Помощничек
Главная | Обратная связь


Археология
Архитектура
Астрономия
Аудит
Биология
Ботаника
Бухгалтерский учёт
Войное дело
Генетика
География
Геология
Дизайн
Искусство
История
Кино
Кулинария
Культура
Литература
Математика
Медицина
Металлургия
Мифология
Музыка
Психология
Религия
Спорт
Строительство
Техника
Транспорт
Туризм
Усадьба
Физика
Фотография
Химия
Экология
Электричество
Электроника
Энергетика

Развитие информационных технологий



Один из авторов этой книги, Фоне Тромпена-арс, однажды провел семинар в Таиланде, в ре­зультате которого одной компании удалось сэко­номить 1,5 миллиона долларов. Увы, это не ста­ло результатом применения на практике истин, которые мы проповедовали. Просто французс­кий менеджер высокого ранга, сидевший рядом с тайским коллегой из одной с ним компании, вдруг узнал, что тайцы вот-вот готовы постро­ить экспериментальный завод, который был бы, как оказалось, почти копией того, что францу­зы только что закончили строить.

Это лишний раз подтверждает мысль о том, что часто плохо налажены связи внутри круп­ных корпораций.

Вместе с тем развитие информационных тех­нологий (ИТ) создает новые проблемы. ИТ об­ретают весьма любопытную форму абсолютиз­ма. Принимая во внимание большие возможно­сти, высокую скорость и приличную стоимость компьютеров после их инсталляции, обычным делом является стремление создать как можно больше информации, снижая тем самым поне­сенные расходы в пересчете на один байт.

Получение возможных статистических сведе­ний о филиале еще до того, как он получит их сам, является модным веянием. Мы слышали истории о том, как менеджеров разыскивали по телефону рано поутру (по причине разницы во времени), чтобы сообщить им, что в настоящий


390 _______________________ Национально-культурные различия...

момент отходы на их заводе, производящем консервные банки, составляют 50 процентов.

Такой подход может иметь катастрофические последствия как для формирования межкуль­турных связей, так и для развития интернацио­нальных и транснациональных структур. Руко­водителю национального представительства от­части платят и за то, что он делает свою рабо­ту по собственному усмотрению, без постоянно­го контроля с чьей-либо стороны. Если вы хо­тите, чтобы национальный филиал вносил вклад в общее дело, не контролируйте его работу еже­дневно. Информация должна направляться в первую очередь тому, чью деятельность она за­трагивает, а головной офис должен получать ее с некоторой задержкой. Это дает время найти ответы на вопросы на местах и самостоятельно принять необходимые меры.

Компания будет оставаться централизованной, директивной, глобально-авторитарной до тех пор, пока будет использовать информацию с целью усиления власти и извлечения личной выгоды. Поскольку информация зависит от ис­ходных данных, исказить ее — дело несложное. Филиалы, наказанные за то, что не выполнили плановых показателей, в следующий раз поста­раются искусственно завысить их. Иной раз ин­формационная технология создает иллюзию контроля над ситуацией.

В интернациональных и транснациональных организациях национальные компании обмени­ваются информацией потому, что это отвечает их интересам, а также потому, что параллель-


Глава 12. На пути к международному и транснациональному... 391

ная деятельность других компаний на соседних рынках открывает новые возможности и ресур­сы. Согласно ИТ-философии каждая нацио­нальная компания в составе таких организаций вправе действовать по собственной инициативе, не спрашивая ни у кого разрешения, однако она обязана информировать о своих действиях всю сеть. Таким образом, создается локальная авто­номия, но права на засекречивание информации о своей фактической деятельности организация не имеет. Хорошей системой для информирова­ния сети компаний транснационального гиганта служит система типа highlight. Любой заинтере­сованный филиал или центральная служба мо­гут подключиться к потоку сведений о конкрет­ной интересующей их деятельности или проек­те. Это позволяет проектным командам в любое время использовать для своих нужд информа­цию о родственных направлениях деятельности или научно-технических разработках. Важной характеристикой интернациональной или транс­национальной структуры являются латеральные связи между направлениями работы, которым, может быть, нужна каталитическая поддерж­ка — это принесет пользу всем компаниям в рам­ках корпорации. Вспомним, что в такой струк­туре филиалы активно обмениваются информа­цией между собой. Это напоминает охоту с соба­ками за лисой: любая собака может взять след, подать голос и повести за собой в новом направ­лении всю свору.

Программное обеспечение, или софтвер, мо­жет быть совместимо с манерой мышления ме-


392_________________________ Национально-культурные различия...

неджеров конкретной культуры. Диффузный («рассеянный») способ мышления и обучения зачастую отличается диаграммным и конфигу­рационным подходом. Поток слов характерен для более линейной, склонной к конкретике и последовательности культуры. Система «Win­dows» открывает большие возможности в селек­тивном просмотре информации для заинтересо­ванных сторон. Софтвер должен быть своего рода микрокосмом структуры самой организации и учитывать ее особенности. Существует про­граммное обеспечение для создания сценариев альтернативных вариантов будущего, творчес­кого обобщения и обработки идей, поиска ва­риантов применения существующей технологии и утилизации отходов. Софтвер будущего по­зволит упростить и облегчить межкультурное общение посредством сравнения предложенно­го вами решения конкретной дилеммы с реше­ниями ваших коллег из других культур.

Последствия стратегического планирования в бизнесе

Культура также может без особого труда «тор­мозить» любое движение к интернационализа­ции бизнеса. Универсализм тяготеет к созданию глобальных структур, в которых нация страны — «родины» компании — навязывает свои ценнос­ти другим нациям. Индивидуализм, напротив, стремится создавать мультинациональные струк­туры, отдающие дань индивидуальности каждой из участвующих наций. Направленность во-


Глава 12. На пути к международному и транснациональному... 393

внутрь также оказывает влияние на глобальный и мультинациональный характер деловой струк­туры в зависимости от того, имеет ли место ори­ентация на родительскую компанию (глобальная структура) или на группу национальных компа­ний (мультинациональная структура).

С другой стороны, равенство, направленность вовне и ориентация на достижение поощряют интернационализм. Заслуживает внимания тот факт, что голландцы и шведы, которым свой­ственны эти черты, весьма успешно действуют на международной арене. Часто корпоративные культуры «семейного» типа прекрасно работа­ют у себя в стране, но могут встретиться с труд­ностями на мировом рынке. Культура типа «Эй-фелева башня» часто имеет очень мало шансов хорошо прижиться в странах, где сильны «се­мейные» традиции, особенно если предлагают­ся «универсальные» решения иностранного про­исхождения. Культура типа «самонаводящая­ся ракета» также нередко вступает в противо­речие с мировоззрением «семейной» культуры, а именно своим прагматичным подходом к дву­сторонним отношениям (сегодня отношения есть, завтра их нет) и «двойным отцовством».

Важнейшим уроком для стратегов в бизнесе является необходимость уважать фундаменталь­ные убеждения иностранных культур и то, по­средством чего они добиваются единства. «Чу­жая» культура обычно характеризуется ценно­стями, не получающими должного внимания в нашей собственной культуре. Для того чтобы их обнаружить, нужно покопаться в нашей ис-


394_________________________ Национально-культурные различия...

тории и найти те элементы былой культуры, которые утрачены. Например, культуры «семей­ного» типа могут напомнить нам, что труд со­всем не обязательно ведет к отчуждению между людьми, что он безлик и удовлетворяет личные потребности человека. Немало полезного мож­но извлечь из соответствующих моральных ус­тановок, и для этого совсем не требуется непре­менно брать на работу родственников или чув­ствовать себя «детьми», когда в офис входит босс — «родитель». Интернациональные и транс­национальные организации позволяют нам со­вмещать преимущества всех участвующих куль­тур, при этом избегая нежелательных крайнос­тей.«Семьи» вполне способны воспитывать в людях независимость и поощрять личные до­стижения. Управление многонациональным биз­несом с учетом особенностей каждой культуры позволяет находить больше возможных путей к поставленной цели.

Единственная система стратегического плани­рования и управления, рекомендуемая для интер­национальной компании, была описана Майклом Гулдом и называется «стратегический контроль». Вней стратегию бизнеса никогда не задает «центр» и отсутствуют жесткие финансовые рамки — все идеи рождаются национальными компаниями и питают «центр». Филиалы вносят предложения, «центр» же координирует, критикует, одобряет нововведения и предоставляет, когда потребует­ся, имеющиеся в его распоряжении средства. Результатом этого становится многонациональ­ный переговорный процесс.


Глава 12. На пути к международному и транснациональному... 395

Интернациональная или транснациональная компания значительно снижает собственные возможности, если не дает свободу развития для определенных свойств национальных культур, входящих в ее состав. Стратегии меняются от культуры к культуре: в направленных вовнутрь, универсальных, конкретных и ориентирован­ных на достижение культурах, к которым при­надлежат, как правило, англоязычные страны, склонны изъясняться так, словно речь идет о военных действиях, обрушивая на клиентов «огневую мощь» коммерческой информации и «завоевывая и оккупируя» рынки. С другой стороны, направленные вовне, партикулярист-ские, диффузные («рассеянные») и аскриптив-ные культуры, типичным примером которых является Япония и «четыре малых азиатских дракона»*, говорят так, словно поют серенады. Здесь слово «стратегия» не используют вовсе, хотя не остается ни тени сомнения, что каким-то образом эти культуры развиваются (эволю­ционируют) вместе с клиентом. Индивидуалист­ские культуры с последовательным восприяти­ем времени, как США и Великобритания, отда­ют предпочтение краткосрочной стратегии ве­дения бизнеса. Напротив, коллективистские культуры с синхронным восприятием времени, как, например, Япония и Германия, разраба­тывают долгосрочные стратегии.

Интернациональная и транснациональная структуры, в которых не поощряют отсрочку, вознаграждение на годы с того момента, как

* Южная Корея, Гонконг, Тайвань и Сингапур. — Прим. авт.


396_________________________ Национально-культурные различия. ..

успех был достигнут, могут упустить шанс ис­пользовать секрет азиатского и немецкого эко­номического успеха. В рамках интернациональ­ной или транснациональной структуры можно наблюдать процессы международной экономи­ческой конкуренции. Неразумно было бы не замечать тех, кто выигрывает, и не пытаться использовать их опыт.

 




Поиск по сайту:

©2015-2020 studopedya.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.