Конфликт между «семьей» и «Эйфелевой башней»

МСС, в которой работает мистер Джонсон (его проблемы мы рассматривали на протяжении всей книги), является компанией, ориентиро­ванной на задачу, и многие из проблем мистера Джонсона возникали в результате конфликтов с коллегами, чьи взгляды на жизнь больше от­вечают «семейной» модели. (Последний эпизод из истории про мистера Джонсона вы найдете в конце этой главы.) Другим примером того, что случается, когда эти две модели оказываются рядом, является случай с Хайнцем — менедже­ром из крупной немецкой мультинациональной компании, опытным и весьма преуспевающим специалистом, которого попросили помочь од­ной колумбийской компании, производящей упаковочный материал, выбраться из экономи­ческого кризиса. Все основные акционеры, включая колумбийское правительство, считали, что компания больше всего нуждалась в модер­низации и профессиональном менеджменте. Хайнц решил сделать предприятие прибыльным путем введения новых стандартов в технологию производства и в области качества.

Самым главным человеком в компании после Хайнца был некий Антонио, колумбиец, кото­рого назначили замещать Хайнца после завер­шения его миссии. Через год работы в Колум­бии Хайнц сделал вывод, что дела на предпри­ятии не улучшились, несмотря на большие уси­лия с его стороны.

Глава 11. Национальные культуры и корпоративная культура 349

Вот два отрывка из отчета некоего консуль­танта (изложенные Лайнелом Врагом), которые представляют собой части двух собеседований — с Хайнцем и с Антонио.

Взгляд Антонио.Антонио очень нравится Хайнц как специалист и организатор. Безуслов­но, на предприятии необходимо повысить про­изводительность труда и производственные про­цессы еще очень далеки от совершенства. Хайнц прав на сей счет.

Однако его, Антонио, шокирует то, каким способом Хайнц пытается навязать свои мето­ды и идеи колумбийцам. Он уподобляет людей роботам и лишает организацию человеческой атмосферы.

Он также говорит, что Хайнц, кажется, по­мешан на времени и деньгах. Люди у него прак­тически не в счет. Он орет на рабочих за то, что они делают более длинные перерывы в работе, чем положено. При этом он забывает, что всю предыдущую неделю они работали сверхуроч­но, не получая надбавки, но не жаловались. Он как будто не понимает, что пунктуальность тут невозможна. Люди идут до работы пешком, потому что посреди дороги сломался автобус, а он еще кричит на них, что они еле ковыляют и не спешат. Антонио удивляет, что они в такой ситуации вообще приходят на работу.

Однажды два человека перебрались через реку вплавь, чтобы попасть на работу, когда навод­нением смыло мост, а Хайнц за опоздание хо­тел им урезать зарплату. Антонио отказался это

350_________________________ Национально-культурные различия...

выполнить. Он сказал Хайнцу: «Надо сделать так, чтобы рабочим хотелось приходить на ра­боту, чтобы их ценили здесь».

Взгляд Хайнца. Хайнц считает, что предпри­ятие находилось в полном упадке, когда он при­был руководить им. Не было порядка и дисцип­лины; никто не испытывал ответственности.

Он недоволен, что Антонио пытается найти оправдание любым своим действиям. Всякое дело — это либо «особый случай», либо «исклю­чение из правил». Он возится со своими подчи­ненными, как нянька, вечно выясняя, почему они недовольны или что им мешает жить. А он, Хайнц, сколько раз повторял Антонио: оставь их в покое, они же не дети, пусть живут своим умом.

Подчиненные считают, что можно приходить на работу, когда им удобно, а не когда надо, несмотря на то, что им прекрасно известно, что начать работу невозможно, пока они все не зай­мут свои места. Если что-нибудь выходит из строя, они ведут себя так, словно жертвуют со­бой во имя дела. Он (Хайнц) неоднократно го­ворил подчиненным, что ему не нужно, чтобы они задерживались на работе, достаточно, что­бы приходили вовремя.

«У них оправдания красочнее, чем рассказы об освоении Дикого Запада. Послушать их, так получается, они приходят на работу лишь пото­му, что очень любят нас, начальников. Один опоздал потому, что его брат спешил на деловое

Глава 11. Национальные культуры и корпоративная культура 351

свидание, у другого — мост обвалился, когда он по нему шел, у третьего — вообще не понятно что. Словом, каждый день „истории из деревен­ской жизни"».

Хайнц также подчеркивает, что много раз говорил Антонио, что вовсе не хочет давить на сотрудников или пугать их; главное — чтобы соблюдались договоренности, сроки и график. Ему вовсе не кажется, что он хочет слишком многого.

В данном примере, следует заметить, Хайнц представляет весьма сложную культуру типа «Эйфелева башня», в то время как Антонио — очень простую культуру «семейного» типа. В случае более сложной «семейной» культуры, такой как во многих японских компаниях, по­следствия были бы совсем другими. Нельзя ска­зать, что культуры рассмотренных двух типов несовместимы. «Семьи» могут брать на воору­жение правила «Эйфелевых башен» и в резуль­тате становиться сильными конкурентами для последних. Наилучшие комбинации следует искать вне стереотипов и простых контрастов.

Поиск по сайту: