Помощничек
Главная | Обратная связь


Археология
Архитектура
Астрономия
Аудит
Биология
Ботаника
Бухгалтерский учёт
Войное дело
Генетика
География
Геология
Дизайн
Искусство
История
Кино
Кулинария
Культура
Литература
Математика
Медицина
Металлургия
Мифология
Музыка
Психология
Религия
Спорт
Строительство
Техника
Транспорт
Туризм
Усадьба
Физика
Фотография
Химия
Экология
Электричество
Электроника
Энергетика

Конфликт между «семьей» и «Эйфелевой башней»



МСС, в которой работает мистер Джонсон (его проблемы мы рассматривали на протяжении всей книги), является компанией, ориентиро­ванной на задачу, и многие из проблем мистера Джонсона возникали в результате конфликтов с коллегами, чьи взгляды на жизнь больше от­вечают «семейной» модели. (Последний эпизод из истории про мистера Джонсона вы найдете в конце этой главы.) Другим примером того, что случается, когда эти две модели оказываются рядом, является случай с Хайнцем — менедже­ром из крупной немецкой мультинациональной компании, опытным и весьма преуспевающим специалистом, которого попросили помочь од­ной колумбийской компании, производящей упаковочный материал, выбраться из экономи­ческого кризиса. Все основные акционеры, включая колумбийское правительство, считали, что компания больше всего нуждалась в модер­низации и профессиональном менеджменте. Хайнц решил сделать предприятие прибыльным путем введения новых стандартов в технологию производства и в области качества.

Самым главным человеком в компании после Хайнца был некий Антонио, колумбиец, кото­рого назначили замещать Хайнца после завер­шения его миссии. Через год работы в Колум­бии Хайнц сделал вывод, что дела на предпри­ятии не улучшились, несмотря на большие уси­лия с его стороны.


Глава 11. Национальные культуры и корпоративная культура 349

Вот два отрывка из отчета некоего консуль­танта (изложенные Лайнелом Врагом), которые представляют собой части двух собеседований — с Хайнцем и с Антонио.

Взгляд Антонио.Антонио очень нравится Хайнц как специалист и организатор. Безуслов­но, на предприятии необходимо повысить про­изводительность труда и производственные про­цессы еще очень далеки от совершенства. Хайнц прав на сей счет.

Однако его, Антонио, шокирует то, каким способом Хайнц пытается навязать свои мето­ды и идеи колумбийцам. Он уподобляет людей роботам и лишает организацию человеческой атмосферы.

Он также говорит, что Хайнц, кажется, по­мешан на времени и деньгах. Люди у него прак­тически не в счет. Он орет на рабочих за то, что они делают более длинные перерывы в работе, чем положено. При этом он забывает, что всю предыдущую неделю они работали сверхуроч­но, не получая надбавки, но не жаловались. Он как будто не понимает, что пунктуальность тут невозможна. Люди идут до работы пешком, потому что посреди дороги сломался автобус, а он еще кричит на них, что они еле ковыляют и не спешат. Антонио удивляет, что они в такой ситуации вообще приходят на работу.

Однажды два человека перебрались через реку вплавь, чтобы попасть на работу, когда навод­нением смыло мост, а Хайнц за опоздание хо­тел им урезать зарплату. Антонио отказался это


350_________________________ Национально-культурные различия...

выполнить. Он сказал Хайнцу: «Надо сделать так, чтобы рабочим хотелось приходить на ра­боту, чтобы их ценили здесь».

Взгляд Хайнца. Хайнц считает, что предпри­ятие находилось в полном упадке, когда он при­был руководить им. Не было порядка и дисцип­лины; никто не испытывал ответственности.

Он недоволен, что Антонио пытается найти оправдание любым своим действиям. Всякое дело — это либо «особый случай», либо «исклю­чение из правил». Он возится со своими подчи­ненными, как нянька, вечно выясняя, почему они недовольны или что им мешает жить. А он, Хайнц, сколько раз повторял Антонио: оставь их в покое, они же не дети, пусть живут своим умом.

Подчиненные считают, что можно приходить на работу, когда им удобно, а не когда надо, несмотря на то, что им прекрасно известно, что начать работу невозможно, пока они все не зай­мут свои места. Если что-нибудь выходит из строя, они ведут себя так, словно жертвуют со­бой во имя дела. Он (Хайнц) неоднократно го­ворил подчиненным, что ему не нужно, чтобы они задерживались на работе, достаточно, что­бы приходили вовремя.

«У них оправдания красочнее, чем рассказы об освоении Дикого Запада. Послушать их, так получается, они приходят на работу лишь пото­му, что очень любят нас, начальников. Один опоздал потому, что его брат спешил на деловое


Глава 11. Национальные культуры и корпоративная культура 351

свидание, у другого — мост обвалился, когда он по нему шел, у третьего — вообще не понятно что. Словом, каждый день „истории из деревен­ской жизни"».

Хайнц также подчеркивает, что много раз говорил Антонио, что вовсе не хочет давить на сотрудников или пугать их; главное — чтобы соблюдались договоренности, сроки и график. Ему вовсе не кажется, что он хочет слишком многого.

В данном примере, следует заметить, Хайнц представляет весьма сложную культуру типа «Эйфелева башня», в то время как Антонио — очень простую культуру «семейного» типа. В случае более сложной «семейной» культуры, такой как во многих японских компаниях, по­следствия были бы совсем другими. Нельзя ска­зать, что культуры рассмотренных двух типов несовместимы. «Семьи» могут брать на воору­жение правила «Эйфелевых башен» и в резуль­тате становиться сильными конкурентами для последних. Наилучшие комбинации следует искать вне стереотипов и простых контрастов.




©2015 studopedya.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.