Ориентация во времени и власть

У наций, у которых прошлое имеет большой вес и временные зоны перекрываются, статус человека в основном определяется не достиже­нием, а социальными атрибутами, такими как возраст, класс, пол, этническая принадлежность и профессиональная квалификация. Квалифи­кация, обретенная в прошлом, например учеба

Глава 9. Как мы распоряжаемся временем______________________ 271

в престижном университете, служит подспорь­ем в обретении текущего выдающегося статуса и многообещающего будущего, при этом и пер­вое, и второе, и третье тесно переплетены и син­хронизированы.

С другой стороны, когда карьера человека в Голливуде является успешной ровно настоль­ко, насколько хорошо он сыграл свою послед­нюю роль, будущее представляется последова­тельностью эпизодов относительных успехов и неудач. Люди освобождают себя от отношений и зависимостей, не представляющих ценности на следующей стадии карьеры, точно так же, как первые американские иммигранты полнос­тью разрывали связь со своей родиной. Власть, которой обладает человек, зависит от его по­следнего достижения: те, кто сегодня наверху, завтра могут быть низвергнуты. При этом авто­ритет человека легко оспаривается и подверга­ется оценке. Что вы сделали полезного за по­следнее время? Мы находим отзвуки этого в про-ектно-групповой организации работы, пионером которой явилось НАСА. Этот метод работы и сейчас очень популярен в Северной Америке и Северо-Западной Европе. Различные части орга­низации выделяются особо и получают свое воз­награждение в зависимости от успеха реализу­емого проекта. Успешные коллективы попол­няются выдающимися индивидуумами, отста­ющие распадаются. Внутри коллектива работ­ники, которые внесли наибольший вклад в реа­лизацию проекта, должным образом отмечают­ся и вознаграждаются.

274_________________________ Национально-культурные различия. ..

Крупная американская телекоммуникацион­ная компания представила на мировом рынке новый качественный продукт. Затем компания решила сфокусировать внимание на увеличении объема его продаж в Латинской Америке. Един­ственным серьезным конкурентом выступала французская компания, продукция которой была хуже по качеству, но пользовалась спро­сом по причине послепродажной технической поддержки.

Американцы очень постарались, чтобы их первая презентация в Мексике прошла успеш­но. «Судный день» планировалось начать с по­каза видеофильма о компании и ее потенциале роста на среднесрочную перспективу. Ожида­лось, что после презентации вице-президент группы лично встретится с министром связи Мексики. Так же тщательно был спланирован двухчасовой обед. Зная обычаи мексиканцев, предполагалось, что именно за обедом все ре­шится. После обеда планировалась сессия, во время которой будут даны ответы на все инте­ресующие вопросы. После этого самолет компа­нии будет готов покинуть аэропорт Мехико-Сити. Все было подготовлено по-американски эффективно и высококлассно. Разве что-то не­правильно?

Да. Мексиканская делегация с самого начала нарушила четко составленный график, опоздав на целый час. Затем, в тот самый момент, ко­гда американцы представляли повестку дня, министра вызвали по причине срочного звон­ка. Некоторое время спустя он вернулся и об-

Глава 9. Как мы распоряжаемся временем______________________ 2^5

наружил, что на время его отсутствия не был сделан перерыв в презентации. Мексиканцам это не понравилось, как не понравилось и то, что контракт на послепродажное обслуживание был составлен отдельно от основного контрак­та, а также и то, что в презентации речь шла лишь о двухлетнем гарантийном сервисе после поставки продукта.

Французы же составили менее жесткую про­грамму встречи. Прежде всего^они определили основные цели, которых хотели достигнуть за две недели визита. Время, место и метод они посчитали факторами, не поддающимися конт­ролю. Для министра и возглавляемой им деле­гации была подготовлена продолжительная пре­зентация, посвященная истории существования французской компании. Она со/грудничала с телефонной системой Мексики еще в 1930-е годы. Поэтому компания хотела возобновить прежнее партнерство. Французы подчеркнули, что они включают послепродажное обслужива­ние в основной контракт как его неотъемлемую часть. В итоге переговоров французская компа­ния получила заказ на продукт, который все считали менее удачным по сравнению с амери­канским.

Что же подвело американцев? Главная ошиб­ка состояла в том, что они отдали предпочтение плотной последовательной программе. Она аб­солютно не подходила для общения с мексикан­скими официальными лицами, которые склон­ны вносить элемент неформальных отношений в свои формальные процедуры, уделяют боль-

276_________________________ Национально-культурные различия...

--------------------------------------------------------------------------- I

шое внимание импровизации и тратят много '■-времени на отвлеченные, с точки зрения аме­риканцев, разговоры. Мнение, что технологи- ; чески более продвинутому продукту обязатель­но обеспечен любой контракт, — это часть пред­убеждений культуры, у которой каждый эле­мент последовательности является самостоятель­ным. Мексиканцев интересует продукт постоль­ку, поскольку он является частью возникших и продолжающихся взаимоотношений, — вот момент, на который французы не преминули сделать упор. Кроме того, американцы отдели­ли контракт на послепродажное обслуживание от основного контракта, рассудив, вероятно, что обслуживание и приобретение продукта зани­мают два последовательных промежутка време­ни и потому должны быть разделены, тогда как французская и мексиканская культуры счита­ют, что эти два промежутка времени пересе­каются.

Акцент, который французы сделали на исто­рическом возобновлении французско-мексикан­ских деловых контактов, оказался эффектив­ным инструментом, что, впрочем, объяснимо для культуры, имеющей глубокие европейские корни. Американская последовательность ка­жется синхронным культурам агрессивной, не­терпеливой и воспринимающей клиентов как средство для достижения своих корыстных це­лей. Если мы планируем наладить долговремен­ные отношения, к чему тогда спешить? Посколь­ку мексиканцы не согласились с тем, что тех­нологическое совершенство является главен-

Глава 9. Как мы распоряжаемся временем______________________ 277

ствующим фактором, они просто не захотели выслушивать подробнейшую презентацию. На­против, они были намерены испытать наметив­шиеся отношения на прочность. Действия аме­риканцев в ходе презентации предопределили их будущее поведение с точки зрения синхрон­ной культуры (когда прошлое, настоящее, бу­дущее синхронизированы), и мексиканцам оно не понравилось.

Однако самое большое преимущество, которое имели французы перед американцами, состояло в том, что они не пожалели выделить две недели на то, чтобы добиться соглашения, оставив на усмотрение хозяев способ, как это время исполь­зовать. Они сделали свою программу предельно гибкой и допускающей любые изменения, но при этом синхронизирующей взаимные усилия, вме­сто того чтобы согласовывать график, да еще заранее. Для французов и мексиканцев самым важным было добраться до результата, а не кон­кретный путь или способ достижения этого ре­зультата. Аналогичным образом, технические подробности, связанные с конкретным оборудо­ванием, были менее важны для мексиканцев, чем человеческая позиция поставщика, поскольку никогда не знаешь, какие проблемы могут воз­никнуть через некоторое время. Все, о чем они могли просить в этой связи, это чтобы кто-либо захотел изменить свою программу ради их удоб­ства. И французы показали, что способны на та­кое «великодушие».

Более того, американцы слишком узко пони­мали настоящий результат переговоров. Для них

278_________________________ Национально-культурные различия...

окончанием переговоров был бы момент, когда мексиканцы сказали бы «да». Для французов нее, как для представителей синхронной куль­туры, по-настоящему переговоры никогда не оканчиваются, поскольку отношения, как и жизнь, продолжаются. В противовес скорости попадания из пункта А в пункт В за предельно короткое время имеет место эффективность раз­вития тесных долгосрочных партнерских отно­шений.

Американцы допустили еще одну серьезную ошибку. Ожидая, что мексиканцы опоздают с обеда, как уже было несколько раз до того, аме­риканцы провели полчаса в праздных разгово­рах друг с другом. Этим они продемонстриро­вали недостаток уважения к клиенту. Вы «уде­ляете клиенту время» тем, что ожидаете, пока он вновь присоединится к вам после вынужден­ной паузы. Вы не должны использовать это вре­мя для своих целей. Вам следует продемонст­рировать готовность «синхронизироваться», когда потребуется, в противовес простой задер­жке в последовательности мероприятий.

Запланированная последовательность или запланированная сходимость?

В последовательно организованных культурах планирование представляет собой совокупность прогнозов, т. е. продолжение существующих трендовых линий в будущее, рассматривая их как «то же, но в виде варианта». Стратегичес-

Глава 9. Как мы распоряжаемся временем______________________ 279

кое планирование состоит из выбора подходя­щих целей, а затем обнаружения посредством анализа наиболее логичного и эффективного способа их достижения. Очень широко распро­странено мнение, что настоящее и будущее свя­заны причинно-следственными связями, так что теперешние награды порождают будущие до­стижения, в свою очередь те — еще большие достижения, а те — еще большую награду. Сро­ки выполнения необходимы постольку, посколь­ку сигнализируют о конце одной связи в при­чинно-следственной цепи и начале следующей и, кроме того, не дают выбиться из графика.

Планирование сильно различается у последо­вательных и синхронных культур. При после­довательном планировании совершенно необхо­димым условием является то, чтобы все этапы были рассчитаны верно и выполнены вовремя. «В Великобритании, — сказала мне женщина-исследователь из Италии, — все должно быть запланировано от начала до конца. Когда ситу­ация меняется, все должно быть заново пере­считано». Для более синхронных итальянцев главное — цель, и чем больше путей к ней вы можете придумать, тем лучше вы подготовле­ны к возникновению непредвиденных препят­ствий, которые блокируют тот или иной путь к цели.

«Mundialito 1990» (Чемпионат мира по фут­болу) в Италии представляет собой интересный пример итальянской организации. Задача состо­яла в том, чтобы закончить все матчи к опреде­ленному дню, на который намечен финальный

280_________________________ Национально-культурные различия...

матч. К досаде британцев и других северо-за­падных европейцев, итальянцы периодически пересматривали программу, чтобы привести чемпионат к такому результату. К удивлению всех скептиков, им удалось достичь своей цели. Организация Олимпийских игр 1992года в Ис­пании во многих чертах напоминала итальянс­кий способ планирования. В Атланте в 1996году «последовательные» американцы имели гораз­до больше проблем при адаптации к непредви­денным обстоятельствам.

Немало данных свидетельствует о том, что процессы последовательного планирования пло­хо приспособлены к турбулентной среде. Рав­новесие слишком легко нарушается под давле­нием непредвиденных обстоятельств. При этом процессы последовательного планирования бо­лее всего сфокусированы на ближайшем буду­щем. Синхронные планы имеют тенденцию схо­диться к предопределенной цели, принимая во внимание всевозможные слияния и связи меж­дутрендами, которым при последовательном планировании часто не уделяют должного вни­мания.

Интереснейшим примером того, как крупная корпорация совершила переход от последова­тельного к синхронному планированию явля­ется внедрение сценарного планирования«Shell International Petroleum Corporation». Этот ме­тод предполагает написание трех сценариев ве­роятного будущего таким образом, будто автор сценария является современником произошед­ших перемен и показывает, как бизнес достиг

Глава 9. Как мы распоряжаемся временем______________________ 281

того или иного результата. Иными словами, прошлое, настоящее и будущее синхронизиру­ются средствами воображения; при этом отсле­живаются три варианта развития в виде пове­ствования из момента в прошлом через настоя­щее — в переменчивое будущее. Например, сце­нарий для 2003 года:

«При ретроспективном взгляде представляет­ся неизбежным, что Калифорния должна была стать стартовой площадкой для электромобилей. Настолько задымленной оказалась, в конце кон­цов, территория Лос-Анджелеса, что введение тут в 1980-е годы самых жестких в мире норм контроля вредных выбросов в атмосферу приве­ло к выпуску частично электрифицированных автомобилей в 1995 году и целиком электрифи­цированных — восемью годами позже. Оконча­тельным прорывом стала машина с запасом хода 1000 миль с аккумуляторами, обеспечивающи­ми полную зарядку в течение ночи. Стало ли это, в конечном счете, концом двигателя внут­реннего сгорания?»

В этом примере мы видим сочетание последо­вательного и синхронного мышления. Оказы­вается, возможно с успехом применять метод последовательного прогнозирования в сценари­ях, так что для каждого синхронного сценария предусмотрена своя особенная последователь­ность событий.

Опять мы приходим к выводу, что различия в национально-культурной ориентации не яв-

282_________________________ Национально-культурные различия...

ляются подлинными противоположностями, а могут успешно дополнять друг друга. Мудрый менеджер, работающий в многонациональном коллективе, умеет оценить и правильно учиты­вать всеособенности различных культур. В сце­нарном планировании прогнозирование и син­хронизация работают совместно.

Попытки примирить последовательную и синхронную культуры

Часто приходится слышать, что с «синхронны­ми» людьми трудно иметь деловые отношения, поскольку они не соблюдают установленные сро­ки и не пунктуальны, когда речь идет о рабочих встречах. Возьмем хотя бы такой случай:

Ян Киперс, голландский менеджер компании, зани­мающейся оптовой продажей итальянской одежды, был обеспокоен тем, что клиенты получали заказы с опоз­данием. Короткое голландское лето делало неприемле­мой поставку с опозданием даже на одну неделю. Ки­перс испробовал множество способов, чтобы испра­вить ситуацию, однако все было безрезультатно. Он пробовал раньше размешать заказ, однако и это не помогло. Он пытался заставить итальянцев подписать контракт, по которому в случае задержки они забира­ют товар назад. Сейчас Киперс воюет с итальянской транспортной фирмой, поскольку поставщик одежды отрицает всякую ответственность за просрочки. Что бы вы посоветовали ему сделать, чтобы решить проблему с задержкой поставок?

Глава 9. Как мы распоряжаемся временем 283

Итальянские дизайнеры модной одежды в Милане, опаздывая с поставкой, подавали сиг­нал. Этот сигнал означал, что они недостаточно высоко ценят сложившиеся отношения. Италь­янцы очень даже могут осуществлять поставки вовремя, однако предпочитают следовать субъективному понятию о времени в рамках отношений, нежели объективному времени, которое мы узнаем по часам. В то время как «последовательные» немцы или американцы строго следят за часами, для итальянцев важно осуществить поставку вовремя именно для вас. Ян Киперс в конце концов поехал в Милан и подружился там с начальником отдела поста­вок. Он открыл для себя, что с итальянской точки зрения контракт, предусматривающий своевременную поставку, без проблем позволя­ет оправдать задержку товара. И у Яна проблем с поставщиком больше не возникало.

Протестируйте себя

Рассмотрите следующую задачу:

На собрании менеджеры стали спорить о том, каким образом можно усовершенствовать цикл движения товара и своевременной по­ставки его на рынок. Вот четыре основных мнения:

1. Совершенно необходимо ускорять деловые операции и сокращать время пути товара до прилавка. Время—деньги. Враги плотных

284_________________________ Национально-культурные различия...

графиков и экспресс-поставки слишком мно­го болтают и тратят время на развитие отно­шений лруг с другом.

2. Совершенно необходимо ускорять деловые операции и сокращать время пути товара до прилавка. Чем быстрее сделана работа, тем быстрее вы «передаете эстафету» коллегам/ клиентам.

3. Точная по времени синхронизация процессов и синхронизация работы с клиентами являет­ся ключом к более коротким циклам. Чем больше процессы пересекаются и выполняют­ся параллельно, тем больше времени эконо­мится.

4. Точная по времени синхронизация процессов и синхронизация работы с клиентами являет­ся ключом к более коротким циклам. Ускоре­ние в работе означает, что люди будут быст­рее уставать и делать все спешно.

Пометьте цифрой «1» подход, который, как вы считаете, в первую очередь предпочтет ваш коллега на работе, а цифрой «2» — его вто­рой выбор.

Ответы 1 и 4 предполагают сравнительно вы­сокоскоростную последовательность и точную по времени синхронизацию, но отвергают проти­воположный подход. Ответ 2 отдает предпочте­ние высокоскоростным последовательностям и привязывает их к синхронным процессам. От­вет 3 делает акцент на синхронности, имеющей связь с высокоскоростной последовательностью.

Глава 9. Как мы распоряжаемся временем

Практические советы по ведению

бизнеса в странах с культурами,

ориентированными на прошлое,

настоящее и будущее

Определение различий

Прошлое

Настоя шее

Будущее

1. Интерес

к истории,

родственным

корням,

истокам

бизнеса

и нации

2. Хотят
возродить
«золотой век»

3. Большое
уважение
к предкам,
старшим
родственникам
и вообще

к людям старшим по возрасту

4. На все смотрят
в контексте
традиции или
исторических
уроков

1. Деятельность

и удовольствия текущего момента имеют наибольшее значение

2. В отношении
планов

не возражают, однако редко их исполняют

3. Большой
интерес

к текущим отношениям, «здесь и сейчас»

с точки зрения его значения для современности

1. Много
разговоров

о перспективах,

потенциале,

надеждах,

будущих

достижениях

2. С энтузиазмом
следуют планам

3. Большой интерес к молодому поколению и людям, работающим на будущее

и прошлое используют, даже эксплуатируют, для целей будущего

Национально-культурные различия. .

Советы по ведению бизнеса

С людьми,

Ориентированными

Поиск по сайту: