Ключ к «секретам» управления 7 страница

Об этих неприятностях Генри Форда знали все. Его брак с Кристиной был на грани распада. Ни для кого не была тайной и недавняя совсем уж некрасивая история. Полиция Санта-Барбары задержала Генри за управление ав­томобилем в нетрезвом состоянии. В машине вместе с ним была его очередная подружка Кэйти Дюросс. Кристина же в этот момент находилась в Катманду со своей близкой подругой, женой президента Филиппин Имелдой Маркое.

По роковому стечению обстоятельств я пропустил и еще одно заседание, также посвященное поразительному событию. В этот день я остался дома из-за простуды. Заседание выс­шего руководства фирмы состоялось 14 февраля. Обсужда­лась «индонезийская ситуация». На этом совещании Генри, очевидно, поручил Полу Лоренцу, исполнительному вице-президенту и высшему менеджеру компании (разумеется, не афишируя это), передать одному из индонезийских генера­лов «комиссионные» в сумме одного миллиона долларов. Взамен «Форд мотор компани» должна была получить конт­ракт на строительство пятнадцати наземных станций слеже­ния за спутниками. Сумма контракта составляла 29 миллио­нов долларов. Но сведения о «комиссионных» получили огласку, и Генри немедленно отправил к генералу в Джакар­ту двух наших сотрудников. Они должны были передать по­ручение главы компании, что «фирма так дела не ведет».

Пол Лоренц был моим подчиненным. Узнав об инци­денте, я вызвал его к себе и спросил: «Пол, ради всего свя­того, за каким чертом вам понадобилось предлагать этому генералу миллион?». Лоренц замялся. Он был высококлас­сным специалистом и порядочным человеком. Было ясно, что ему не хотелось никого подводить. «Это моя ошибка», — произнес он наконец.

«Ничего себе ошибка! — не сдержался я. — По ошибке выложить миллион долларов?» Лоренц молчал. Но я про­должал настаивать, и тогда он с трудом выговорил: «Неу­жели вы думаете, что я способен самостоятельно отва­житься на что-либо подобное?».

«Пол, вы хотите сказать, что вам приказали это сде­лать? — спросил я. — Я правильно вас понял?» «Ну что вы, нет, конечно, — ответил Лоренц. — Просто председа­тель правления дал понять мне это, сказав, что там у них все дела только так и делаются». Разумеется, ни для кого не секрет, что для американских корпораций, занимаю­щихся бизнесом в странах «третьего мира», взятки — вещь обыденная. Однако я всегда считал, что в нашей компа­нии подобная практика была недопустима.

Как всегда, тайное скоро стало явным, и как только слухи о попытке дать взятку проникли в прессу, фирма за­няла круговую оборону. По степени сплошного засекре­чивания она напоминала уотергейтскую кампанию. Ес­тественно, была проведена чистка всех архивов и даже устраивались специальные совещания, чтобы не допус­тить разногласий в оправдательных аргументах.

Чтобы замять скандал, Пол Лоренц должен быть уво­лен. Это было ясно всем, но на сей раз неприятная миссия оповещения досталась мне. «Я понимаю, — сказал Ло­ренц, — что заслужил наказание. Я уйду тихо, но только в том случае, если мой послужной список будет чист. Мне бы не хотелось, чтобы в нем появились позорящие меня сведения. Вы, надеюсь, понимаете, что я никогда не сде­лал бы такое, если бы не получил распоряжение сверху». Пола я хорошо знал, и у меня не было причин сомневать­ся в его искренности.

Через несколько дней после увольнения Пола Генри нехотя процедил сквозь зубы: «Возможно, Лоренц непра­вильно истолковал мои слова, и у него создалось ошибоч­ное представление о правомерности этой выплаты. Бедня­га! Быть может, я сам невольно ввел его в заблуждение». Прошло целых полтора года, прежде чем мне еще раз пришлось вспомнить об этой истории. Я просматривал премиальные ведомости и к великому моему изумлению вдруг обнаружил, что Генри распорядился выдать Лорен­цу 100 тысяч долларов премии.

«Этот человек уволен, — сказал я Генри, — а вы по­ощряете его таким вознаграждением?» «Да полно вам, — ничуть не смутился босс, — он все-таки неплохой па­рень». Как это было похоже на Уотергейт! Лоренц принял удар на себя, а Генри Форд компенсировал ему нанесен­ный ущерб. Самое интересное в том, что эта скандальная история не отразилась на престиже Генри. Пресса отнес­лась к нему весьма снисходительно, как, впрочем, и су­дебные инстанции. Через пару лет я давал под присягой показания по этому поводу в министерстве юстиции. Генри же ни разу не давал никаких показаний. Я до сих пор не знаю, как ему удалось выкрутиться.

Между тем тучи над моей головой продолжали сгу­щаться. Зимой этого же года мы опубликовали данные об убытках компании за четвертый квартал 1974 года. Убыт­ки составили 12 миллионов долларов, что, впрочем, нель­зя считать слишком большой цифрой. В период между 1979 и 1982 годами автоиндустрии пришлось пережить та­кие тяжелые времена, по сравнению с которыми наши тогдашние убытки кажутся пустяком.

Но в тот момент для «Форд мотор компани» это было ударом: подобных квартальных убытков фирма не имела с 1946 года. Генри, конечно, опять вышел из себя. Его по­шатнувшееся здоровье и распадающийся брак отнюдь не способствовали хорошему настроению. А тут вдруг такой повод для тревоги! В его поведении отчетливо стали про­являться признаки паранойи, и никогда прежде они не казались столь угрожающими.

Моим секретарем в то время была замечательная женщина Бэтти Мартин. Если бы в нашей системе не уко­ренился так глубоко мужской шовинизм, Бэтти наверняка могла бы стать вице-президентом. Она была значительно умнее и компетентнее многих моих подчиненных муж­чин. Бэтти не любила сплетен, но как безукоризненная секретарша всегда была в курсе всех сомнительных собы­тий в фирме. Однажды она «обрадовала» меня неожидан­ным известием: «Я хочу, чтобы вы знали, что в офис Форда немедленно передаются сведения о каждом случае использования вами кредитного счета компании». А еще через пару недель Бэтти поделилась со мной следующим наблюдением: «Вы заметили, вероятно, что я навожу по­рядок на вашем столе перед уходом домой. У вас ведь всегда жуткий хаос. Я стараюсь делать это аккуратно и точно помню, куда и что положила. Однако на следующее утро все бумаги оказываются перевернутыми. Я не обра­тила бы на это внимания, если бы это случилось один раз. Но так повторяется часто, и я думаю, вы должны об этом знать. Вряд ли в ваших бумагах роются уборщицы».

Я не на шутку встревожился и поделился своими опа­сениями с Мэри. Мы оба знали, что Бэтти Мартин на редкость добросовестная женщина и ненавидит сплетни. Ей можно доверять. Она не стала бы беспокоить меня по пустякам. Просто она чувствовала, что в воздухе носится нечто нехорошее, и старалась предостеречь меня.

А странности в компании и впрямь стали множиться. 10 апреля на ежемесячном заседании правления было принято решение о сокращении квартальных дивидендов на 20 центов за акцию. Таким путем мы надеялись ком­пенсировать последние убытки и добиться годовой эконо­мии в 75 миллионов долларов. И вдруг Генри в тот же день повышает годовое жалованье членам совета директоров с 40 до 47 тысяч долларов! Иначе, как нейтрализацией сове­та я не могу назвать подобный шаг.

В этом же месяце были опубликованы данные об убытках за первый квартал 1975 года. После уплаты налогов убытки составили 11 миллионов долларов. Компания, таким образом, несла убытки два квартала подряд. Неудивительно, что Генри буквально взбесился. 11 июля (я никогда не забуду этот день!) он устроил чрезвычайное собрание, созвав пять­сот ведущих управляющих. Никто из нас, и я в том числе, не догадывался о цели такого небывалого форума.

На этом собрании Генри произнес речь. Ее содержа­ние сводилось к одной мысли: «Я был и буду капитаном этого корабля». Он обрушился с критикой в адрес высше­го руководства компании, которое, по его мнению, совер­шенно не справляется со своим делом. Поскольку прези­дентом компании был я, не приходилось сомневаться, кого именно он имеет в виду. Однако Генри, как всегда, не захотел расставить все точки над i. Речь его была бессвязной и непоследовательной. Покидая это беспреце­дентное собрание, сотрудники обращались друг к другу с вопросом: «Так что же он, собственно, хотел сказать?».

Было похоже, что Генри в самом деле сходит с ума. Обстановка в компании накалилась до предела. Все были взбудоражены, никто не занимался делом. Сотрудники лихорадочно пытались выяснить, какую цель преследует Генри и на чью сторону следует переметнуться. В общем, деятельность компании была парализована.

Перебранки в фирме пока еще не привлекли внимания прессы, зато наши дилеры очень скоро поняли, что «не все спокойно в Датском королевстве». 10 февраля 1976 года в Лас-Вегасе состоялось собрание дилеров отделения «Форд». Результатом этого собрания явился протокол, в котором отмечалось следующее: «Руководство «Форд мотор компани» позволило себе опуститься до заурядного политиканст­ва, что отрицательно сказывается на эффективности бизне­са дилеров. К сожалению, Генри Форд II в настоящее время не является носителем того разумного стиля руководства, каким он всегда отличался и какого ожидают от него диле­ры». В этом же протоколе дилеры заявили, что их настора­живает явно недостаточный ассортимент и количество но­вых моделей. По этой причине они оказываются постоянно на шаг позади по сравнению с дилерами «Дженерал мо­торе», что вызывает у них серьезное беспокойство.

Было ясно, что дилеры настроены решительно и готовы оказать мне поддержку. Но их содействие только ухудшило мое положение. Наоборот, каждое подобное заявление ди­леров вызывало у Генри еще большую ярость. Подлинного демократизма в компании никогда не существовало, и сам факт моей популярности лишь подливал масла в огонь, заставляя Генри видеть во мне угрозу его всемогуществу.

Эти дрязги жутко изматывали всех, однако по сравне­нию с действительно крупными событиями того рокового года они были сущими пустяками. Генри задумал новый ход.

Программы поощрения дилеров для нашей компании обычно составлял Билл Фьюгэйзи, который управлял ту­ристской и грузопассажирской компанией в Нью-Йорке. Осенью 1975 года Генри вызвал Пола Бергмозера и при­нялся с пристрастием допрашивать его обо всех аспектах взаимоотношений нашей фирмы с Фьюгэйзи. «Что вы знаете об этом человеке? — допытывался Генри. — Вы не боитесь, что можете закончить жизнь на дне Ист-Ривер с камнем на шее?»

Затем Генри вызвал меня. «Фьюгэйзи ваш близкий друг, — сказал он. — Но имейте в виду, я начинаю полное расследование его связей».

«У вас есть для этого основания?» — спросил я. «Я считаю, он связан с мафией, и хочу в этом убедиться», — ответил босс. «А вы не боитесь поставить себя в смешное положение? — попытался я образумить Генри. — Турист­ская фирма Фьюгэйзи существует уже много лет. Ее осно­вал еще его дед в 1870 году. Билл вполне достойный чело­век и связи поддерживает с такими же людьми. Кстати, я однажды был на обеде вместе с Биллом и кардиналом Спеллманом».

«Это ни о чем не говорит, — отрезал Генри. — Он вла­деет еще и таксомоторной компанией. Вы ведь не станете отрицать, что все таксомоторные и грузопассажирские фирмы так или иначе связаны с мафией?»

