Централизация—децентрализация

Тем, кто управляет мультинациональным биз­несом, приходится искать ответ на вопрос, до какой степени следует централизировать бизнеси навязывать иным национальным культурам

378_________________________ Национально-культурные различия...

правила и порядки, которые могут быть для не­которых из них оскорбительными, или, наоборот, децентрализовать его, т. е. дать возможность каждой нации следовать своим путем, не предла­гая никаких утвержденных в «центре» нововве­дений, исходя из той точки зрения, что на местах все видно лучше. Предлагая радикально децент­рализованный путь развития, следует задаться вопросами типа: какие полномочия нужно оста­вить головному офису? Нужно ли вообще делать некоторые филиалы мультинациональными?

У одних корпоративных культур децентрали­зация осуществляется легче, чем у других. Что­бы осуществить децентрализацию, необходимо делегировать полномочия. Из четырех моделей корпоративной культуры, описанных в главе 11, это вполне осуществимо в культурах типа «Эй-фелева башня» и «самонаводящаяся ракета», но может вызвать затруднения в культурах «се­мейного» типа, где «родитель» всегда остается «родителем». Общеизвестно, с каким трудом у японских менеджеров идет децентрализация и делегирование прав иностранцам. Члены «се­мьи» общаются между собой при помощи зна­ков и ритуальных поклонов, что часто являет­ся серьезной преградой для вовлечения в обще­ние иностранцев. Таким образом, общение час­то ограничивается телефонными переговорами с Токио, поскольку то, что связывает японцев одной компании между собой, очень трудно пе­редать представителям других наций.

Большая часть наших примеров свидетель­ствует о том, что недопонимание между наро-

Глава 12. На пути к международному и транснациональному...379

дами встречается гораздо чаще, нежели конст­руктивный диалог. Тем не менее централиза­ция и децентрализация, как и другие противо­речащие друг другу аспекты национальных культур, описанные в данной книге, могут на­ходить общий язык. Биологический организм поднимается на более высокую ступень слож­ности посредством того, что становится одно­временно более дифференцированным и более интегрированным. Чем больше департаментов, отделов, функций и различных видов деятель­ности имеет компания, тем труднее стоящая перед ней задача и тем большую важность при­обретает координация всего этого многообра­зия.Пол Лоуренс и Лей Лорш в конце 1960-х годов писали, что и чрезмерно централизован­ные (интегрированные), и чрезмерно децентра­лизованные (дифференцированные) компании значительно уступают «нормальным» конкурен­там. Мораль же такова, что необходимо стре­миться к синергии от одновременного осуще­ствления дифференциации и интеграции или, по крайней мере, искать возможности их при­мирить. Можно сказать, что корпорацию, у ко­торой все многообразие функций прекрасно со­четается, ждет гарантированный успех.

Менеджмент в группе компаний зачастую вво­дит в заблуждение иностранное представитель­ство, выполняющее, как всем кажется, поруче­ния головной организации, но на самом деле исполняющее «танец дождя». Местным менед­жерам прекрасно известно, что никакого влия­ния на «осадки» это не оказывает, но если «цен-

380_________________________ Национально-культурные различия...

тру» нужны для сравнения два перечня: с од­ной стороны, квалификации персонала, с дру­гой — уровня зарплаты, они, безусловно, будут предоставлены. И никого не интересует, что квалификации, скорее всего, тут же и не долго думая «подогнали» под зарплаты. Когда «центр» получает требуемые перечни, ему кажется, что ситуация под контролем, но, разумеется, это всего лишь иллюзия. Инструкция внутреннего распорядка гласит: «мы не даем взятки», но во многих странах их, конечно же, дают. Невоз­можно построить отношения, если ничего ни­кому не давать.

На практике дилемма между централизаци­ей и децентрализацией часто оборачивается выбором между тем, какой быть корпорации в создании и поддержании своего имиджа — же­сткой и последовательной или эластичной и гиб­кой. Что важнее для «Shell»: строить успеш­ные отношения на Филиппинах путем оказа­ния помощи сельским жителям в разведении свиней или всегда и везде оставаться известней­шим производителем энергоносителей? Однако, с другой стороны, если вы добываете нефть где-нибудь в Нигерии, то почему бы вам при этом не найти и воду и не построить несколько столь нужных здесь колодцев?

Подобные примеры свидетельствуют о том, что отношения между централизацией и децентра­лизацией не столь просты, как кажутся. Не­верно было бы сказать, что побочная деятель­ность отдаляет вас от главного бизнеса только потому, что она отличается от него. Иногда ко-

Глава 12. На пути к международному и транснациональному...381

лодцы и свинофермы — это единственное, что способно сделать ваш бизнес прибыльным в ме­нее развитых странах, иначе вы его просто по­теряете. Поскольку все мы такие разные, нам есть что предложить друг другу. В вопросах культуры, как и во взаимоотношениях полов, непохожесть может являться главным источни­ком взаимной привлекательности. Итальянский дизайн и голландское инженерное искусство могут вызвать конфликты, но также способны создавать продукцию, о которой говорят, что «это сделано на небесах».

Интеграция в данном случае происходит бо­лее эффективно. При решении вопросов куль­турного многообразия всегда возникают труд­ности, которые необходимо преодолевать, и там, где их удается преодолеть, устанавливаются крепкие полезные связи.

Поиск по сайту: