Вопросы централизации и децентрализации были подробно рассмотрены Кристофером Бар-леттом и Сумантрой Гошал в ходе проведенного ими анализа отношений глобальных и муль-тинациональных, а также интернациональных и транснациональных корпораций. Согласно их определению, глобальная и мультинациональ-ная компании являются по большей части цен-
Глава 12. На пути к международному и транснациональному...383
трализованными организациями, поскольку филиалы предпочитают строить отношения в первую очередь с головным офисом и страной, в которой он расположен, нежели с другими компаниями или нациями в одной с ними деловой группе. Для таких компаний нетипично, чтобы в руководящем звене было много иностранцев; при этом обычно весьма распространен миф о повсеместном использовании методов менеджмента. В противовес этому как в интернациональных, так и транснациональных корпоративных структурах наблюдается весьма сильная тенденция решать дилемму централизация versus децентрализации следующим образом: каждая из корпораций по-своему пытается управлять своими филиалами и стремится приобрести преимущество перед конкурентами. Настоящая книга предназначена в первую очередь тем, кто ведет бизнес на интернациональном или транснациональном уровне, а также тем, кто готовит себя к такой деятельности.
Эти две формы следуют двумя разными путями к примирению централизации и децентрализации. Интернациональная корпорация распространяет влияние из центра в регионы и страны, сохраняя за собой координационную функцию, в то время как транснациональная корпорация уступает главную роль своим филиалам, расположенным в различных частях ее деловой сети.
Интернациональные корпорации, например «Shell», ABB, «Ericsson», «Procter & Gamble», разрушают стереотип, согласно которому национальные организации в составе корпорации яв-
ляются спицами в колесе. Национальные организации имеют право строить отношения друг с другом с учетом потребностей клиентов, а также собственных деловых интересов. Роль головного офиса, или штаба,— не столько распоряжаться или оценивать чужую работу, сколько координировать,обеспечивать и следить, чтобы в случае, если одна нация встала на какой-либо многообещающий путь, другие извлекали уроки из ее опыта. Задача головного офиса — способствовать распространению такого опыта и помогать нациям брать на себя инициативу.
Интернациональным корпорациям свойствен смешанный состав высшего руководства с национальной точки зрения. По сути он является микрокосмом всей системы, когда немецкие, голландские, французские, итальянские и японские управляющие сидят в высшем совете компании, особенно в случае если бизнес корпорации активно представлен в соответствующих странах. Они не «делегаты» или «представители» своих стран в чужой стране, а лица, постоянно вносящие вклад в мультикультурный менеджмент, в результате чего, скажем, итальянский филиал проявляет свои национальные особенности не только у себя в стране, но и в координационном центре.
По мере того как корпорации переходят от мультилокальной к интернациональной форме существования, штаб корпорации ведет себя уже не как полицейский, а скорее как консультант.По этой причине, например, в нефтяной компании «Shell International» говорят не о штабе, а о
Глава 12. На пути к международному и транснациональному... 385
центральном офисе компании, базирующемся как в Лондоне, так и Гааге. В компании нет генерального директора или контролирующего совета, но есть комитет управляющих директоров, каждый из которых наделен местными полномочиями в дополнение к центральным. Руководителей в регионах именуют не иначе как «координаторами», и их функции вытекают в первую очередь из того, что они прекрасно осведомлены, чем занимается соответствующий регион.
Транснациональная корпорация является полицентрической, а не координируется из одного центра. Она состоит из нескольких центров, специализирующихся в своих областях, которые используют собственные полномочия и влияние, когда того потребуют интересы корпорации. Гуннар Хедлунд, шведский профессор, отмечает, что эта тенденция наблюдается в некоторых шведских деловых организациях, например IKEA или «Ericsson». Барлетт и Гошал рассматривают транснационализм как важное направление развития в будущем, нежели как текущую реальность. В этом направлении развиваются такие компании, как «Philips» и «Matsushita». Джей Огилви, американский ученый, говорит о гетерархиях, которые в будущем придут на смену иерархиям.
Все эти предсказания по поводу того, какой должна быть преуспевающая транснациональная компания, сходятся на образе сравнительно простой корпоративной структуры, главная сила которой — в четком разделении труда и региональной специализации. Таким образом,
если бы мультинациональная компания разрабатывала, например, новую*модель спортивного автомобиля для международного рынка, электроника для нее могла бы поступать из Японии, двигатель и подвеска — из Германии, внешнее дизайнерское решение — из Италии, усиленный каркас из стекловолокна — из Голландии, отделка с элементами из декоративного дерева — из Великобритании, а сама сборка была бы запланирована на заводе в Испании. Затем национальные департаменты по маркетингу использовали бы наиболее приемлемые тактические ходы, чтобы обеспечить высокий уровень продаж новой модели, непрерывно обмениваясь опытом и обучаясь друг у друга лучшим достижениям в сфере менеджмента. Каждый элемент в «цепи добавленной стоимости» будет использовать имеющиеся у него полномочия в тех сферах профессиональной деятельности, в которых его культура наиболее сильна. Роберт Рейх, американский политолог, отстаивает такую точку зрения, что на самом деле не имеет принципиального значения, кто является владельцем компании — американские акционеры, европейцы или азиаты. Важно, в каком месте транснациональной сети создается наибольшая добавленная стоимость. Страны будут процветать или, наоборот, приходить в упадок в зависимости от того, сколько сил, умений и опыта они будут вкладывать в такие «цепи добавленной стоимости». В экономике будущего знания решают все, и наибольшее влияние имеет тот, кто больше знает.
Глава 12. На пути к международному и транснациональному... 387
В транснациональной компании любая из представленных наций может оказывать влияние на другие нации. Основное внимание здесь уделяется примирению сильных сторон каждой из культур и попыткам найти им совместное применение.
Важнейшим аспектом транснационализма является то, что он позволяет следовать «примирению по кругу», схематически представленному в конце каждой из глав (см. главы 3-10).Методологию примирения мы подробно обсудим в главе 13.
Можно объединить итальянский партикуляризм с немецким универсализмом или же совместить американский индивидуализм и направленное вовнутрь творческое начало с японской стремительной коллективистской эксплуатацией новой продукции и направленным вовне умением удовлетворять потребности клиента. Когда страны получают возможность специализироваться на том, что им удается лучше всего, транснациональные ассоциации, которые они образуют, зачастую являются непобедимыми. Остается открытым вопрос, как транснациональной организации быть с тем, что со временем ее «центр» может полностью атрофироваться.