«Генри, побойтесь Бога, вы, наверное, шутите? — не выдержал я. — Если бы он был связан с мафией, разве у него были бы такие убытки?» Мои доводы не действовали на Генри и тогда я решил напомнить ему, что только бла­годаря Биллу Папа Римский Павел разъезжал во время своего пребывания в Нью-Йорке в автомобиле нашей компании, в «Линкольне», а не в «Кадиллаке». Мне не удалось переубедить Генри и вскоре я узнал, что из конто­ры Билла без его ведома были изъяты все документы. Фьюгэйзи догадывался, что и все его телефонные разгово­ры прослушивались. Разумеется, все попытки найти что-либо предосудительное в деятельности фирмы Билла ока­зались безрезультатны. Впрочем, я скоро понял, что возня вокруг Фьюгэйзи была лишь прикрытием для другого, бо­лее серьезного расследования. Не оставалось никаких сомнений, что главной фигурой был я сам, Ли Якокка, президент «Форд мотор компани».

Это расследование началось еще в августе 1975 года. Оно обошлось компании почти в два миллиона долларов. Генри назначил даже специального прокурора, вероятно, под влиянием уотергейтского скандала. Им стал бывший член суда штата Мичиган Теодор Сурис. Прежде всего Генри пожелал выяснить все обстоятельства, связанные с упомянутым собранием дилеров компании «Форд» в Лас-Вегасе. Для допроса был вызван Уэнделл Коулмен, руко­водитель филиала конторы сбыта в Сан-Диего. Именно он отвечал за расходы на проведение собрания в Лас-Ве­гасе. Допрос был с пристрастием, беднягу Коулмена буквально вывернули наизнанку.

Он был так возмущен, что написал и переслал мне полный отчет об этом допросе.

Вот как все это выглядело. Коулмену предложили явить­ся в штаб-квартиру компании 3 декабря 1975 года, где с ним беседовали два сотрудника финансового отдела. Как в заправском суде, ему предложили говорить правду и только правду. Затем от него потребовали хранить в тайне все происходящее и подчеркнули, что это не просто реви­зия отделения «Форд», она проводится по распоряжению руководства всей фирмы.

Сначала Коулмена попросили подробно рассказать о нескольких приемах для дилеров, которые компания устраивала в Лас-Вегасе. «Ревизоров» интересовало абсолютно все: присутствовали ли женщины на банкете для менеджеров, организованном в одном из фешенебельных ресторанов, и была ли женщина со мной. Был ли на этом банкете Фью­гэйзи, играли ли менеджеры в азартные игры, снабжал ли он их для этого деньгами. Окончательно Коулмена сразил вопрос, почему он дал метрдотелю слишком щедрые чаевые.

«Эти ребята прямо землю носом рыли: так им хотелось до чего-нибудь докопаться, — рассказывал Коулмен. — Не­важно до чего — вино ли, женщины, азартные игры. Это была настоящая «охота на ведьм». Когда же он начал возму­щаться, его спросили прямо: «Приходилось ли вам снабжать деньгами Якокку, чтобы он мог принять участие в игре?».

«Нет», — ответил Коулмен.

«Вспомните, просил ли у вас кто-нибудь из менедже­ров деньги на подобные развлечения?» — последовал еще один вопрос.

«Нет», — снова ответил Коулмен.

Рассказывая впоследствии об этом допросе, он мрачно пошутил: «Мне показалось, что эти люди воображали, будто я только тем и занимался, что раздавал направо и налево пачки денег всему высшему руководству фирмы».

Такому же тщательному расследованию подверглась не только моя деловая, но и частная жизнь. С этой целью Генри затеял ревизию проездных и командировочных рас­ходов высших управляющих фирмы. Проверяющие про­вели ни много ни мало — пятьдесят пять бесед с самыми разными людьми. Это были не только администраторы нашей компании, но и представители многих связанных с намифирм, таких как «Ю.С. стал» и «Бадд», а также сотрудники многих наших рекламных агентств.

Можно только посочувствовать «ревизорам», ибо их ти­танические усилия не дали никаких результатов. Гора роди­ла мышь! Им не удалось инкриминировать мне и моим под­чиненным ни одного предосудительного поступка. Когда Франклин Мэрфи получил полный отчет о расследовании, он пришел ко мне и сказал: «Можете считать это дело за­конченным. Вам больше не о чем беспокоиться».

«Ах, вот как! — не сдержался я. — Почему же вы все, члены совета директоров, не вмешались, пока длился этот шабаш?»

«Успокойтесь, Ли. Я советую вам забыть это, — сказал Фрэнк. — Вы же знаете Генри. В сущности, он все еще остается мальчишкой. Но это послужит ему уроком: вояка начал с пушкой, а закончил с пугачом».

Как, по-вашему, должен был бы поступить человек, истративший впустую два миллиона долларов, принадле­жащих компании, и ничего не добившийся? Нормальный человек извинился бы. Он мог бы сказать: «Ребята, я был не прав. Я проверил моего президента и некоторых вице-президентов и убедился, что они молодцы и чисты, как стеклышко. Поскольку это доказано самым строгим рас­следованием, я могу гордиться ими».

Да уж, расследование было и в самом деле строгим. По­стоянные проверки буквально затерроризировали меня и моих сотрудников. Достаточно сказать, что мы были вынуж­дены выходить из Стеклянного дома, чтобы поговорить с кем-нибудь по телефону. После посещения Японии Генри стал горячим приверженцем новейших высокоэффективных электронных приборов, которые он там увидел. Мы были уверены, что наши кабинеты прослушиваются. Билл Борк, один из вице-президентов фирмы, был вместе с Генри в Японии. Он рассказал нам, что босс приобрел там прибор, способный прослушивать разговоры даже в другом здании. Эта электронная штучка ценой в десять тысяч долларов очень понравилась Генри. Борку можно было верить, поэто­му приходилось постоянно помнить о всеслышащих ушах.

Боже мой, как же все это было тяжело! Представьте только себе: члены высшего руководства компании вы­нуждены задергивать шторы и говорить шепотом. А Бин Бидуэлл, который впоследствии занял пост президента фирмы «Хертц», а потом перешел ко мне в корпорацию «Крайслер», как-то даже признался, что боится ходить по коридорам. И это было не смешно, а страшно. Действи­тельно, так велик был страх перед «королем», что взрос­лые люди дрожали, как осиновый лист.

Невероятно! По воле одного человека, наследника бо­гатого состояния, крупнейшая автомобильная корпора­ция на целых три года превратилась в ад. По любому по­воду он устраивал побоища, помыкал судьбами людей. Неудивительно, что последствия такой губительной об­становки очень скоро стали сказываться на сотрудниках: многие стали слишком злоупотреблять спиртным, их семьи распадались. И никто не мог остановить этого бе­зумца, потерявшего над собой власть. Генри как настоя­щий Молох, сокрушал все вокруг. Вот такая атмосфера была в Стеклянном доме в 1975 году.

Теперь я понимаю: мне не следовало испытывать судь­бу. Я должен был уйти в отставку, но вовремя этого не сделал. Момент был упущен. Думаю, и Генри ждал, что я уйду сам. Затеяв свое гнусное расследование, он, вероят­но, считал, что сумеет вывести меня «на чистую воду». По его понятиям, у человека моего ранга, много разъезжаю­щего, живущего в роскоши, наверняка найдутся «греш­ки», если, конечно, хорошо покопаться.

Когда его затея провалилась, мои друзья вздохнули с облегчением: «Слава Богу, наконец-то все позади!». Но я был настроен не так оптимистично. «Боюсь, вы ошибае­тесь, — ответил я. — Настоящие беды только начинаются. Генри остался в дураках, и этого он не простит».

Глава 9.

Все кончено

Почему же я не ушел из компании в конце 1975 года, по­чему добровольно продолжал эту пытку, почему позволил Генри Форду распоряжаться моей судьбой и коверкать жизнь мне и моим близким? Я часто задаю себе эти воп­росы. Вспоминая прошлое, не могу теперь понять, как мне удалось продержаться в те страшные годы и не сойти с ума. Жизнь моя напоминала кошмарный сон, разница лишь в том, что пробуждение никак не наступало. Помню, в какой-то момент Мэри посоветовала мне: «Попро­буй взглянуть на все это со стороны. Вот увидишь, прой­дет время, и тебе, возможно, захочется написать книгу. Никто ведь не поверит, что такое можно вынести. Следи за всем и запоминай». Она была, как всегда, права, и я стал записывать каждый свой шаг.

Конечно, проще всего было бы сбежать. Так почему же я этого не сделал? Однозначно это, пожалуй, объяс­нить невозможно. Наверное, я, как и всякий человек, ока­завшийся в тяжелом положении, подсознательно надеял­ся, что все как-нибудь уладится. Вдруг Генри возьмет да и одумается. Или совет директоров проявит решительность и встанет на мою защиту. А может быть, я связывал какие-то надежды на благополучный исход с братом Генри Биллом, владевшим вдвое большим пакетом акций, чем сам Генри. Я уверен, Билл тоже считал, что Генри зарвал­ся, что его психика не в порядке, а самое главное — ду­маю, он был не прочь сам заменить брата. Но если даже такая мысль и приходила ему в голову, он так никогда и не попытался изменить ситуацию.

Но больше всего, несомненно, меня удерживала сама «Форд мотор компани». Вся моя сознательная жизнь была связана с этой компанией, я отдал ей долгие годы напря­женного труда. Здесь я добился успеха — «Мустанг», «Марк III», «Фиеста» были моими детищами. Здесь у меня было много друзей и единомышленников. Я много работал, пло­ды моего труда были как никогда ощутимы и приносили мне громадное удовлетворение. Поставщики продолжали получать крупные заказы, дилеры заявляли, что они никогда еще так не преуспевали, менеджеры получали небывалые премии. Я не был неким божеством, добившимся всего этого с помощью какой-то таинственной магической силы, а поэтому мог с полным правом считать, что своей попу­лярностью и достижениями обязан лишь собственной ком­петентности и высокому профессионализму. Словом, это была моя компания, и только здесь я хотел работать.

К тому же я все еще надеялся, что до окончательного разрыва дело не дойдет, хотя в глубине души и был готов к нему. Я хорошо понимал, насколько ценен для компании. По большому счету, я был для нее гораздо важнее Генри, и наивно верил, что могу одержать победу как сильней­ший. Наша фирма представляла собой акционерное об­щество, и я считал подобный выбор вполне реальным.

И, наконец (должен в этом признаться), меня удержи­вала еще и корысть. Заняв пост президента, я в полной мере осознал все преимущества своего положения и не хо­тел их терять. Я привык получать дополнительные дохо­ды, пользоваться персональной стоянкой для машины, услугами официантов, иметь отдельную ванную и еще множество приятных и полезных привилегий. Я избало­вался, роскошь изнежила меня. Одним словом, мне жаль было расставаться с шикарной жизнью.

Моя должность приносила 970 тысяч долларов годово­го дохода. И хотя я занимал лишь второй пост в компа­нии, находившейся на втором месте в автомобилестрое­нии, на самом деле мой доход был выше, чем у председа­теля совета директоров компании «Дженерал моторе». Желание получать миллион долларов в год было настоль­ко сильным, что мне изменило ощущение реальности.

Жадность — один из страшных семи смертных грехов. Я был наказан за то, что понял это слишком поздно.

Теперь, оглядываясь назад, думаю, что была во мне ка­кая-то слабинка. Хорошо знавшие меня люди утверждали, что я тверд как кремень, и лишь благодаря этому качеству могу одерживать верх в решительных схватках. Почему же, в таком случае, не спасло меня это замечательное свойство тогда, когда я больше всего в нем нуждался? Почему я ни разу не попытался нанести Генри ответный удар? Мэри всегда считала, что можно выбить его из седла.

«Только скажи, и от него останется мокрое место, — говорила она. — Да, тебе бы пришлось оставить свой пост, но зато он получил бы по заслугам». Но я молчал, и кошмар продолжался.

Потерпев фиаско с расследованием, Генри, вероятно, решил: «Ладно, попробуем по-другому. Раз этот тип не собирается уходить сам, придется ему помочь. Он, к сожале­нию, слишком популярен, чтобы пытаться вышвырнуть его просто так. Что ж, будем применять хирургические методы: отрезать по кусочкам отдельные части его тела. Надо только действовать осторожно, и успех обеспечен». Под «частями тела» подразумевались, как выяснилось, ре­альные люди. Поговаривали даже, что у Генри был насто­ящий черный список моих «любимчиков». Очень скоро я убедился, что это отнюдь не слухи. Однажды Генри позво­нил Лео Артуру Келменсону, президенту фирмы «Кенион энд Экхард», нашего агентства по рекламе продукции отделения «Линкольн-Меркьюри», и в категоричной фор­ме потребовал увольнения Билла Уинна. Генри хорошо знал, что творит: Билл Уинн был одним из моих самых близких друзей еще с тех времен, когда мы жили в одной комнате в Анн-Арборе. У Билла была собственная рек­ламная фирма, и он не раз принимал участие в подготовке наших ежегодных зрелищных шоу для дилеров. Уинн был мастером своего дела, и мы были им очень довольны. По злой иронии судьбы, неожиданный звонок Генри Форда раздался в фирме «Кенион энд Экхард» всего лишь через два дня после того, как Билла приняли туда на службу для разработки специальных рекламных программ.

Келменсон позвонил мне, чтобы сообщить об этом, как раз в тот момент, когда я готовился к выступлению перед группой менеджеров на конференции, организо­ванной университетом штата Мичиган. Не помню, что я говорил тогда, так потрясла меня эта новость. Я терялся в догадках, зачем понадобилось Генри увольнять Билла. Уинн был спокойным, уравновешенным человеком, пре­красным специалистом, всегда блестяще выполнял любое поручение компании. Непонятно, что могло вызвать такую реакцию Генри, ведь он Билла никогда и в глаза не видел.

И вдруг я понял, понял... Это увольнение — вовсе не очередная бессмысленная прихоть босса. И Уинн сам по себе здесь совершенно ни при чем. Просто он имел не­счастье быть другом Ли Якокки, против которого и был направлен этот удар.

Случай с Биллом был первой ласточкой. С этого мо­мента длительная осада не прекращалась ни на минуту. Военные действия продолжались весь 1976 год. Генри по­нял, как должен действовать, чтобы побольнее задеть меня. Последние сомнения (если они еще у меня остава­лись) рассеялись, когда Генри обрушился на Хэролда Сперлиха. Об этом человеке я готов говорить бесконечно. В Детройте он заслужил образную характеристику — Хэл из тех, кто «сам заводится». Со Сперлихом мы работали вместе не один десяток лет. На протяжении шестидесятых и семидесятых годов он был конструктором и плановиком по разработке новых моделей. Его роль в создании «Мус­танга» и «Фиесты» трудно переоценить. Он был так талан­тлив, что вызывал искреннее восхищение окружающих. Пожалуй, это самый выдающийся специалист в автомо­билестроении у нас в Детройте: живой, непосредствен­ный, быстрый, как ртуть. Его отличало умение сразу схва­тывать суть дела, причем намного раньше других.

Как президент компании я обычно вел заседания ко­миссии по планированию разработки новых моделей. Как правило, на этих заседаниях Генри сидел справа от меня, а Хэл — слева. Генри выступал редко, ограничиваясь либо утвердительным кивком, либо недовольным ворчанием. По этим жестам и звукам присутствующие угадывали мнение босса. И надо сказать, что порой любая выдвигав­шаяся идея не значила для них столько, сколько выраже­ние лица Генри.

Хэл Сперлих никогда не принадлежал к числу любим­чиков Генри. Он был дерзок, не проявлял должного поч­тения, а этого «король» не прощал. Поэтому он всегда относился недоброжелательно и к самому Хэлу, и к его идеям. Особенно возмущало Генри явное стремление Сперлиха, тонко чувствующего перспективные направле­ния в автомобильном деле, подтолкнуть нас к разработке малогабаритных моделей. И хотя Сперлих делал это до­статочно дипломатично, Генри меньше всего был распо­ложен прислушиваться к его мнению.

Как-то раз, после очередного заседания комиссии, Генри вызвал меня к себе. «Этот чертов Сперлих у меня в печенках сидит, — заявил он. — Ненавижу его! И почему, хотел бы я знать, он всегда садится рядом с вами? Вы ду­маете, я не вижу, как он постоянно жужжит вам на ухо, а потом вы вдвоем набрасываетесь на меня?» Я был вынуж­ден рассказать об этом Сперлиху. «Поймите меня пра­вильно, Хэл, — сказал я. — Конечно, это звучит странно, но прошу вас, не садитесь больше рядом со мной на засе­даниях». Я не стал развивать эту тему, все было достаточ­но ясно. Мне хотелось сохранить самого ценного игрока нашей команды и ни в коем случае не допустить, чтобы он оказался на скамейке запасных. Я решил: самое лучшее, что я могу сделать, — вовсе удалить Хэла из поля зрения Генри. Поэтому я отправил его с рядом поручений в За­падную Европу, и вскоре Хэл стал постоянным разъез­дным уполномоченным по делам нашей фирмы в Европе. Он успешно решал все возникающие там проблемы. Са­мой большой его удачей была «Фиеста», хотя надо ска­зать, что этот человек обладал счастливой способностью с одинаковым успехом справляться с любой задачей.

И все же я не сумел уберечь Хэла Сперлиха. Вскоре Генри потребовал его увольнения. «Хэл лучший из наших специалистов, — взмолился я. — Прошу вас, Генри, не де­лайте этого». Но Генри был непреклонен: «Я не желаю больше говорить об этом. Пусть немедленно убирается отсюда!». Я улетал в Нью-Йорк в этот день и торопился на самолет. «Быть может, отложим это до моего возвраще­ния?» — попытался я оттянуть время.

«Ну что ж, если вы не в состоянии уволить его немед­ленно, можете убираться вместе с ним», — ответил Генри. Понимая, что это бесполезно, я все же предпринял еще одну попытку образумить босса. «Вспомните, — сказал я, — это же он сделал «Мустанга». Хэл принес нам миллион­ные прибыли».

«Да какая, в конце концов, разница! — заорал Генри. — Плевать я хотел на это! Я его терпеть не могу и не собира­юсь объяснять вам, почему. Я так хочу».

Хэл очень тяжело переживал это. Он надеялся на спра­ведливость, считая, что если его способности позволяют хорошо справляться с делом, то неприязнь босса не поме­шает ему продолжать работать в компании. Он не учел одного: в «Форд мотор компани» царила диктатура, и поэ­тому ему пришлось уйти.

«Мы все по уши в дерьме, — сказал я Хэлу на проща­ние. — Наверное, и мне стоило бы уйти с вами, ведь я ба­рахтаюсь в тех же отбросах, хоть и президент компании. Но знаете, нет худа без добра. Я уверен, что в другой, бо­лее демократичной обстановке, вы займете достойное ва­шего таланта и способностей место. И наступит день, когда вы будете благодарны Генри Форду за то, что сегод­ня он вас уволил».

Я очень рад, что мои слова оказались пророческими. Почти сразу после увольнения Хэла Сперлиха пригласил на ланч президент корпорации «Крайслер». Он стал рабо­тать в этой фирме с начала 1977 года и сразу стал ведущим специалистом в планировании разработки их малогаба­ритных моделей. Именно в корпорации «Крайслер» Спер­лиху удалось осуществить то, что он безуспешно пытался сделать в нашей компании. Забегая вперед, скажу, что не прошло и двух лет, как мы с Хэлом Сперлихом опять ра­ботали вместе. Сейчас он президент корпорации «Край­слер». И нельзя считать случайностью, что сконструиро­ванные им переднеприводные автомобили, особенно но­вые мини-фургоны «Т-115»6, то есть именно те модели, против которых так восставал Генри, сегодня неуклонно вытесняют с рынка немалую часть фордовских машин.

Поиск по сайту: