Посетим гипотетическое заседание управляющего персонала, который пытается придать деятельности компании международный размах. Данный пример стал результатом интервью с менеджером по кадрам одной североамериканской компании, и возвращаться к нему нам предстоит на протяжении всей книги. Хотя эта ситуация действительно имела место, название компании и имена действующих лиц являются вымышленными.
«Missouri Computational Company» (MCC)
MCC, созданная в 1952 году, является процветающей американской компанией. Она занимается разработкой, изготовлением и продажей компьютеров средней и высокой производительности. В настоящее время компания имеет представительства в ряде стран Северной и Южной Америки, Европы, Юго-Восточной Азии, Австралии
38 Национально-культурные различия...
и Среднего Востока. Деятельность по продажам структурирована регионально. Заводы расположены в Сент-Луисе и Ньюарке (штат Нью-Джерси); основная масса научно-технических разработок осуществляется в Сент-Луисе.
Координация производства, НТР, руководство кадровой и финансовой деятельностью осуществляются в головном офисе в Соединенных Штатах. Ответственность за региональные продажи несут бизнес-отделения. При всем том, что структура компании весьма де-централизирована, существуют определенные требования централизованного характера, как, например, логотип, шрифты при печатании документов, категории производимых изделий и финансовые критерии. Централизованным образом вырабатываются и принимаются нормы трудовых отношений, классифицируются функциональные обязанности и осуществляется планирование кадровой политики; при этом наем персонала происходит в региональных офисах. В каждом региональном отделении есть собственные кадровый и финансовый отделы. Управленческий состав собирается еженедельно, и на встрече, о которой идет речь, обсуждается вопрос о глобализации деятельности компании.
Интернационализация.Менеджер по кадрам мистер Джонсон был особенно активен на сегодняшнем заседании. Его ждут нелегкие дни. Все согласны с тем, что идея глобализации приобретает все больший размах, распространяясь при этом с угрожающей скоростью. Клиентами компании становятся все больше люди с других континентов. Кроме того, назрела необходимость открыть филиалы в других странах.
В начале заседания участникам был представлен новый логотип, символизирующий международный имидж
Глава 2. Одного наилучшего способа организации людей...________ 39
МСС. Следующий пункт повестки — план международного маркетинга.
Мистер Смит, генеральный директор, увидел в сегодняшнем обсуждении возможность блеснуть знаниями в том, что, как учили его в школе МБА*, называется «универсальными средствами успешного управления». Он был полон энтузиазма по поводу перспектив глобального производства, финансового и кадрового менеджмента как составляющих будущего бешеного успеха МСС на международной арене.
Чем больше развивал свою мысль мистер Смит, тем больше недоумевал мистер Джонсон. «При росте организации в мировом масштабе ее структура должна становиться все более „плоской". Прекрасным способом достижения этого может стать подход, состоящий в том, что работа организуется в виде проектов, так хорошо зарекомендовавших себя в Штатах». Вопрос Джонсона о том, примут ли такой подход в странах Южной Европы или Южной Америки, был отметен, коротко и не допуская возражений, что, дескать, потребуется лишь немного больше времени на то, чтобы привить данный подход людям в странах с иной культурной традицией. Планируется, что шесть месяцев с лихвой хватит на то, чтобы заставить даже самые консервативные культуры понять и оценить всю прелесть более коротких путей коммуникации между сотрудниками.
В довершение всего на местах будет введена строгая система «платы за производительность», и, таким образом, в дополнение к тому, что новых сотрудников приобщат к более эффективной организации труда в филиалах МСС, им также укажут верное направление к целям.
* МБА (анг. — МВА) — магистратура бизнес-администрирования.— Прим. перев.
Последняя попытка Джонсона придать более «человечный» характер обсуждению использования вышеупомянутых методов и введения новой политики тоже провалилась. Финансовый менеджер, мистер Финли, высказал мнение всего управленческого состава: «Общеизвестно, что национально-культурные различия стираются по мере того, как средства массовой информации охватывают все большее количество человек. МСС давно пора стать лидером всемирной гонки и превратиться в компанию, неизменно устремленную в будущее».
Перспектива предстоящей на следующей неделе международной встречи в Европе, на которой нужно присутствовать мистеру Джонсону, не добавила энтузиазма его нерадостным мыслям.
Мистер Джонсон из собственного опыта знал, что будет очень нелегко убедить своих заокеанских коллег — менеджеров по кадрам — в правильности такой позиции его компании. Он легко мог поставить себя на место европейцев, понимая, однако, что центральное руководство на самом деле не имеет намерения прибегнуть к принуждению в деле распространения политики компании в мировом масштабе. Что он может предпринять, чтобы добиться иного, более благоприятного результата на следующем заседании? Об этом далее, в главе 4.