Ключ к «секретам» управления 4 страница

Мы с Метом Маклафлином, новым руководителем отделения, представляем новую модель дилерам, обращая их внимание на отличительные особенности автомобиля. Демонстрация «Кугуара» состоялась через два дня на острове Сент-Томас. Вечером на берегу, освещенном множеством прожекторов, собралась толпа нарядных, оживленных людей. Затаив дыхание, они наблюдают, как к берегу пришвартовывается десантный корабль времен второй мировой войны. С корабля спускают трап, и на бе­рег съезжает сверкающий белый «Кугуар». Открывается дверца автомобиля, и певец Вик Дамоне, приветствуя публику, начинает петь... Мне за свою жизнь приходилось видеть немало подобных зрелищ, но это был настоящий триумф. Дилеры были в восторге. Я не припомню, чтобы еще какой-либо автомобиль в те годы вызывал подобное восхищение. «Кугуар» действительно был шикарной ма­шиной. У него, как и у «Мустанга», были удлиненный ка­пот и укороченная крыша. Модель быстро завоевала симпатии публики и вскоре стала своеобразной визитной карточкой отделения «Линкольн-Меркьюри». «Кугуар» выпуска 1967 года и сейчас считается среди знатоков ук­рашением любой автомобильной коллекции.

Подлинным виртуозом в организации подобных рек­ламных представлений новых моделей был, безусловно, Фрэнк Циммерман. Цимми привлекал к себе всеобщее внимание — экстравагантный, тонкий, как тростинка, по­разительно остроумный. Сейчас Цимми давно на пенсии, живет в Южной Каролине. Это был настоящий гений рек­ламы, идеи прямо-таки били из него фонтаном. Правда, некоторые из них были на грани абсурда, зато те, которые ему удалось воплотить в жизнь, можно назвать подлинными произведениями искусства. Когда Фрэнк занялся рекла­мой «Кугуара», он предложил несколько сценариев. На­пример, посадить за руль дрессированного медведя, рядом — дрессировщика и таким образом проехать на автомобиле по всей стране, от Нью-Йорка до Калифорнии. Или, по другому сценарию, машиной должен был управлять лилипут с помощью специального оборудования. Цимми счи­тал, что подобные трюки привлекут внимание публики и репортеров во время многочисленных остановок автомо­биля. Он соблазнял нас громадными заголовками в газе­тах, например, «Медведь за рулем «Кугуара»!», и продол­жал упорно отстаивать свои идеи. Я и сам люблю смелые идеи, но в том случае Цимми не нашел во мне союзника.

Этот его бредовый проект так и остался неосущест­вленным. Я вспомнил о нем через несколько лет, когда Генри Форд переслал мне письмо человека, утверждавшего, будто он научил свою лошадь управлять автомобилем. «Умная» кобыла даже подавала сигнал, нажимая на него носом. Я отдал письмо Цимми, но он почему-то никогда больше не вспоминал о нем. А животное в рекламе «Кугуара» мы тем не менее использовали, да какое животное! Самое подходящее к имиджу новой машины — живую пантеру.

Это была идея рекламного агентства отделения «Лин­кольн-Меркьюри» — фирмы «Кенион энд Экхард». Со­трудникам нью-йоркской конторы фирмы предстояло найти дрессированную пантеру и заснять дикую кошку на кинопленку на фоне рекламного щита «Линкольн-Меркь­юри». Опасная затея! И все же через месяц мы имели нес­колько великолепных кинокадров: на щите «Линкольн-Меркъюри» оскаленная морда рычащей пантеры. Мы на­деялись, что пантера принесет удачу новой машине, как когда-то дикий конь способствовал успеху «Форда». Пер­вый опыт с пантерой оказался таким удачным, что рек­ламное агентство предложило использовать «дикую кош­ку» на эмблеме отделения. Мы так и поступили, и теперь фигура пантеры на эмблеме — символ всего отделения «Линкольн-Меркьюри». Она так же широко известна, как пятиконечная звезда фирмы «Крайслер» или фордовский овал. Когда начинаешь работать с новой торговой маркой, очень важно определить, где именно ее реклама будет наи­более действенной и запоминающейся. Сейчас «арка» фирмы «Макдоналдс» хорошо известна даже ребенку: он видит, что именно здесь можно купить гамбургер. Так по­лучилось и у нас с нашей дикой кошкой.

До появления пантеры на рекламных щитах об отделе­нии «Линкольн-Меркьюри» мало кто знал, а сейчас это известно любому американцу. Неутомимый Цимми меж­ду тем предлагал все новые рекламные проекты. Его оче­редная идея заключалась в том, чтобы использовать в на­ших рекламных публикациях имена всемирно известных людей. Он объездил всю страну в поисках людей, носящих такие же громкие имена, как, например, Христофор Ко­лумб или адмирал Бирд. И представьте себе, он их нашел! Только Цимми был способен на такое. В результате в на­ших рекламных материалах появились фотографии под броскими заголовками: «Христофор Колумб только что открыл новый «Меркьюри»!» Разумеется, Цимми щедро рассчитался с тезками знаменитостей.

Агентство «Кенион энд Экхард» тоже изрядно потру­дилось, рекламируя новый «Кугуар». Что касается модели «Маркиз», то мы считали главным ее достоинством плав­ность хода и надеялись именно этим привлечь покупате­лей. Новая машина действительно выделялась среди авто­мобилей мира самым мягким ходом. Это стало возмож­ным благодаря высочайшему уровню новых инженерных разработок. Но как убедить в этом публику? «Ходовые ка­чества «Маркиза» выше, чем у самых дорогих конкуриру­ющих моделей!» — гордо заявляли конструкторы сотруд­никам рекламного агентства. «А вы докажите!» — после­довал ответ. И тогда конструкторы пригласили сомневаю­щихся на наш испытательный трек. Им завязали глаза и предложили прокатиться в разных автомобилях — «Бьюике», «Олдсмобиде», «Кадиллаке» и, конечно, «Маркизе». Все испытуемые (кроме одного) выставили ходовым качест­вам «Маркиза» лучшие оценки. Кстати, впоследствии по­добные испытания с завязанными глазами прочно вошли в рекламную практику. Фирма подготовила несколько теле реклам, где в роли экспертов выступали сами покупатели. В одной из таких реклам в испытаниях принимали участие и профессиональные водители, которые высоко оценили ходовые качества нового автомобиля. Агентство «Кенион энд Экхард» подготовило вскоре целый ряд сюжетных рекламных роликов, в которых преимущества «Маркиза» доказывались самыми разными способами. В одном из этих роликов в дорогое меховое манто заворачи­вали сосуд с едкой кислотой и помещали на сиденье дви­жущегося автомобиля, в другом — ставили патефон, заво­дили его и машина плавно неслась по дороге под звуки музыки. Был еще сюжет с известным футболистом Бартом Старром, который позволил парикмахеру побрить себя в движущейся машине. С замиранием сердца следили зри­тели за мчащейся на приличной скорости машиной, на заднем сиденье которой был установлен контейнер с нитроглицерином. В конце передачи контейнер взрывали вместе с автомобилем, чтобы никто не усомнился, что нитроглицерин был настоящий.

Самым удачным, на мой взгляд, оказался ролик с юве­лиром-виртуозом, который занимался огранкой алмазов в салоне двигавшегося по ухабистой дороге автомобиля. Наблюдая за тем, какого поистине ювелирного мастерства требует превращение алмаза в сверкающий гранями брил­лиант, невозможно было поверить, что такое вообще воз­можно. Молодые люди могут не помнить этот ролик, но смешную пародию, которая через несколько лет появи­лась в передаче «В субботний вечер», я думаю, видели все. Снова движется автомобиль по плохим деревенским до­рогам. Идет дождь. Но в машине не ювелир, а раввин, со­бирающийся совершить над младенцем обряд обрезания. Честное слово, от экрана невозможно было оторвать глаз! Успех «Маркиза» и «Кугуара» ни у кого уже не вызывал сомнений. Моя цель была достигнута — отделение «Лин­кольн-Меркьюри» прочно встало на ноги. Однако обска­кать «Кадиллак» нам все еще не удавалось. Нужен был но­вый «Линкольн» высшего класса.

Идея возникла совершенно неожиданно, когда я был по служебным делам в Канаде и лежал однажды ночью в гостиничном номере, мучаясь от бессонницы. Неожидан­но в полудреме я ясно представил себе радиаторную ре­шетку «Роллс-Ройса» на нашем «Тандерберде». Я тут же позвонил нашему главному дизайнеру Джину Бординату и рассказал о возникшей идее. Наш четырехдверный «Тан-дерберд» к тому времени дышал на ладан — модель почти не продавалась.

Идея была простой и в то же время достаточно смелой. Я предложил использовать раму, двигатель и даже крышу «Тандерберда», но при этом внести в них такие измене­ния, чтобы автомобиль ни в коем случае не выглядел разновидностью «Т-Берда», а воспринимался как совер­шенно новая модель. Когда я пытался представить себе, как должен выглядеть наш новый автомобиль класса «люкс», мне на ум пришла старая история. Еще в конце тридцатых годов Эдсел Форд выпустил люксовый автомо­биль «Марк», весьма прохладно встреченный покупателя­ми. Лишь немногие из них смогли по достоинству оце­нить новую модель. Уильям Клей, сын Эдсела, в середине пятидесятых предложил усовершенствованный вариант — «Марк II». Эти модели были автомобилями суперкласса, своего рода «Роллс-Рейсами» в американской автоиндус­трии. Такими машинами можно любоваться, о них можно мечтать, но реально приобрести их могли только очень состоятельные люди. Для таких вот покупателей я и ре­шил выпустить новую модель «Марк III», взяв за основу «Тандерберд» и внеся при этом такие существенные изме­нения, чтобы в результате появилась новая оригинальная модель. «Марк III» таким и получился: сверхдлинный ка­пот, укороченная задняя часть крыши, мощный У-образный 8-цилиндровый двигатель и такая же, как и у первых двух «Марков», запасная шина, по-европейски традицион­но закрепленная сзади. Автомобиль был большой, яркий, бросающийся в глаза. Мне даже стало как-то не по себе, когда один из репортеров сравнил «Марка» с немецкой штабной машиной времен второй мировой войны. «Марк III» появился на рынке в апреле 1968 года и уже в первый год опередил по объему продаж «Кадиллак-Эльдорадо». Я был счастлив: моя идея себя оправдала. Следующие пять лет мы процветали, ведь на разработку новой модели была затрачена смешная сумма — всего 30 миллионов долларов, так как использовались уже существующие детали, узлы и техническая документация. Презентация новой модели задумывалась как широкомасштабное зрелище.

Сначала мы решили, что наш элегантный «Марк III» как нельзя лучше впишется в интерьер престижного ювелирно­го магазина фирмы Картье на Пятой авеню в Манхэттене. Наше предложение заинтересовало администрацию извес­тной ювелирной фирмы, и Уолтер Мэрфи вылетел на пере­говоры в Нью-Йорк. Элитарный автомобиль среди уни­кальных драгоценностей, а затем ужин для представителей прессы прямо в зале магазина — в этом было что-то утон­ченно-изысканное, как и сам новый автомобиль.

К сожалению, из этой затеи ничего не получилось. Администрация ювелирной фирмы не захотела снести пару стен и расширить окна, чтобы наша машина смогла попасть в магазин и предстать во всей красе. Единствен­ное, чего мы от них добились, — разрешения использо­вать марку «Картье» на часах нашей новой модели. Де­монстрацию «Марка III» мы провели в нескольких горо­дах. В Голливуде, например, мы поставили машину на середину сцены. Декорации изображали дворец в Камело­те[3], и посетители поднимались к автомобилю по ступе­ням, как к королевскому трону.

В Детройте мы организовали обед для представителей ассоциации американских газетных издателей. Обычно на подобных мероприятиях новые модели демонстрируют на вращающемся стенде. Мы же, наоборот, посадили на та­кой стенд самих издателей. Стенд медленно поворачивал­ся вокруг своей оси, и перед глазами восхищенных зрите­лей представала серия прошлых моделей «Линкольна» и «Марка». Наконец открывался занавес, и новый «Марк III» завершал это волнующее зрелище. Неудивительно, что многие из потрясенных издателей поспешили тут же оформить заказ на приобретение новой престижной модели. С выпуском «Марка III» финансовые показатели отделе­ния «Линкольн-Меркьюри» резко пошли в гору. До этого ежегодно продавалось лишь около 18 тысяч «Линколь­нов», что было явно недостаточно. Отделение не покры­вало постоянные производственные издержки и факти­чески несло убытки на каждом автомобиле «люкс». Ведь независимо от того, выпускается миллион автомобилей или всего несколько, нужны заводы, пресс-формы и мно­гое другое. Если запланированный объем производства оказался ошибочным, амортизационные отчисления при­ходится списывать на меньшее количество автомобилей. Так недолго и разориться.

Я еще раз убедился, что старая истина права: безупреч­ный высококлассный автомобиль приносит больше при­были. Продажа одного «Марка» приносила нам такую же прибыль, как продажа десяти «Фальконов». И прибыль эта была совершенно фантастической — две тысячи дол­ларов на один автомобиль. Мы едва успевали фиксиро­вать выручку, так быстро продавалась новая модель. Абсо­лютным рекордом в своей карьере я считаю тот год, когда отделение «Линкольн-Меркьюри» принесло фирме почти миллиард долларов прибыли. За «Марком III» последовал «Марк IV». Его мы выпустили в 1971 году. Эту серию авто­мобилей корпорация «Форд» продолжает и по сей день, на рынок поступает уже «Марк VII». И сейчас наибольшую выручку «Форду» приносит именно эта модель, как ком­пании «Дженерал моторе» — их «Кадиллак».

Я вполне согласен с теорией Альфреда Слоуна, кото­рый утверждал, что для любой категории покупателей нужно иметь свое изделие. Иными словами, на всякий то­вар есть свой купец. Компания всегда должна иметь авто­мобиль для рядового небогатого покупателя — это главное в автоиндустрии, что хорошо усвоил еще Генри Форд I. Это должно застраховать вас от всяких неожиданностей. Однако зная, что «синие воротнички» в любой момент могут оказаться без работы, необходимо всегда иметь под рукой и модели класса «люкс». Ведь в Америке, как, впро­чем, и во всем мире, богатые становятся еще богаче даже в условиях экономического кризиса. И они никогда не откажутся приобрести что-нибудь новенькое.

Глава 6.

Дорога к вершине

После успеха «Мустанга» и особенно «Марка III» я имел все основания считать, что мои шансы стать следующим президентом «Форд мотор компани» достаточно велики. Мне исполнилось сорок четыре года, я был в прекрасной форме, как никогда энергичен и деятелен. Судьба и сам Генри Форд были ко мне благосклонны, и будущее каза­лось мне безоблачным. Но человек предполагает, а Бог располагает... В тот момент, когда я был уже на финиш­ной прямой, удача отвернулась от меня. И случилось это, по иронии судьбы, по «вине» нашего конкурента — ком­пании «Дженерал моторе». Она предоставила Генри Форду шанс, от которого он просто не мог отказаться. Исполни­тельным вице-президентом «Дженерал моторе» в то время был Саймон Кнудсен по прозвищу Банки. Кнудсен был выпускником инженерного факультета Массачусетского технологического института. Возглавив, в сорок четыре года отделение «Понтиак», он стал самым молодым гене­ральным управляющим отделения за всю историю сущес­твования «Дженерал моторе». Естественно, у нас в Дет­ройте менеджеры такого класса всегда привлекали особое внимание. Кнудсен был широко известен еще и потому, что в свое время его отец занимал пост президента «Дже­нерал моторе».

Карьера Банки у многих не вызывала сомнений, ожи­дали, что он пойдет по стопам отца. Однако когда новым президентом корпорации стал Эд Коул, тут уж всем, в том числе и самому Банки, стало ясно, что, несмотря на репу­тацию знатока производства, он достиг потолка своей карьеры. По крайней мере, в «Дженерал моторе».

Общеизвестно, как пристально следит любая фирма за деятельностью конкурента. Если фирма «Эйвис», занимаю­щаяся прокатом автомобилей, всегда в курсе дел такой же фирмы «Хертц», а, например, торговая компания «Мэйси» внимательно наблюдает за компанией «Гимбел», то уж мы в «Форде», само собой разумеется, и глаз не спускали с корпорации «Дженерал моторе». Генри Форд всегда был большим поклонником корпорации и особенно присталь­но наблюдал за ее деятельностью. Когда Генри сообразил, что имеет шанс заполучить Банки Кнудсена, он расценил это как нежданный подарок судьбы. Кто знает, может, он и вправду считал, что именно гены Кнудсена помогают корпорации «Дженерал моторе» быть неизменно на греб­не успеха. Как только Генри понял, что Кнудсен не прочь покинуть компанию, он немедленно позвонил ему и дого­ворился о встрече. Эта встреча была обставлена в стиле лучших фильмов об агенте 007. Разумеется, не могло быть и речи о беседе в служебном кабинете Генри в Стеклян­ном доме: этот секрет немедленно стал бы достоянием широкой общественности и главное — прессы. Пригла­шать Банки к себе домой тоже было опасно — его могли увидеть соседи Генри в Гросс-Пойнте. Но Генри нашел выход. Он, как заправский Джеймс Бонд, облачился в плащ и на заказанном в фирме «Хертц» прокатном «Олдс-мобиле» направился в Блумфилд-Хиллз, в дом Банки. О результате этой встречи все узнали через неделю. Кнудсен получил пост президента «Форд мотор компани» с годо­вым жалованьем, как и у самого Генри, — 600 тысяч дол­ларов. Ситуация сложилась довольно пикантная: надо было каким-то образом избавиться от Эрие Миллера, ны­нешнего президента нашей компании, занимавшего этот пост в течение последних пяти лет. Церемониться с Мил­лером не стали. Он был назначен вице-председателем со­вета директоров — новый пост, созданный для этого слу­чая созданный.

Эрие Миллер проработал у нас еще только год, потом вышел в отставку и стал деканом школы бизнеса при Стэнфордском университете. Когда Банки стал президен­том компании, я с семьей был в отпуске, катался на лы­жах. Это было в начале зимы 1968 года. Мне позвонили из офиса Генри и попросили прервать отпуск и немедленно возвратиться. За мной даже выслали самолет. С тяжелым чувством направлялся я на другой день в кабинет Генри.

Было ясно, что босс хотел объясниться, понимая, каким ударом явится для меня назначение Банки на пост прези­дента. Он был убежден, что опыт Кнудсена, приобретен­ный им в «Дженерал моторе», поможет этому высококлас­сному специалисту добиться в самое ближайшее время значительных перемен к лучшему и в нашей компании.

Приход Банки вовсе не означает конец моей карьеры, старался заверить меня Генри. «Я по-прежнему верю в тебя. Но ты молод и у тебя все еще впереди. А пока ты должен многому научиться», — настойчиво внушал мне босс. Ему казалось, что приход Кнудсена даст возмож­ность нашей компании получить массу информации о де­ятельности «Дженерал моторе», так сказать, из первых рук. Генри просил меня быть выдержанным и терпели­вым, напоминая, что я как-никак моложе Банки на целых двенадцать лет. Одним словом, он всячески пытался убе­дить меня в том, что не хочет меня терять и в будущем должным образом вознаградит за мое терпение.

Через несколько дней после этого разговора мне по­звонил Сидней Уайнберг, один из старших членов совета директоров. Его по праву можно было назвать легендар­ным кудесником Уолл-стрита. Все считали его наставни­ком Генри Форда. Уайнберг очень хорошо относился ко мне и, подчеркивая мое университетское образование, на­зывал меня Лихай. Когда мы расположились за ланчем в его нью-йоркской квартире, Сидней сказал, что понимает, как мне сейчас тяжело. Он посоветовал мне не падать ду­хом, так как все еще может измениться, и гораздо скорее, чем мне кажется. Уайнберг рассказал мне о том, что в компании «Дженерал моторе» вздохнули с облегчением, когда Банки перешел к Форду. Один из высших управля­ющих компании так и сказал Сиднею: «Вы здорово по­могли нам. Черт возьми, мы гадали, как бы нам подели­катнее распрощаться с Кнудсеном, а тут старина Генри сам решил за нас эту проблему. Мы ему чрезвычайно при­знательны». «Что ж, — размышлял Сидней, — если Банки и впрямь пустое место, как они утверждают, ваша очередь не за горами». Я не был настроен столь оптимистично. Не скрою, решение Форда назначить Кнудсена президентом компании явилось для меня тяжелым ударом — мне очень хотелось попасть на вершину.

Я никак не мог согласиться с мнением Генри, что мне нужно еще многому научиться, чтобы стать президентом. Напротив, я считал, что с честью справился со всеми ис­пытаниями за годы работы в компании и каждый «экза­мен» сдал на отлично.

Я был на распутье и всерьез подумывал об отставке. Тем более, что именно в эти дни получил интересное предло­жение от фирмы «Крис-Крафт». Ее глава Хэрб Сигэл, вы­пускник Лихайского университета, собирался расширять фирму. Он мечтал сделать ее одним из китов индустрии досуга. Сигэл был высокого мнения о моих достижениях в корпорации и к тому же неплохо относился ко мне лично. «Я не хочу вас пугать, — уговаривал меня Хэрб, — но где гарантия, что Генри Форд и в дальнейшем не поступит с вами точно так же? Да он в любой момент, не задумыва­ясь, может нанести еще один удар, у него хватит наглости снова обойти вас с назначением на пост президента. Пока вы там остаетесь, вы всегда будете в его власти». Искуше­ние было велико. Я почти поддался уговорам и даже стал присматривать дом в Нью-Йорке или Коннектикуте. Да и Мэри была не против опять вернуться в восточные штаты. «А что, — говорила она, весело блестя глазами, — разве плохо снова покупать свежие морепродукты!». И все-таки я не ушел от Форда. Я любил автомобильное дело, ника­кая другая работа не захватила бы меня целиком. И я не мог представить себя вне «Форд мотор компани» и верил в свое счастливое будущее именно в этой компании. Генри по-прежнему меня ценит, Банки — темная лошадка.

Я решил, что не стоит предаваться унынию, и рано или поздно придет мое время. Переход Кнудсена из «Дже­нерал моторе» в компанию «Форд» взбудоражил весь Дет­ройт. Подобных прецедентов почти не случалось в авто­мобилестроении. А для «Дженерал моторе» это вообще было неслыханно, компания всегда считалась большой дружной семьей даже по нашим детройтским меркам.

Интерес к новому назначению Банки подогревался еще и тем, что его отец, Уильям Кнудсен, полвека назад слу­жил у деда нынешнего Форда. Он два года руководил че­тырнадцатью заводами, выпускавшими автомобиль «Мо­дель Т», включая и известный завод в Ривер-Руж. Затем, после первой мировой войны, он был направлен в Евро­пу, где занимался расширением европейских отделений компании «Форд». Однако, став одним из высших руково­дителей, старший Кнудсен чем-то не угодил старшему Форду, и тот его уволил. Это случилось в 1921 году. Когда Уильям покидал компанию, жалование его по тем време­нам было очень приличным — 50 тысяч долларов в год. Через год после увольнения он стал работать в корпора­ции «Дженерал моторе». Теперь все вернулось на круги своя — Форд и Кнудсен снова в одной упряжке.

Это была сенсация: внук старшего Форда назначил президентом своей компании сына человека, некогда уво­ленного его дедом. Драматическая история взахлеб обсуж­далась в прессе, все в Детройте только и говорили о новом назначении Банки. Но нигде, конечно, эту новость не об­суждали так заинтересованно, как в самой «Форд мотор компани». Многие мои коллеги, занимавшие высшие посты в руководстве компании, весьма скептически и даже с возмущением отнеслись к тому, что человек из «Дженерал моторе» станет нашим президентом. Как все­гда бывает в подобных случаях, поползли самые невероят­ные слухи. Особенно меня встревожила новость, что будто бы Кнудсен собирается поставить на мое место Джона Де Лориана, который работал у Банки в отделении «Понтиак». О Де Лориане говорили как о молодом, энер­гичном, подающем надежды менеджере. Генри Форд счи­тал, что уже само присутствие Кнудсена в Стеклянном доме будет способствовать тому, что часть процветания «Дженерал моторе» распространится и на нашу компанию. Это была чистейшей воды утопия. Я и мои коллеги пони­мали, что нельзя автоматически переносить систему уп­равления из одной фирмы в другую. Мы оказались правы.

Как в каждой крупной корпорации, у нас был свой от­работанный механизм хозяйствования. Мы привыкли рабо­тать быстро, и Банки было трудно угнаться за нами. Вскоре обнаружилось, что как администратор он вообще слаб. Про­шло совсем немного времени,, и уже не только мне стало ясно, что корпорация «Дженерал моторе» имела все осно­вания быть благодарной Форду, избавившему их от Банки.

Мои отношения с Кнудсеном складывались очень не­просто. Банки прекрасно знал, что я рассчитывал на пост президента до его назначения и продолжаю надеяться на это и после его прихода в компанию. Неизвестно, к чему привела бы нас взаимная неприязнь, но, к счастью, мы оба были слишком заняты, чтобы тратить время на заку­лисные интриги. Однако по служебным вопросам у нас постоянно возникали трения, и чаще всего причиной раз­ногласий становились проблемы дизайна новых моделей. Поначалу Банки с азартом пытался навести в компании «Форд» свои порядки. Он был заядлый игрок, но у нас ему не повезло. Он, например, настаивал на увеличении веса и размеров «Мустанга», взялся зачем-то реконструировать наш «Тандерберд», стремясь сделать его похожим на «Понтиак». Все его затеи потерпели фиаско. Банки не су­мел стать лидером компании и не оставил сколько-нибудь заметного следа в ее существовании. Никто в корпорации его особенно не поддерживал, его власть была чисто но­минальной, не опиралась на преданность и уважение. У него не было своей команды, поскольку он не смог потя­нуть за собой ведущих менеджеров из «Дженерал моторе», которые помогли бы ему осуществить его планы. Кнудсен оказался в полном одиночестве во враждебной атмосфере, участь его была предрешена...

Я вспомнил об ошибках Банки через десять лет, когда перешел в корпорацию «Крайслер», и постарался учесть его печальный опыт. Я не любил Банки, но вовсе не ста­рался организовать «восстание» против него, как часто писали в прессе. И не мне он обязан своим провалом. Просто Кнудсен не захотел или не смог считаться с дей­ствовавшей в корпорации «Форд» системой управления.

Он самолично принимал решения в тех областях деятель­ности фирмы, игнорируя сложившуюся управленческую иерархию, в которых традиционно решения принимал я и другие высшие менеджеры.

С первых дней своего основания компании «Форд» и «Дженерал моторе» резко отличались друг от друга, и прежде всего в системе управления. В «Форде» всегда ца­рила состязательная атмосфера. Компания «Дженерал мо­торе», напротив, была более консервативной, закрытой, имела десятки комитетов и множество уровней управле­ния. У нас же превалировал истинно предприниматель­ский дух, мы не тратили массу времени на аппаратные пе­реговоры, решения принимали быстро. Банки хорошо вписывался в неторопливый, строго организованный темп «Дженерал моторе», но в «Форде» он был как рыба, вынутая из воды. Неудивительно, что Банки продержался у нас лишь девятнадцать месяцев. Генри быстро разобрал­ся, что успех менеджера в одной автомобильной фирме вовсе не гарантирует ему такой же успех в другой.

Переход Банки из «Дженерал моторе» наделал много шума в средствах массовой информации и, пожалуй, именно это обстоятельство затянуло развязку на полтора года. Я мог бы, конечно, попытаться объяснить причину увольнения Кнудсена тем, что все его идеи оказались несо­стоятельными, что он грубо вмешался в дизайн «Мустанга». Да, это все верно, Банки не смог оказать хоть какое-то влия­ние на компанию. Но никто и никогда не догадался бы,* в чем была истинная причина его увольнения. Кнудсен был уво­лен потому, что позволял себе входить в кабинет Генри Форда без стука. Вот так запросто, не постучав предвари­тельно в дверь, к самому Форду! Один из помощников Генри, Эд О'Лири, возмущался: «Это невозможно вынести! Представляете, распахивается дверь — и на пороге Банки собственной персоной. Видели бы вы, как это бесит Генри!».

Отношения Банки и Генри Форда никогда не были особенно хорошими, и это обстоятельство просто стало последней каплей. Надо сказать, «Его Величество» всегда соблюдал дистанцию в отношениях со служащими компании. Он был королем и никому не позволял держаться с собой запанибрата. Банки не пожелал с этим считаться и допустил большую ошибку. Все в компании «Форд» твер­до знали — к трону надо приближаться с опаской и ни в коем случае не подходить слишком близко. Много лет на­зад меня об этом предупредил Бичем: «Помни, у тебя кровь красная, а у Генри голубая, поэтому держись от него по­дальше и никогда не переходи границу». Способ, которым воспользовался Генри, чтобы уволить Банки Кнудсена, может быть темой отдельного интересного повествования. Но в гораздо большей степени он характеризует самого Форда. В День труда[4], вечером, Тед Мекке, вице-прези­дент по связям с общественностью, был направлен к Банки домой с весьма деликатным поручением: намек­нуть Кнудсену о предстоящем увольнении.

Тед чувствовал себя крайне неловко. Он мялся и никак не мог произнести нужные слова. В конце концов он выжал из себя следующее: «Генри поручил мне сообщить вам, что завтра вас ожидает нелегкий день». Банки ничего не понял, но его жена Флоренс, женщина неглупая и реши­тельная, сразу уловила истину. «Постойте, — сказала она, — так зачем вы, собственно, пожаловали? Для чего именно вас послал Генри Форд? Вы что, хотите сказать, что моего мужа собираются уволить?». Мекке, глубоко вздохнув, кивнул головой. Генри знал, что я буду рад увольнению Кнудсена, и видел во мне союзника. Тем не менее, он все еще не сказал Банки окончательно об увольнении. Мекке опять пришлось взять на себя эту неприятную миссию. «Вероятно, вы должны зайти к Форду сами», — посовето­вал он Банки. «Мекке говорил с вами?» — такими словами встретил Генри Кнудсена, когда тот вошел в кабинет босса. «Я не понимаю, что здесь происходит, черт побери! — разъярился Банки. — Меня увольняют, вы это имеете в виду?». «Да. К сожалению, дела у нас что-то не ладятся», — ответил Форд. Это был его излюбленный прием — отде­лываться подобными неопределенными формулировками. Через несколько минут Генри зашел ко мне и сказал, что Банки хочет устроить пресс-конференцию. Все было ясно, но я хотел, чтобы Генри сказал мне сам о своем ре­шении. Поэтому я спросил: «А что случилось?». В ожида­нии ответа я стоял и молча смотрел на Генри. Надо было видеть, как он мялся и не мог выговорить что-либо члено­раздельное. Наконец он нашел выход: «Вы же видите, ка­кая у нас сложилась обстановка. А Банки ничего не жела­ет понимать». Поистине, он был неподражаем. Сцена, достойная Кистоуна Копса[5]!

Поиск по сайту: