не может доказать, пото­му что Япония делает это настолько талантливо, что представить точные доказательства для ее разоблачения еще никому не удавалось.

Несколько раз я пытался это сделать. Я искал правды в посольствах, но никто не дал мне вразумительного ответа. До сих пор это остается лишь моей личной догадкой.

Когда у нас в течение недели курс подскакивает с 10 до 22 процентов, а иена мужественно стоит на уровне 240 к 1 доллару, естественно, это не вызывает подозрения.

По моим личным подсчетам, курс иены занижен ми­нимум на 15 процентов. Конечно, это не так уж много, но если купить новую «Тойоту», это позволяет сэкономить 1000 долларов. Умно? Еще бы! И как после этого мы мо­жем предоставить миру конкурентоспособный товар?

Много раз я пытался обсуждать этот вопрос с японцами. В один голос они уверяют, что дело не в слабости иены, а в слишком высокой «репутации» доллара. По-своему они правы. Но ситуация вряд ли изменится. Рейгановская ад­министрация всегда проводила политику высокого курса доллара и крупных процентных ставок, сделав, таким об­разом, нашу денежную единицу привлекательной для иностранного капитала.

Меня вот что беспокоит. Допустим, мы добьемся больших успехов, сделаем высокоэффективным произ­водство и сможем получать прибыль с одной машины в тысячу долларов. А японцы возьмут и изменят курс иены. Все наши усилия окажутся напрасными, а успехов как не бывало.

Нужно принимать радикальные меры, чтобы изменить ситуацию. Если все будет так продолжаться, через какое-то время мы просто окажемся в яме засыпанными песком. Правительство должно предпринять решительный шаг и потребовать у японцев ответа по поводу курса иены. Они обязаны дать экономическое объяснение стабильности национальной валюты и ее низкого курса.

Верите ли вы в существование свободной торговли? Насколько я знаю, такая практика применялась лишь че­тыре раза за всю историю. В течение короткого периода свободной торговлей занималась Голландия. Англия ис­пользовала ее лишь во время промышленной революции, США — во время второй мировой войны.

Практиковать свободную торговлю англичане могли не одно столетие. Тогда они считались монополистами, у них не было конкурентов. А как только они появились, англичане быстро отказались от свободной торговли.

После второй мировой войны США взяли на себя бразды правления на мировых рынках. Многие наивно полагали, что это господство будет продолжаться вечно, и чувствовали себя слишком уверенно и защищенно. И не заметили, как на первых позициях появилась ржавчина и они стали подгнивать.

Теоретически свобода торговли — выгодная штука, но при одном условии: если правила игры для всех одинако­вы. Стоит кому-то сфальшивить — и это неминуемо ска­жется на всех.

Проблема в том, что Япония играет только по своим собственным правилам. В проигрыше оказываемся мы.

Наше невыгодное положение усугубляет такой факт: за каждую экспортированную машину правительство Япо­нии выплачивает автостроительной фирме 800 долларов компенсации. Таким образом, в США «Тойота» стоит де­шевле, чем в самой Японии. Парадокс? Но это вполне за­конно, потому что компенсация выплачивается с налога на товары. Она предусмотрена Генеральным соглашением о тарифах и торговле.

Разве можно после этого говорить о свободной торгов­ле? Конечно, нет. В Европе, по крайней мере, экспортный автомобиль облагают ввозной пошлиной, чтобы компен­сировать применяемую японцами скидку.

В Японии «Тойота» стоит 8000 долларов, в США — 7200, в Германии — 9000. В Париже и того лучше — 10500. Если европейцы защищают свой рынок, то мы со своим стремлением к свободному предпринимательству остаем­ся в дураках.

Мы сами расчищаем путь для импорта. 25 процентов рынка мы уже подарили. И сейчас умоляем не захватывать еще 10 процентов. История не помнит таких легкомыслен­ных примеров. Мы сами хороним собственную продукцию, подрывая при этом собственное благополучие. Частью своего успеха японцы обязаны американцам, безропотно и демократично впустивших их на свой рынок.

