Помощничек
Главная | Обратная связь


Археология
Архитектура
Астрономия
Аудит
Биология
Ботаника
Бухгалтерский учёт
Войное дело
Генетика
География
Геология
Дизайн
Искусство
История
Кино
Кулинария
Культура
Литература
Математика
Медицина
Металлургия
Мифология
Музыка
Психология
Религия
Спорт
Строительство
Техника
Транспорт
Туризм
Усадьба
Физика
Фотография
Химия
Экология
Электричество
Электроника
Энергетика

Эмоииональный интеллект




 


ся выяснить, что все это означало, и, тщательно подобрав сло­

ва, спросил: «Я слегка озадачен, потомучто не понимаю, чего .

вы тогда добивались. Полагаю, что вы не просто пытались

сбить меня с толку, у вас было что-то другое на уме?»

Вице-президент был поражен, он и понятия не имел, что

его замечание, проходное, брошенное им между прочим, про­

извело такое ужасающее впечатление. На самом деле он счи­

тал план разработки программных средств многообещающим,

но нуждающимся в доработке; он вовсе и не думал отвергать

его как вообще никуда не годный. По его словам, он просто

не представлял себе, насколько неудачно он сформулировал

свое мнение, и то, что больно задел чьи-то чувства. После чего

он принес запоздалые извинения.

 

Но это уже вопрос обратной связи, то есть, по сути, получе­

ния людьми информации, необходимой для того, чтобы направ­

лять свои усилия в нужное русло. В теории систем термин «об­

ратная связь» в первоначальном смысле означал обмен инфор­

мацией о том/как работает какая-то одна часть системы, с уче­

том того, что эта часть влияет на все остальные составляющие

системы, с тем чтобы любую ее часть, отклоняющуюся от вер­

ного курса, можно было исправить. В любой компании каж­

дый работник составляет часть системы, а, следовательно, об­

ратная связь необходима как источник жизненной энергии

организации, поскольку она, обеспечивая обмен информаци­

ей, ставит людей в известность, как обстоят дела с той работой,

которую они выполняют: все ли идет хорошо, или возникла

необходимость более тонкой настройки и модернизации или

даже полной переориентации. Без обратной связи люди пре­

бывают в неведении и не знают, ни как к ним относятся их на­

чальник и коллеги, ни что от них требуется, а в результате все

проблемы со временем будут только обостряться.

В некотором отношении критика представляет одну из наи­

более существенных обязанностей руководителя. Она к тому же

оказывается и самой устрашающей и неприятной. Но, подоб­

но тому язвительному вице-президенту, слишком многие ру­

ководители плохо владеют важным искусством создания обрат­

ной связи. Этот недостаток обходится всем очень дорого, ибо

как эмоциональное здоровье супругов определяется тем, на-


 


 

Дэниел Гоулман


 

сколько успешно они улаживают свои разногласия и обиды, так

и производительность, удовлетворенность и эффективность

работы людей зависят от того, как им высказывают придирчи­

вые замечания. В самом деле, то, как именно выражается и вос­

принимается критика, в значительной степени определяет, на­

сколько люди бывают довольны своей работой, своими колле­

гами и начальством.

 

Наихудший способ мотивации

 

Переменчивость эмоций, столь характерная для брачных

союзов, наблюдается также и в рабочей обстановке, где она

проявляется в аналогичных формах. Критика высказывает­

ся в виде личных выпадов, но отнюдь не претензий, на осно­

вании которых можно предпринять надлежащие шаги; при­

сутствуют также и обвинения «ad hominem»*, сдобренные из­

рядной порцией отвращения, сарказма и презрения. И то, и

другое дает повод к оборонительному поведению и уклоне­

нию от ответственности и в конце концов заставляет укрыть­

ся за стеной молчания или провоцирует озлобленное пассив­

ное сопротивление человека, который считает, что с ним

обошлись несправедливо. Как утверждает консультант по

вопросам бизнеса, одной из наиболее распространенных

форм разрушительной критики на работе является огульное

обвинение общего характера вроде: «Вы завалили все дело»,

высказанное резким, язвительным и раздраженным тоном,

не давая человеку возможности ответить и не предлагая спо­

соба, как улучшить положение дел. После этого работник,

подвергшийся такой критике, чувствует себя беспомощным

и раздраженным. С точки зрения эмоционального интеллекта

подобная критика свидетельствует о полной неосведомлен­

ности о чувствах, которые она вызовет у тех, кто ей подверг­

нется, и об угнетающем воздействии этих чувств на мотива­

цию, энергию и уверенность в себе работников при выпол­

нении ими работы.

 

* Аргумент, являющийся личным выпадом, а не возражением по су­

ществу.


 

Эмоциональный интеллект


 


 

Эта деструктивная динамика обнаружилась во время инс­

пектирования управляющих, которых попросили припомнить

те случаи, когда они обрушивались на служащих и, войдя в раж,

переходили наличности. Последствия этих яростных атак были

очень похожи нате, что имеют место в супружеских парах: под­

вергшиеся им наемные работники чаще всего реагировали тем,

что занимали оборонительную позицию, оправдывались или

уклонялись от ответственности. Или скрывались за стеной глу­

хого молчания, то есть старались избежать любых контактов с

руководителем, который разнес их в пух и прах. Если бы их рас­

сматривали под тем же самым эмоциональным микроскопом,

под которым Джон Готтман изучал супружеские пары, то, без

сомнения, обнаружилось бы, что эти озлобленные работники

размышляют о положении невинной жертвы или исполнены

справедливого негодования, то есть их обуревают мысли, ти­

пичные для мужей и жен, чувствующих себя пострадавшими от

несправедливых нападок. Если измерить их физиологические

показатели, они, вероятно, указали бы на «затопление», кото­

рое подкрепляет подобные мысли. Однако такие ответные ре­

акции лишь все больше беспокоили и раздражали руководите­

лей, знаменуя начало цикла, который в деловом мире заканчи­

вается уходом сотрудника с работы или его увольнением — эк­

вивалентом развода в бизнесе.

В самом деле, в процессе исследования 108 управляющих и

«белых воротничков» неуместная критика в качестве причины

конфликта на работе оставила позади такие поводы, как недове­

рие, борьба личностей и споры по поводу власти и жалованья.

Эксперимент, проведенный в Ренсселеровском политехниче­

ском институте, показал, какой ущерб может нанести рабочим

взаимоотношениям язвительная критика. При моделировании

ситуации добровольцам было дано задание создать рекламу но­

вого шампуня. Еще один доброволец (союзник) якобы оцени­

вал предлагаемые рекламные тексты; добровольцы фактически

получали одно из двух заранее подготовленных критических за­

мечаний. Одно из них было серьезным и конкретным, тогда как

второе содержало угрозы и поносило врожденные недостатки

человека примерно в таких выражениях: «Ты даже не пытался;


 


 

Дэниел Гоулман


 

похоже, ты ничего не умеешь делать как надо» и «Да тут талан­

том и не пахнет. Попробую-ка я найти еще кого-нибудь для этой

работы». Вполне понятно, что те, кто подвергся нападкам, стали

напряженными и крайне раздраженными и выказывали враж­

дебность, заявляя, что откажутся сотрудничать или взаимодей­

ствовать в будущих проектах с человеком, сделавшим критиче­

ское замечание. Многие заявляли, что вообще хотели бы исклю­

чить всяческие контакты, иными словами, они чувствовали по­

требность отгородиться каменной стеной. Резкая критика

настолько деморализовала тех, против кого она была направле­

на, что они никогда больше не усердствовали на работе и что,

возможно, самое ужасное, говорили, что уже не чувствуют себя

способными успешно с ней справляться. Личный выпад оказал­

ся убийственным для их морального состояния.

Многие руководители слишком усердно критикуют подчи­

ненных, но скупы на похвалы, так что у их сотрудников созда­

ется впечатление, что они выслушивают мнение начальства о

своей работе, только когда совершают ошибки. Эта склонность

к критике выработана управляющими, которые вообще надол­

го отсрочивают установление обратной связи. «Большинство

проблем в исполнении работы наемным работником возника­

ет отнюдь не внезапно; они медленно назревают с течением

времени, — замечает Дж.Р. Ларсон, психолог из Университета

штата Иллинойс в Урбане. — Если боссу не удается быстро об­

наружить свои чувства, это приводит к постепенному нараста­

нию в нем фрустрации. Тогда в один прекрасный день он из-за

этого выходит из себя. Если бы критическое замечание было

сделано раньше, подчиненный сумел бы исправить дело. Люди

очень часто высказывают критические замечания лишь тогда,

когда ситуация выходит из-под контроля и когда они бывают

уже слишком раздражены, чтобы сдерживаться. И именно в этот

момент они начинают критиковать наихудшим образом, при­

поминая и резко саркастическим тоном излагая длинный пе­

речень обид, которые они держали при себе, или начинают уг­

рожать. Подобные нападки приводят к неожиданным непри­

ятным последствиям. Они воспринимаются как оскорбления,

поэтому потерпевший от критики в ответ приходит в ярость.

Это наихудший способ мотивации».


 

Эмоциональный интеллект


 


 

Искусная критика

 

Рассмотрим альтернативу.

Умелая критика часто оказывается одним из самых дей­

ственных способов передачи полезной информации, какой

только может использовать любой начальник. Например, тот

высокомерный вице-президент вполне мог бы обратиться (но,

к сожалению, не сделал этого) к разработчику программного

обеспечения в такой манере: «Основная трудность на данном

этапе заключается в том, что реализация вашего плана требует

слишком много времени и тем самым увеличивает затраты. Мне

бы хотелось, чтобы вы еще подумали над своим предложени­

ем, и особенно над спецификацией на конструкцию для усо­

вершенствования программного обеспечения, и нашли способ

выполнить ту же работу побыстрее». Такое выступление оказа­

ло бы воздействие, обратное уничтожающей критике: вместо

того чтобы вызвать у работника чувство бесполезности, раздра­

жения и протеста, оно оставляет надежду, что все еще можно

исправить, и указывает, с чего надо начать.

Умелая критика сосредоточена на том, что уже сделано и

можно сделать, и не истолковывает плохо сделанную работу

как черту характера конкретного человека. Как отметил Лар-

сон: «Враждебные нападки на характер, когда кого-то назы­

вают тупым или некомпетентным, бьют мимо цели. Вы сразу

же принуждаете его к обороне, после чего он уже больше не

воспримет ничего из того, что вы собираетесь ему сообщить,

желая указать способ исправить ошибки». Как вы понимаете,

данная рекомендация в точности совпадает с советом супру­

жеским парам, которые пытаются уладить возникшие конф­

ликты.

Что же касается мотивации, то если люди уверены, что их

неудачи являются следствием какого-то неустранимого недо­

статка у них самих, тогда они теряют всяческую надежду на луч­

шее и перестают пытаться что-либо изменить. Так вот, чтобы

ни при каких обстоятельствах не поддаваться пессимизму, хо­

рошенько запомните, что неудачи и поражения есть следствие

обстоятельств и что мы вполне способны изменить их таким

образом, чтобы получить лучший результат.


 


 

Дэниел Гоулман


 

Гарри Ливинсон, психоаналитик, работающий в качестве

корпоративного консультанта, дает следующие советы по ис­

кусству критики, тесно переплетающейся с похвалой:

 

· Конкретизируйте проблему. Подберите для примера какой-

нибудь показательный факт, некое знаменательное собы­

тие, чтобы проиллюстрировать главную проблему, кото­

рая требует решения, или недостаток, скажем, неспособ­

ность хорошо выполнять некоторые части задания. По­

мните, что люди падают духом, если просто слышат, что

они «что-то» делают плохо, не понимая, что конкретно не

так, а значит, не зная, что им делать дальше. Следователь­

но, вам надо сосредоточиться на деталях, отдельно выде­

ляя, что работник выполнил хорошо, а что плохо и как это

можно исправить. Только не надо ходить вокруг да около,

напускать туману или отделываться уклончивыми замеча­

ниями, ибо тем самым вы затемните истинный смысл ва­

шего сообщения и только всех собьете с толку. Это похо­

же на совет супружеским парам формулировать свою оби­

ду по принципу «XYZ», а поэтому всегда точно и ясно со­

общайте, в чем собственно состоит проблема, что идет не

так, как надо, или какие чувства это у вас вызывает и что

можно изменить.

«Конкретность, —подчеркивает Ливинсон, —одинако­

во важна как для похвалы, так и для критики. Я не хочу ска­

зать, что неопределенная похвала вообще ничего не дает,

но этого слишком мало, ведь из нее ничего нельзя почерп­

нуть».

· Предложите решение. Критический отзыв, как и любая по­

лезная обратная связь, должен указывать путь решения про­

блемы. В противном случае он вызывает у того, кому пред­

назначался, фрустрацию, деморализует или лишает его мо­

тивации. Критика же может открыть имеющиеся возмож­

ности и альтернативы, которые сам человек не осознавал,

или просто открыть ему глаза на недостатки, требующие

внимания, но она должна включать предложения в отно­

шении того, как заняться этими проблемами.


 

Эмоциональный интеллект


 


· Присутствуйте. Критические отзывы, равно как и похва­

лы, производят наибольшее впечатление, если высказыва­

ются при личной встрече и с глазу на глаз. Тем, кто чув­

ствует себя неловко, критикуя или хваля кого-нибудь, ве­

роятно, следует облегчать себе задачу и делать это на рас­

стоянии, например, в памятной записке. Но это слишком

обезличивает коммуникацию и лишает человека, получаю­

щего сообщение, возможности ответить или внести ясность.

· Проявляйте чуткость. Это призыв к эмпатии, к настроен­

ности на то влияние, которое ваши слова и то, как вы их

выскажете, произведут на человека, выслушивающего их.

Как указывает Ливинсон, руководители, почти не обнару­

живающие эмпатии, больше всех склонны «выдавать» об­

ратную связь в оскорбительной манере вроде уничтожаю­

щего, грубого замечания. Конечный результат такой кри­

тики разрушителен: вместо того чтобы открыть путь к ис­

правлению, он вызывает отрицательную эмоциональную

реакцию в виде чувства обиды, горечи, оборонительного

поведения и холодности.

 

Ливинсон не оставил без внимания и тех, кто подвергается

критике, давая им несколько советов в отношении ответных

эмоциональных реакций. Первый —это рассматривать крити­

ку как ценную информацию относительно того, как лучше

справляться с делом, а не как личный выпад. Во-вторых, сле­

дить за побуждением к занятию оборонительной позиции вме­

сто того, чтобы взять на себя ответственность. А если эта сцена

уж слишком выводит из душевного равновесия, попросите про­

должить встречу позднее, через некоторое время, необходимое,

чтобы «переварить» неприятную информацию и немного ус­

покоиться. И в заключение он предлагает людям рассматривать

критику как благоприятную возможность поработать вместе с

критиком над решением проблемы, а не как неблагоприятную

ситуацию. Весь этот мудрый совет, конечно же, в точности по­

вторяет указания для супружеских пар, пытающихся разбирать­

ся со своими жалобами так, чтобы не подрывать постоянно вза­

имоотношения. В общем, на работе все, как в браке.


 


 

Дэниел Гоулллан


Как быть с непохожестью

 

Сильвия Скитер, бывший офицер армии, в тридцать лет

стала сменным администратором в ресторане «У Денни» в Ко­

лумбии, штат Южная Каролина. Однажды днем в ресторан во­

шли четверо чернокожих посетителей: священник, помощник

пастора и двое приезжих исполнителей духовных песнопений.

Они уселись за столик и принялись терпеливо ждать, когда их

обслужат, но официантки совершенно очевидно их игнориро­

вали. Как впоследствии вспоминала Скитер, «Они, стоя под-

боченясь, бросали на них злобные взгляды, а потом продолжи­

ли прежнюю болтовню, словно чернокожих клиентов, сидев­

ших в пяти футах от них, и не существовало».

Скитер, придя в возмущение от этого зрелища, сделала офи­

цианткам замечание и пожаловалась управляющему, который,

отмахнувшись от нее, заявил: «Они так воспитаны, и я с этим

ничего не могу поделать». Скитер отступила, ведь она сама была

черной.

Если бы этот случай был единичным, то факт столь вопию­

щей предубежденности остался бы незамеченным. Но Сильвия

Скитер была одной из сотен людей, которые выступили про­

тив белого расизма, широко распространенного в сети ресто­

ранов «У Денни», — акция, которая закончилась уплатой 54 млн

долларов по коллективному иску в пользу тысяч чернокожих,

вынужденных терпеть подобные унижения.

В число истцов попала и группа из семи афроамериканских

агентов Секретной службы, целый час ожидавших свой завтрак,

тогда как их белых коллег, сидевших за соседним столиком, об­

служили в мгновение ока, хотя и те, и другие отправлялись в ка­

честве личной охраны встречать президента Клинтона, прибы­

вающего в Аннаполис для посещения Военно-морской акаде­

мии США. Среди истцов была и чернокожая девушка с парали­

зованными ногами из города Тампа во Флориде, которой поздно

вечером после прогулки пришлось, сидя в инвалидном кресле,

два часа ждать свой заказ. Такого рода дискриминация, послу­

жившая поводом для коллективного иска, была спровоцирова­

на общепринятым мнением, сложившимся в сети этих рестора­

нов, и особенно на уровне районных управляющих в филиалах,


 




©2015 studopedya.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.