 |
|
|
Архитектура Астрономия Аудит Биология Ботаника Бухгалтерский учёт Войное дело Генетика География Геология Дизайн Искусство История Кино Кулинария Культура Литература Математика Медицина Металлургия Мифология Музыка Психология Религия Спорт Строительство Техника Транспорт Туризм Усадьба Физика Фотография Химия Экология Электричество Электроника Энергетика |
Какие типы корпоративной культуры встречаются чаще?
Мы уже отметили, что культура «чистого типа» встречается крайне редко. На практике означенные типы смешаны или «перекрывают» друг друга, при этом один тип доминирует. Тем не менее в различных национальных культурах один или более типов часто преобладают, и если мы перечислим основные характеристики всех типов корпоративной культуры, не составит труда соотнести их с аспектами национальной культуры, описанными нами в предыдущих главах. Из следующей таблицы видно, что сотрудники по-разному относятся к своей организации, по-разному смотрят на власть, мыслят, повышают свое образование и обретают мотивацию, по-разному воспринимают критику и решают конфликты. Изначальный тест (79 пунктов), использованный нами для пополнения основной базы данных, не был направлен на оценку степени присутствия той или иной корпоративной культуры, хотя, как оказалось, в него были включены косвенные вопросы, относящиеся к типам «семья» и «Эйфелева башня», описанным выше (результаты представлены на рис. 11.2-11.4). Однако пять лет назад организация «Trom-penaars Hampden-Turner Group» решила создать новую базу данных по корпоративной культуре 364_________________________ Национально-культурные различия... при помощи аналогичного подхода. Были разработаны шестнадцать вопросов, которые касаются общих аспектов: эгалитаризм versus иерархия, степень наблюдаемого формализма, различные формы разрешения конфликта, образование и т. д. (примеры можно найти в приложении 2). Респондентов просили выбрать между четырьмя возможными определениями их компании, где в одном определении делается упор на приоритет личной власти, как в «семье», во втором — на доминировании роли, как в «Эй-фелевой башне», третье определение ориентировано на задачи, как «самонаводящаяся ракета» , а четвертое — ориентировано на индивидов, как «инкубатор». На сегодняшний день эта база данных содержит 13 000статей; более или менее подробные результаты получены для 42 стран. Эти сведения позволяют выявить весьма существенные различия. На рис. 11.5 представлен общий итог по ответам на все вопросы анкеты. Полученные баллы позволяют сказать, что в США и Великобритании распространена корпоративная культура типа «самонаводящаяся ракета»; Франция и Испания— страны, предпочитающие «семейную» культуру. Швеция показала самый высокий результат в отношении корпоративной культуры типа «инкубатор», а Германия — в отношении «Эйфелевой башни». Однако интерпретировать эти сведения нужно с осторожностью. Малые предприятия, где бы они нинаходились, с большей вероятностью будут иметь черты «семьи» или «инкубато- Глава 11. Национальные культуры и корпоративная культура 365 ра». Крупные компании, нуждающиеся в четкой структуре, для того чтобы обеспечить внутренний порядок, с большей вероятностью изберут тип «Эйфелева башня» или «самонаводящаяся ракета». В нашей базе данных число респондентов пока сравнительно невелико. Во Франции, например, небольшие по размеру компании склонны быть «семейными», а более крупные— «Эйфелевыми башнями». В США тип «самонаводящаяся ракета» по многим признакам доминирует среди крупных корпораций, но при этом типичные «инкубаторы» встречаются почти исключительно в «Кремниевой долине», а в Великобритании— в Силиконовом глене.
Национально-культурные различия. .
Отноше-Диффузные ничному целому, к которому принадлежит каждый сотрудник Отно- Статус «при- шение писывается» к власти«родителю», который могуществен СпособыИнтуитив- правленный на исправление ошибок Отноше-Члены семьи ние к людям Пути изме-Курс меняет
Удовлетворение от того, что тебя любят и уважают. «Менеджмент согласно средствам»
«Подставь другую щеку — пощади чужие лица», не уступай в борьбе за власть «Эйфелева башня» Конкретная роль в системе регламентированных взаимоотношений Статус «приписывается» высшим ролям, которые отдалены от рядового сотрудника, но могущественны Логичный, аналитический, вертикальный и ра-ционально-эффективный Людские ресурсы Меняют правила и порядки Продвижение на более высокую должность, более важную роль. «Менеджмент согласно должностной инструкции» Критика суть обвинение в нерациональности, если не предусмотрен порядок разрешения конфликтов путем арбитража «Самонаводящаяся ракета» Конкретные задачи в кибернетической системе, направленные на достижение обших целей Статус достигается членами коллектива, работающего над проектом, которые вносят наибольший вклад в его реализацию Сконцентрированный на решении задач, профессиональный, практичный, междисциплинарный Специалисты и эксперты Меняют задачи по мере изменения цели Оплата за качество работы и количество выполненных задач. «Менеджмент согласно целям» Критика сугубо конструктивная и относящаяся к решаемым задачам, затем следует признание ошибок и скорейшее их исправление «Инкубатор» Диффузные («рассеянные»), спонтанные отношения, вытекающие из общего творческого процесса Статус достигается индивидами, чья работа является примером творчества и прогресса Ориентированный на процесс, креативный, импровизированный, основанный на вдохновении Коллеги по творческому процессу Импровизация и настройка на одну «волну» Участие в процессе создания новых реалий. «Менеджмент силой энтузиазма» Критика должна улучшать творческие идеи, но не отрицать их Глава 11. Национальные культуры и корпоративная культура Ъ61 ВЫВОДЫ Мы определили четыре типа корпоративной культуры, которые непосредственно связаны с национальными различиями, описанными в предыдущих главах. Точно так же, как национальные культуры иногда конфликтуют между собой, что приводит к взаимному непониманию и недоверию, коллизии бывают и между корпоративными культурами, особенно если они относятся к разным типам. Попытки поместить культуру в определенные, несвойственные ей рамки могут вызвать у ее представителей недовольство или даже гнев. Попытка сблизиться с подчиненными в культуре типа «Эйфелева башня» может быть воспринята как неприличное действие. Просьба стать частью коллектива будет воспринята как акт, подрывающий основы, в культуре типа «самонаводящаяся ракета». Если вы назовете своего босса «приятелем» и при этом хлопнете его по плечу, это приведет к тому, что вас вышвырнут из компании с культурой типа «Эйфелева башня»; а если предложить, будучи членом «инкубатора», что для порядка всем следовало бы заполнить и сдать табели учета рабочего времени, это будет встречено мяуканьем. (Если вы действительно хотите узнать, какие в коллективе нормы поведения, попробуйте нарушить их.Чтение данной главы предлагается вам в качестве менее болезненной альтернативы.) Как бы то ни было, типы корпоративной культуры существуют, и с этим приходится считать- 368_________________________ Национально-культурные различия... ся. По-настоящему успешный бизнес берет понемногу от каждого типа и постоянно стремится к тому, чтобы разрешать возникающие между ними противоречия. К решению этой задачи мы обратимся в последней главе книги. Однако, прежде всего, нам нужно попрощаться с мистером Джонсоном. По возвращении в Сент-Луис на собрании руководства МСС мистер Джонсон доложил о положении дел с введением системы «каждому по производительности его труда» в филиалах компании. Введение системы встретило сопротивление во многих местах, где МСС имела свои отделения, а там, где его применяли вопреки местному мнению, например в Южной Европе, на Ближнем Востоке и Азии, предварительные результаты показали, что попытка в целом не удалась. Собравшиеся молча выслушали доклад. Чувствовалось, что им не по себе. «Все это прекрасно, — сказал генеральный директор, — но как мы собираемся решать эти проблемы, Билл? Я уверен, нам ни к чему еше раз выслушивать, что в мире много разных людей и мнений тоже». Джонсон к тому времени уже твердо знал, что терять ему нечего, поэтому решил высказать одно опасение, которое мучило его последние несколько месяцев. «Я понимаю, что мы производим машины, однако временами я спрашиваю себя, не переносим ли мы это понятие и на людей? Это ведь люди, не микропроцессоры или интегрированные схемы, которые всегда можно заменить, если они пришли в негодность». «А я очень хочу, чтобы наша компания напоминала компьютер, — прервал его финансовый директор. — Мы нанимаем квалифицированных людей делать то, что мы говорим Глава 11. Национальные культуры и корпоративная культура 369 им делать, и поступать так, как их учили. Либо они делают, что им говорят, либо мы находим им замену. Что в этом плохого?» Генеральный директор попытался успокоить спорщиков. «Здесь я не согласен с вами, — сказал он, обращаясь к финансовому директору. — Я воспринимаю нашу компанию как единый организм.Если вы поедете в Барселону и отрубите там кому-нибудь голову, не удивляйтесь, если в итоге получите труп. Если мы отрубим правую руку какому-либо своему филиалу, мы не можем надеяться, что он будет хорошо работать в будущем. Но я не понимаю, почему Билл не может заставить их осознать, что мы все один организм и что руки и ноги не могут взять и двинуться в разные стороны». И тут все сомнения прошлых месяцев разом вышли на поверхность. В какой-то момент Джонсону показалось, что генеральный на его стороне, но кончилось все старым как мир приказом: заставьте всех маршировать в одну ногу с нами. «Проблемы, с которыми я столкнулся за последние восемь месяцев, на самом деле касались вопроса, насколько далека наша компания оттого, чтобы напоминать прекрасно работающий компьютер или единый живой организм. Я вам скажу, на что это похоже. Я эту сказку сейчас читаю своим детишкам. Это напоминает безумную игру в крокет в „Алисе в Стране чудес", где Алисе пришлось использовать фламинго в качестве клюшки; солдаты, сгибаясь, превращались в ворота, а вместо мячей были ежи. Фламинго изгибал шею, пытаясь заглянуть Алисе в лицо; ворота вдруг 370_________________________ Национально-культурные различия... перебегали на новое место, а мячи и вовсе удирали, улучив момент. В результате получился хаос. Люди разных культур не являются частью одной машины или органами единого межнационального организма. Это, если хотите, другие существа, со своей собственной логикой жизни. Если бы вы спросили у них, в какую игру онииграют, и попросили объяснить правила этой игры, то, боюсь, вы обнаружили бы, что у вас в руках „клюшки" вообще нет и „ежа" в нужную сторону вам направить просто нечем». Повысили ли мистера Джонсона в должности или поручили присматривать за благосостоянием пенсионеров МСС? Мы можем предположить, что сейчас он руководит небольшой, но перспективной консалтинговой фирмой и специализируется на межнациональном менеджменте. ГЛАВА 12
Поиск по сайту: |
Характеристики четырех типов корпоративной культуры
«Семья»