Между тем в таком деле как автомобильный бизнес, не грех принять и более жесткие позиции. Нужно срочно по­теснить японцев с нашего рынка. Максимум, что мы мо­жем им дать, это 15 процентов.

Старушку Европу не надо учить мудрости. Свобода торговли — это, конечно, хорошо, но лимиты на импорт вводить следит. Что она с успехом и делает.

В Италию ввозится в год не более 2000 японских авто­мобилей. Во Франции продукция японских автомобиле­строителей занимает 3 процента общего рынка. Германия сначала тоже пыталась соблюдать принцип свободной торговли. Но потом поумнела и ограничила долю япон­ских автомобилей на рынке до 10 процентов. Англия по­следовала ее примеру.

Правительство США, похоже, даже не дает себе отчета в том, что делает. Руководству страны кажется, что мы по-прежнему лидеры на мировом рынке и равных нам нет. Да они просто не знают реальной ситуации. Либо не хотят ее знать. И заявляют, что мы должны проявлять великоду­шие и дать возможность заработать другим. Правитель­ству давно пора проснуться и увидеть, что счастливое по­слевоенное время давно закончилось.

Тем более, что сами японцы изо всех сил борются с им­портом. Когда представители США встретились с япон­скими деятелями, они хотели обсудить вопросы поставки в Японию говядины и цитрусовых, ввоз которых облагал­ся высокими пошлинами, а также экспорта других амери­канских товаров. Но японцы вообще не захотели говорить об этом, добавив, что готовы отменить пошлину лишь на ввоз томатного пюре. Из 30 миллиардов оборота они со­гласились «спустить» нам тысячу. Вот она настоящая японская щедрость.

Япония поставила перед собой четкую задачу — свести к минимуму продажу в стране американских товаров. От­сюда и ограничение нашей фармацевтической продукции, оптики, оборудования дистанционной связи. Под защитой правительства находятся около пятисот картелей. Они устанавливают едва ли не двойные цены на импорт, а за­ключение контрактов производится посредством закры­тых торгов. Японцы сумели оградить свой рынок желез­ной проволокой: чтобы пустить на японский рынок наш товар, требуется пройти неимоверное множество бюро­кратических преград, и при этом в большинстве случаев остаться ни с чем. Качать права в Японии бесполезно, по­тому что внешне все выглядит законно. Хитроумные и изобретательные, они придумали столько лазеек в законо­дательстве, что ни один американец не сможет найти по­вод для возражения.

Возьмем хотя бы картофельные чипсы. Этот продукт в Японии очень популярен. Сначала его относили к катего­рии полуфабрикатов и облагали пошлиной в 16 процентов. Но стоило американскому предпринимателю попытаться прорваться на японский рынок со своей продукцией, чипсы тут же отнесли к категории кондитерских изделий и обложили пошлиной в 35 процентов.

Или сигареты. Нашим сигаретам японцы отводят лишь 8 процентов своего рынка. Каждая пачка облагается пош­линой в 50 центов. Такова свободная торговля по-японски.

Этот народ насколько изобретателен в достижении своих целей, что не преминул даже использовать языко­вой прессинг. Каким образом? А вот как. Японцы запре­щали рекламировать на японском языке американскую продукцию. А поскольку половина населения английским не владела, представляете какой эффект был от такой рек­ламы? Попробуй использовать такие методы у нас, и я представляю, какой поднимется вой. Слава Богу, в 1981 году японцы одумались и отменили свое изобретение.

Мне часто задают вопрос о том, что я поддерживаю: принцип свободной торговли или протекционизм? Мой ответ отрицательный в обоих случаях. Мне не нравится ни то, ни другое. Более того, я считаю, что законодательство не должно регулировать доступ товаров на местный ры­нок. По-моему, США — единственная в мире страна, у которой отсутствует разумная торговая политика, страна, которая до сих пор использует принципы свободной торговли, не думая о своем будущем.

Я не приветствую жестких позиций и радикальных пе­ремен. Гораздо ближе для меня — золотая середина, когда каждый остается при своих интересах и получает выгоду. Прежде всего, необходимо срочное принятие мер в целях изменения торгового баланса с Японией. Торговые отно­шения должны стать взаимовыгодными.

Пока же мы имеем убогое однобокое сотрудничество. Мы поставляем в Японию пшеницу, кукурузу, соевые бобы, лес и уголь. Япония экспортирует к нам автомоби­ли, мотоциклы, электронику, оборудование.

Что получается? Мы поставляем в Японию сырье, она нам — готовые изделия. Америка в наших отношениях оказалась в роли колонии. Дожили!

С каждым днем японцы все увереннее завоевывают наш рынок, разоряя одну отрасль за другой. А мы спокойно смотрим, как пустеют наши карманы, и в ус не дуем. Авось пронесет!

Рынок фотоаппаратов, электроники, спортивных то­варов давно в руках японцев. 25 процентов рынка автомо­билей тоже в их власти. И столько же рынка сталелитей­ной промышленности. Причем они сделали это очень хитро, путем контрабанды. Они красят сталь, цепляют на нее колеса и под маркой автомобиля везут в Соединенные Штаты.

Японская экспансия разоряет не только промышлен­ников. Автоматически она порождает безработицу. Чем больше японских автомобилей на рынке, тем меньше продается наших. Меньше продажи — меньше производ­ство. Необходимость в рабочей силе тоже уменьшается. В то же время у себя на родине японцы сумели обеспечить полную занятость. Согласно статистике, уровень безрабо­тицы у них 2,7 процента, у нас — 10—13 процентов.

Завалив нас своими автомобилями, японцы взялись за компьютеры и самолеты. Только не подумайте, что я пло­хо отношусь к японцам. Как к нации, я испытываю к ним глубокое уважение. Просто меня раздражает та наглость, с какой они нарушают правила игры, сохраняя при этом доброжелательную улыбку на лице. А мы улыбаемся в ответ, хотя понимаем, чем чревата эта улыбка. Конечно, на первом месте у них стоит выгода. Но когда она окажет­ся на первом месте у нас?

Открыто об этом говорю только я. Мои коллеги в душе согласны со мной, но предпочитают молчать. Поэтому многие считают, что я не люблю японцев и категорически против них выступаю. По этому поводу даже стали ходить анекдоты.

Вот один из них. Учитель спрашивает: «Скажите, дети, кому принадлежат слова: «Я сожалею, что живу только одну жизнь, которую могу отдать за свою страну»?

Японская девочка отвечает: «Это сказал Натан Хейл в 1776 году».

«Правильно», — кивнул учитель. — А такое выраже­ние: «Дайте мне свободу или смерть»?

Снова поднимается японская девочка: «Эти слова принадлежат Патрику Генри. 1885 год».

«Отлично, — сказал учитель. — Всем остальным должно быть стыдно. Вы ведь американцы, а она японка».

«Чтоб они пропали, эти японцы», — вздохнул мальчик на задней парте.

«Кстати, — спросил учитель, — а кому принадлежат эти слова?».

«Ли Якокка, 1982!»

Хороший анекдот, хотя на самом деле я хорошо отношусь к японцам. Я уважаю их за работоспособ­ность, талант, преданность делу и фанатичное служение национальной идее. Они знают, чего хотят, и как этого добиться.

Они знают, как делать хорошие машины. Прошлое де­сятилетие они уверенно держали первенство на мировом рынке. Это прочно отложилось в сознании потребителя, и даже теперь, когда у нас появились автомобили получше, они все равно уверены, что японская «Тойота» лучше аме­риканского «Форда».

Чем обязаны японцы своему успеху? Основа любого дела — рабочая сила. Японцы не так глупы, чтобы бало­вать своих рабочих. Средняя зарплата японского рабочего автоиндустрии на 40 процентов ниже, чем у его американ­ского коллеги. У них нет никаких надбавок в связи с удо­рожанием жизни, медицинских пособий, из-за которых мы вынуждены повышать цены на свои автомобили.

В то же время японский рабочий не так прихотлив, как наш. И производительность труда у них гораздо выше. Не потому, что они умнее, а потому что совсем по другому относятся к делу, у них другие правила.

В Японии существуют две категории рабочих: квали­фицированные и неквалифицированные. Примечательно, что у них квалифицированный рабочий может с легко­стью подмести пол, если видит, что в цеху грязно, и не бу­дет считать это чем-то зазорным или унизительным. У нас же каждый четко знает перечень своих обязанностей, и упаси Бог из него выйти! Почему я должен мести пол, если мне за это не платят?

В японском коллективе простые и доброжелательные отношения, они легко приходят на помощь друг другу, потому что все работают во благо общего дела. Отсюда и высокая ответственность, и высокая производительность труда.

У нас всем управляют профсоюзы, оголтело отстаива­ющие права рабочих. У американцев существует не две, а сто пятьдесят категорий рабочей силы. Для каждой кате­гории — строго очерченный круг обязанностей. И ни один американец не будет делать работу, если она не вхо­дит в этот самый перечень.

В Японии тоже есть профсоюзы. Но они тесно взаи­модействуют с администрацией и полюбовно решают все вопросы. Потому что понимают, что нужны друг другу. Их отношения существенно отличаются от наших. Нагнета­ние конфликтов, бесконечное отстаивание своих прав стали традицией в отношениях американской админис­трации и рабочих.

А между тем нам было бы неплохо поучиться у япон­ских рабочих дисциплине и безотказности. Если что-то сломалось в конвейере, японец тут же пробует его почи­нить. Наш рабочий ждет, когда придет мастер, чтобы его отремонтировать. Почему он должен заниматься не своим делом?

В Японии рабочие гордятся своей работой. Она для них — главная цель в жизни, ее предназначение. Прийти на работу в нетрезвом виде? Для Японии это нонсенс. За­бастовки, конфликты, производственные скандалы — вещи, о которых большинство даже не знает. Увольнения там очень редки.

Руководство даже стало наказывать сотрудников, ко­торые выходят на работу во время отпуска или задержива­ются после завершения трудового дня. Для Америки это нечто неслыханное. Пожертвовать отпуском ради работы? Это же нарушение трудовых прав!

Управленческий аппарат в Японии тоже работает по своим принципам. В Америке они вряд ли бы показались понятными. Зарплата японского менеджера в автомо­бильной промышленности едва ли не на половину мень­ше американского. Никаких надбавок за стаж он не по­лучает, как и льготного приобретения акций собствен­ной компании.

Типичная карьера японского менеджера начинается с работы на конвейере. По социальному статусу он ничем не отличается от рабочего. Любого американца такое ра­венство просто повергло бы в шок.

Зато у японских менеджеров и рабочих нет разногла­сий, они чувствуют себя совершенно равными. У нас же между ними происходит постоянная борьба. Да и прави­тельство в Америке не поддерживает тесных контактов с частной промышленностью.

Во всем виноваты идеологи, внушившие обществен­ности, что государство не должно вмешиваться в частный бизнес. Излишнее вмешательство и контроль, конечно, могут повредить делу, но поддержка и разумное сотрудни­чество крайне необходимы.

Из свободной торговля должна превратиться во взаи­мовыгодную. Если Япония сокращает объем импорта, мы должны поступить точно так же. Если она манипулирует своей валютой, мы должны положить этому конец.

Пока же государство спит. Но, думаю, оно скоро про­снется. Иначе через несколько лет главной ценностью Соединенных Штатов останутся банки, видеокассеты и гамбургеры. Не думаю, что найдется американец, кото­рый захотел бы такой увидеть в конце двадцатого века родную страну.

Глава 4.

Поиск по сайту: