Один из авторов этой книги, Фоне Тромпена-арс, однажды провел семинар в Таиланде, в результате которого одной компании удалось сэкономить 1,5 миллиона долларов. Увы, это не стало результатом применения на практике истин, которые мы проповедовали. Просто французский менеджер высокого ранга, сидевший рядом с тайским коллегой из одной с ним компании, вдруг узнал, что тайцы вот-вот готовы построить экспериментальный завод, который был бы, как оказалось, почти копией того, что французы только что закончили строить.
Это лишний раз подтверждает мысль о том, что часто плохо налажены связи внутри крупных корпораций.
Вместе с тем развитие информационных технологий (ИТ) создает новые проблемы. ИТ обретают весьма любопытную форму абсолютизма. Принимая во внимание большие возможности, высокую скорость и приличную стоимость компьютеров после их инсталляции, обычным делом является стремление создать как можно больше информации, снижая тем самым понесенные расходы в пересчете на один байт.
Получение возможных статистических сведений о филиале еще до того, как он получит их сам, является модным веянием. Мы слышали истории о том, как менеджеров разыскивали по телефону рано поутру (по причине разницы во времени), чтобы сообщить им, что в настоящий
момент отходы на их заводе, производящем консервные банки, составляют 50 процентов.
Такой подход может иметь катастрофические последствия как для формирования межкультурных связей, так и для развития интернациональных и транснациональных структур. Руководителю национального представительства отчасти платят и за то, что он делает свою работу по собственному усмотрению, без постоянного контроля с чьей-либо стороны. Если вы хотите, чтобы национальный филиал вносил вклад в общее дело, не контролируйте его работу ежедневно. Информация должна направляться в первую очередь тому, чью деятельность она затрагивает, а головной офис должен получать ее с некоторой задержкой. Это дает время найти ответы на вопросы на местах и самостоятельно принять необходимые меры.
Компания будет оставаться централизованной, директивной, глобально-авторитарной до тех пор, пока будет использовать информацию с целью усиления власти и извлечения личной выгоды. Поскольку информация зависит от исходных данных, исказить ее — дело несложное. Филиалы, наказанные за то, что не выполнили плановых показателей, в следующий раз постараются искусственно завысить их. Иной раз информационная технология создает иллюзию контроля над ситуацией.
В интернациональных и транснациональных организациях национальные компании обмениваются информацией потому, что это отвечает их интересам, а также потому, что параллель-
Глава 12. На пути к международному и транснациональному... 391
ная деятельность других компаний на соседних рынках открывает новые возможности и ресурсы. Согласно ИТ-философии каждая национальная компания в составе таких организаций вправе действовать по собственной инициативе, не спрашивая ни у кого разрешения, однако она обязана информировать о своих действиях всю сеть. Таким образом, создается локальная автономия, но права на засекречивание информации о своей фактической деятельности организация не имеет. Хорошей системой для информирования сети компаний транснационального гиганта служит система типа highlight. Любой заинтересованный филиал или центральная служба могут подключиться к потоку сведений о конкретной интересующей их деятельности или проекте. Это позволяет проектным командам в любое время использовать для своих нужд информацию о родственных направлениях деятельности или научно-технических разработках. Важной характеристикой интернациональной или транснациональной структуры являются латеральные связи между направлениями работы, которым, может быть, нужна каталитическая поддержка — это принесет пользу всем компаниям в рамках корпорации. Вспомним, что в такой структуре филиалы активно обмениваются информацией между собой. Это напоминает охоту с собаками за лисой: любая собака может взять след, подать голос и повести за собой в новом направлении всю свору.
Программное обеспечение, или софтвер, может быть совместимо с манерой мышления ме-
неджеров конкретной культуры. Диффузный («рассеянный») способ мышления и обучения зачастую отличается диаграммным и конфигурационным подходом. Поток слов характерен для более линейной, склонной к конкретике и последовательности культуры. Система «Windows» открывает большие возможности в селективном просмотре информации для заинтересованных сторон. Софтвер должен быть своего рода микрокосмом структуры самой организации и учитывать ее особенности. Существует программное обеспечение для создания сценариев альтернативных вариантов будущего, творческого обобщения и обработки идей, поиска вариантов применения существующей технологии и утилизации отходов. Софтвер будущего позволит упростить и облегчить межкультурное общение посредством сравнения предложенного вами решения конкретной дилеммы с решениями ваших коллег из других культур.
Последствия стратегического планирования в бизнесе
Культура также может без особого труда «тормозить» любое движение к интернационализации бизнеса. Универсализм тяготеет к созданию глобальных структур, в которых нация страны — «родины» компании — навязывает свои ценности другим нациям. Индивидуализм, напротив, стремится создавать мультинациональные структуры, отдающие дань индивидуальности каждой из участвующих наций. Направленность во-
Глава 12. На пути к международному и транснациональному... 393
внутрь также оказывает влияние на глобальный и мультинациональный характер деловой структуры в зависимости от того, имеет ли место ориентация на родительскую компанию (глобальная структура) или на группу национальных компаний (мультинациональная структура).
С другой стороны, равенство, направленность вовне и ориентация на достижение поощряют интернационализм. Заслуживает внимания тот факт, что голландцы и шведы, которым свойственны эти черты, весьма успешно действуют на международной арене. Часто корпоративные культуры «семейного» типа прекрасно работают у себя в стране, но могут встретиться с трудностями на мировом рынке. Культура типа «Эй-фелева башня» часто имеет очень мало шансов хорошо прижиться в странах, где сильны «семейные» традиции, особенно если предлагаются «универсальные» решения иностранного происхождения. Культура типа «самонаводящаяся ракета» также нередко вступает в противоречие с мировоззрением «семейной» культуры, а именно своим прагматичным подходом к двусторонним отношениям (сегодня отношения есть, завтра их нет) и «двойным отцовством».
Важнейшим уроком для стратегов в бизнесе является необходимость уважать фундаментальные убеждения иностранных культур и то, посредством чего они добиваются единства. «Чужая» культура обычно характеризуется ценностями, не получающими должного внимания в нашей собственной культуре. Для того чтобы их обнаружить, нужно покопаться в нашей ис-
тории и найти те элементы былой культуры, которые утрачены. Например, культуры «семейного» типа могут напомнить нам, что труд совсем не обязательно ведет к отчуждению между людьми, что он безлик и удовлетворяет личные потребности человека. Немало полезного можно извлечь из соответствующих моральных установок, и для этого совсем не требуется непременно брать на работу родственников или чувствовать себя «детьми», когда в офис входит босс — «родитель». Интернациональные и транснациональные организации позволяют нам совмещать преимущества всех участвующих культур, при этом избегая нежелательных крайностей.«Семьи» вполне способны воспитывать в людях независимость и поощрять личные достижения. Управление многонациональным бизнесом с учетом особенностей каждой культуры позволяет находить больше возможных путей к поставленной цели.
Единственная система стратегического планирования и управления, рекомендуемая для интернациональной компании, была описана Майклом Гулдом и называется «стратегический контроль». Вней стратегию бизнеса никогда не задает «центр» и отсутствуют жесткие финансовые рамки — все идеи рождаются национальными компаниями и питают «центр». Филиалы вносят предложения, «центр» же координирует, критикует, одобряет нововведения и предоставляет, когда потребуется, имеющиеся в его распоряжении средства. Результатом этого становится многонациональный переговорный процесс.
Глава 12. На пути к международному и транснациональному... 395
Интернациональная или транснациональная компания значительно снижает собственные возможности, если не дает свободу развития для определенных свойств национальных культур, входящих в ее состав. Стратегии меняются от культуры к культуре: в направленных вовнутрь, универсальных, конкретных и ориентированных на достижение культурах, к которым принадлежат, как правило, англоязычные страны, склонны изъясняться так, словно речь идет о военных действиях, обрушивая на клиентов «огневую мощь» коммерческой информации и «завоевывая и оккупируя» рынки. С другой стороны, направленные вовне, партикулярист-ские, диффузные («рассеянные») и аскриптив-ные культуры, типичным примером которых является Япония и «четыре малых азиатских дракона»*, говорят так, словно поют серенады. Здесь слово «стратегия» не используют вовсе, хотя не остается ни тени сомнения, что каким-то образом эти культуры развиваются (эволюционируют) вместе с клиентом. Индивидуалистские культуры с последовательным восприятием времени, как США и Великобритания, отдают предпочтение краткосрочной стратегии ведения бизнеса. Напротив, коллективистские культуры с синхронным восприятием времени, как, например, Япония и Германия, разрабатывают долгосрочные стратегии.
Интернациональная и транснациональная структуры, в которых не поощряют отсрочку, вознаграждение на годы с того момента, как
* Южная Корея, Гонконг, Тайвань и Сингапур. — Прим. авт.
успех был достигнут, могут упустить шанс использовать секрет азиатского и немецкого экономического успеха. В рамках интернациональной или транснациональной структуры можно наблюдать процессы международной экономической конкуренции. Неразумно было бы не замечать тех, кто выигрывает, и не пытаться использовать их опыт.