Помощничек
Главная | Обратная связь


Археология
Архитектура
Астрономия
Аудит
Биология
Ботаника
Бухгалтерский учёт
Войное дело
Генетика
География
Геология
Дизайн
Искусство
История
Кино
Кулинария
Культура
Литература
Математика
Медицина
Металлургия
Мифология
Музыка
Психология
Религия
Спорт
Строительство
Техника
Транспорт
Туризм
Усадьба
Физика
Фотография
Химия
Экология
Электричество
Электроника
Энергетика

Свобода решать, кого и как награждать



Таким же образом возможно установить уни­версальное правило, согласно которому успех в работе следует вознаграждать соразмерно его величине, но при этом оставить форму возна­граждения на усмотрение национальной ком­пании. Пример с МСС заключает в себе ту же мысль. В компании не смогли прийти к следу­ющему мнению: при всем том, что центральной философией компании является принцип «каж­дому по производительности его труда», его применение следует предельно децентрализо­вать. Менеджеры всего мира поддерживают дан­ный принцип как таковой; сложность состоит в том, что культуры по-разному понимают значе­ние слов «платить» и «производительность». Совершенно оправданно, что человек в коллек­тивистском обществе просит, чтобы вознагра-


Глава 12. На пути к международному и транснациональному...399

дили всех членов его организации за успехи в работе, заслуга в достижении которых принад­лежит только сугубо ему. Члены коллектива получают деньги, которые человек помог зара­ботать; он при этом дополнительно получает уважение, любовь коллег или их признатель­ность, что не так уж и плохо. То, что человек, эффективно работающий в индивидуалистском обществе, стремится обойти коллег в размере зарплаты, также не лишено здравого смысла. Мудрое решение заключается в том, чтобы кол­лективистская и индивидуалистская культуры привели групповое и индивидуальное возна­граждение в полное соответствие с принятыми ценностями и поставленными задачами. В кон­це концов, ни в одной национальной культуре не платят зарплату целиком в качестве премии за индивидуальные заслуги: часть этой суммы всегда фиксирована, поэтому мы говорим об относительной разнице. В интернациональной или транснациональной корпорации каждая нация должна была бы найти оптимальный баланс личного и группового вознаграждения,при этом увеличивая премию за успешные де­ловые операции.

Если бы вы попробовали реализовать такую схему на практике, вас ожидали бы сюрпризы. Работают ли индивидуумы в западных нацио­нальных культурах исключительно из матери­альных соображений или также потому, что коллеги вдохновляют их? Ответы на этот воп­рос заставили бы вас на многое взглянуть дру­гими глазами.


400_________________________ Национально-культурные различия. ..

Вопрос о том, по какому принципу организо­вать систему оплаты — по иерархическому или же эгалитарному, — может быть также остав­лен на усмотрение национальной компании. Уравнительная система оплаты труда способна повысить степень кооперации внутри компании. Отказ от уравнительной системы в пользу опла­ты за результаты труда может, с другой сто­роны, повысить конкуренцию среди сотрудни­ков. Насколько велик потенциал каждого из подходов к оплате труда для удовлетворения нужд конкретной организации? Компании сле­дует установить фиксированную долю своего ва­лового оборота с тем, чтобы иметь возможность распределять эти средства по собственному ус­мотрению. Национальным компаниям также нужно дать право на свое усмотрение понижать зарплату, тем самым добиваясь снижения цен для клиентов, как в одной стратегии под назва­нием «увеличение рыночной доли». Утвержде­ние, что главной мотивацией для каждого че­ловека является сугубо материальное возна­граждение, следует повсеместно опровергнуть. Необходимо также поощрять тех, кто осознал долгосрочные преимущества стратегии сдержи­вания в отношении заработной платы. Часто в корпоративных культурах типа «семья» день­ги не главное. Те, кто работает в немалой сте­пени ради доброго расположения друг к другу, могут прекрасно конкурировать на рынке — это доказали японцы. Система «каждому по произ­водительности его труда» часто влечет за собой высокие издержки.


Глава 12. На пути к международному и транснациональному..,401

Когда сотрудники являются выходцами из бедной среды, групповое или коллективное по­ощрение может быть особенно эффективным. Система группового премирования, использован­ная «Shell» в Нигерии, например, включала строительство колодца и ирригационной систе­мы в деревне, в которой проживали сотрудни­ки, в результате чего, с одной стороны, матери­альными благами были награждены их семьи и жители соседних деревень, а с другой — в мест­ном сообществе возрос личный статус награж­денных сотрудников. Можно сказать, что такая форма награждения была гораздо ценнее для отдельных людей, нежели простое распределе­ние средств, вырученных от реализации того или иного проекта.

 




Поиск по сайту:

©2015-2020 studopedya.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.