Примирение универсализма и партикуляризма

Из семи альтернативных пар, определенных нами ранее, первой мы рассмотрели «универсализм — партикуляризм» и сделали вывод, что обе край­ности в определенной мере присутствуют в лю­бом человеке. Два ответа на дилемму на деле весьма близки друг другу, в чем вы можете легко убедиться, если, выступая в качестве универсали­ста, на месте вашего друга представите себе сво­его отца или дочь за рулем автомобиля, совершив­шего наезд на пешехода. Большинство людей, оказываясь в транснациональном культурном контексте, избегают патологических эксцессов. Это иллюстрирует схема на рис. 4.4, методоло­гия составления которой приводится в главе 13. На рисунке изображен «порочный круг», воз­никающий при отсутствии понимания между двумя крайностями. Если вы проследите логи­ку рассуждений по всему кругу, то убедитесь, что универсалистский подход в лучшем случае помогает избежать патологий партикуляризма, впавшего в крайность; партикуляристскую же позицию следует занимать, когда нужно избе­жать крайних проявлений универсализма.

Национально-культурные различия. ..

Когда универсалисты и партикуляристы эф­фективно сотрудничают друг с другом, мы го­ворим о «непорочномкруге». В этом случае транснациональные культурные отношения могут обретать синергизм и выходить на уро­вень, гораздо более высокий, чем тот, которого обе стороны могли бы достигнуть поодиночке.

УНИВЕРСАЛИЗМ

ПАРТИКУЛЯРИЗМ

Рис. 4.4. Примирение универсализма и партикуляризма

Глава 4. Отношения и правила_________________________________ 97

Нам известен случай, когда разрешение про­блемы транскультурного недопонимания позво­лило одной компании подняться на качествен­но новый уровень. Группа европейских продав­цов микропроцессоров (чипов) жаловалась, что теряет значительный сектор потенциального рынка, потому что американский производитель не соглашается внести в товар изменения, о необходимости которых заявляли многие евро­пейские клиенты. Во время обсуждения этого вопроса в центральном офисе в Калифорнии американцы возразили, что их европейские кол­леги, видимо, никак не могут понять, что на кону стоят глобальные экономические потери в случае перепрофилирования и что в настоящее время имеет место огромная нехватка мощнос­тей у предприятий по производству чипов.

Очевидно, что недостаточно обозначить про­блематику дилеммы, показав лишь ее крайнос­ти в виде противоположностей, как представ­лено на рис. 4.5.

Подбираясь к решению данной дилеммы и воспринимая ее как борьбу двух противополож­ностей, мы можем попытаться достичь компро­мисса. Однако зачастую компромисс оказыва­ется хуже, чем выбор одного из двух тезисов дилеммы. Компромиссом могло бы стать про­изводство двух чипов вместо одного модифици­рованного универсального. Выбрав такой путь, можно лишиться как уже завоеванных рынков, так и большинства потенциальных клиентов. Наилучший подход к решению проблемы за­ключается в том, что тезисы дилеммы обозна-

4 Зак. 2438

Национально-культурные различия. .

чают как оси координат X и Y, а затем пытают­ся найти решение 10/10. Иными словами, не­обходимость создания универсального чипа дол­жна каким-то образом стать частью процесса ис­полнения конкретного желания клиентов евро­пейского рынка.

После того, как обе стороны собрались на на­шем семинаре, американцы предложили при­гласить специалистов из европейских компаний-клиентов для участия в совместном проекте по разработке нового универсального чипа. Евро­пейцы, когда до них дошла очередь, сказали, что предпочтительнее было бы, чтобы амери­канские эксперты приехали в Европу и пооб­щались с местными разработчиками. Принцип

Глава 4. Отношения и правила_________________________________ 99

был один, а вот точки отправления разные. Аме­риканцы предлагали начать с универсалистс­кой позиции и внести некоторый вклад в ис­полнение конкретных (партикуляристских) по­желаний европейского клиента. Европейцы по­лагали, что разумнее было прежде проверить, насколько значимым является их партикуля-ристское пожелание с точки зрения универса­листских американских подходов. Но тем не менее целью обеих сторон оставалось создание особого адаптированного микропроцессора, по­явление которого на рынке могло вызвать в итоге рост продаж во всем мире.

Пример с фармацевтическим совместным предприятием

Мистер Гедди Тоук, американо-китаец во втором поко­лении, сотрудник крупной фармацевтической органи­зации в Нью-Джерси, уже ряд лет работает в предста­вительстве компании в Токио, Япония. Основной зада­чей Тоука было создание совместного предприятия с одним из крупнейших в Японии производителей фар­мацевтической продукции. После четырех лет перего­воров настал наконец долгожданный момент подписа­ния контракта. Естественно, юристы из штаб-квартиры компании хорошо подготовились и выслали контракт за неделю до церемонии.

Проработав четыре года в Японии, Гедди был шоки­рован, получив документ. Как он рассказывал нам, «чис­ло страниц просто невозможно было сосчитать. Их было... ну слишком много! И я отчетливо помню, как мне невольно захотелось сосчитать, сколько же дюй­мов составляет толшина этого тома, лежащего передо

100_________________________ Национально-культурные различия. ..

мной на столе. Мне казалось, что на каждый дюйм при­ходится по одному японцу, который встанет и покинет комнату. Я надеялся, что их прибудет не менее десяти человек. Тогда хоть с одним мне удастся обсудить кон­тракт. Японцы не против контрактов, но нельзя же до­водить дело до таких крайностей!»

Гедди Тоук решил обратиться в головной офис за помошью. В юридическом отделе ему сказали, что, по­скольку речь шла об очень сложном деловом союзе, в контракте необходимо было предусмотреть множество нюансов. Более того, в фирме, консультирующей их компанию по подобным вопросам, Гедди ответили, что азиаты в целом и японцы в частности имеют репута­цию деловых людей, вольно трактующих вклад обеих сторон в партнерские отношения. Поэтому «лучше при­ложить усилия теперь и до конца определиться с усло­виями совместного предприятия, чем в будущем испы­тывать проблемы с взаимопониманием. Если они под­пишут контракт, значит, их намерения серьезны».

Гедди был в отчаянии; в его распоряжении остава­лись всего сутки. Встреча должна состояться завтра утром. Что делать? Может, позвонить генеральному директору японской компании, с которым у Гедди сло­жились прекрасные отношения? Или оставить все как есть? Гедди объяснил нам дилемму, с которой столкнул­ся, недвусмысленным образом: «Что бы я ни предпри­нял, пострадала бы моя карьера. Если бы я настоял на том, чтобы японцы подписали контракт как есть, это полностью зачеркнуло бы ценность тех лет, в течение которых я строил с ними отношения и вел переговоры. Это означало бы перенос детальных обсуждений и, в худшем случае, срыв сделки. А сократи я контракт до двух страниц текста и преподнеси его как „меморан-

Глава 4. Отношения и правила________________________________ КП

дум о намерениях", вся американская штаб-квартира, не говоря уже о юридическом отделе, набросилась бы на меня, разумеется, не ради того, чтобы повысить в должности».

А как бы вы поступили на месте Гедди?

Тот факт, что вам известно о качестве и дина­мике различий между национально-культурны­ми традициями, мало чем может помочь (не следует забывать, что если бы вы не осознавали культурных различий между японцами и аме­риканцами, ситуация была бы еще хуже). Не­достаточно сказать, что американцы склонны вести себя по-универсалистски и поэтому счи­тают, что японцы обязаны подписать контракт, а японцы, напротив, склонны быть партикуля-ристами в решении таких вопросов. Эффектив­ность решения межкультурных дилемм никак не зависит от разницы между культурами в том или ином отношении. Она зависит от вашего умения решать подобные дилеммы, т. е. от того, сможете ли вы заставить обе стороны сотрудни­чать, не отступая от своих исходных позиций, как в случае с микропроцессором.

Гедди следовало бы задаться вопросом, как рассуждает типичный универсалист, когда хо­чет добиться подписания контракта. Позиция американцев такова: «Доверять другой стороне недостаточно. Необходим контракт, который связывал бы стороны юридически». У японцев, которые часто имеют дело с контрактами, ло­гика, напротив, такова: «Я подпишу контракт только в том случае, если доверяю другой сто-

102_________________________ Национально-культурные различия...

роне. Пусть партнеры видят в этом знак того, что я уважаю существующие между нами отно­шения. Когда отношения нормальные, всегда можно уточнить детали контракта, например, в случае, если изменились те или иные обстоя­тельства».

Мы посоветовали бы Гедди поступить следу­ющим образом. Во-первых, вынести на обсуж­дение вопрос о межкультурных различиях, со­общив японцам, с какого рода проблемой он столкнулся: «Головной офис в Америке выслал мне контракт на 1100 страницах. Очевидно, это нормальная практика в Штатах; никто не на­меревается вас обидеть». Поступая таким обра­зом, Гедди приобщает других людей к решению собственной дилеммы. Ему нужно быть честным и в какой-то момент задать сакраментальный вопрос: «Как бы вы поступили на моем месте?»

Японцы спросили: «Как долго вы собираетесь проработать здесь, мистер Тоук?» Гедди отве­тил одновременно искренне и блестяще: «Пока не закончу то, что начал, мистер Самамото». «В этом случае я подписываю контракт», — ответил японец.

Протестируйте себя

Чтобы оценить, в какой степени люди и целые культуры стремятся найти общий язык, мы разработали ряд вопросов, которые позволяют определить меру не только того, как вы относи­тесь к мнениям, которые противоположны ва­шим, но также вашу склонность находить ком-

Глава 4. Отношения и правила________________________________ 1£3

промисс. В настоящее время мы ищем доказа­тельства нашей гипотезы о том, что создание богатства в обществе тесно связано со способно­стью людей идти на компромисс. В отношении дилеммы «универсализм — партикуляризм» предлагается такое тестовое задание:

Спустя шесть месяцев после того, как горно­добывающая компания ABC подписала долго­срочный контракте зарубежным покупателем бокситов, по условиям которого предусматри­валась оплата в виде 10 платежей в течение года, произошел обвал мировых иен на бок­ситы. Вместо того чтобы платить за тонну на 4 доллара ниже мировой рыночной иены, по­купатель вынужден был платить на 3 доллара больше мировой иены. Покупатель отправил факс в ABC с предло­жением пересмотреть контракт. Послание за­канчивалось следующими словами: «Вы не вправе ожидать от нас, своего нового парт­нера, соблюдения таких разорительных по нынешним временам контрактных условий». В ABC немедленно начались жаркие дебаты. Сотрудники компании придерживались не­скольких точек зрения:

1. Контракт есть контракт. Он означает в точно­сти то, о чем говорят его условия. Если бы ми­ровые иены поднялись, мы бы не жаловались, почему же жалуются они? О каком партнер­стве они говорят? Y нас с ними сделка. Мы тор­говались и подписали контракт. Точка.

104_________________________ Национально-культурные различия. ..

2. Контракт символизирует отношения, стоящие за оформленным на бумаге договором. Кон­тракт— это когда стороны честно и прямо излагают суть своих намерений. Когда, в силу изменившихся обстоятельств, меняются наме­рения партнеров, следует пересмотреть поло­жения контракта ради сохранения отношений.

3. Контракт символизирует отношения, стоящие за оформленным на бумаге договором. Кон­тракт— это когда стороны честно и прямо излагают суть своих намерений. Однако ус­ловия могут быть слишком жесткими, чтобы стороны могли выдержать резкие изменения внешних обстоятельств. Лишь отношения меж­ду партнерами, базирующиеся на осознанном доверии, достаточно гибки, чтобы помочь вы­жить в сложных условиях.

4. Контракт есть контракт. Он означает в точно­сти то, о чем говорят его условия. Если бы ми­ровые иены поднялись, мы бы не жаловались, почему же жалуются они? Однако мы предло­жим им второй контракт, условия которого по­зволят им избежать финансовых потерь.

Пометьте цифрой «1» подход, который пред­почли бы вы, а цифрой «2» — второй прием­лемый, на ваш взгляд, выбор. Аналогичным об­разом попробуйте определить, каким, по ва­шему мнению, был бы выбор ваших коллег по работе.

Это задание мы предлагаем участникам наших семинаров, что позволяет нам оценить их предпо-

Глава 4. Отношения и правила________________________________ 105

чтения в отношении [1] целиком универсалист­ского подхода, [2] целиком партикуляристского подхода, [3] партикуляристского подхода в соче­тании с универсалистской позицией и [4] универ­салистского подхода в сочетании с партикулярист-ской позицией. В настоящее время проводятся исследования, которые позволяют нам получить подтверждение своей гипотезы, что третий и чет­вертый подходы более эффективны для построе­ния успешных межкультурных отношений.

И в завершение вернемся к мистеру Джонсо­ну из МСС.

■ Что, по-вашему, случится, если он попы­тается внедрить систему оплаты по прин­ципу «каждому по производительности его труда» по всему миру, особенно в странах с партикуляристской культурой?

■ Считаете ли вы, что премии в размере 30, 60 и 100 процентов зарплаты, удержан­ные из зарплат остальных сотрудников, будут справедливые?

■ Получат ли моральную поддержку высо­коэффективные сотрудники или, наоборот, подвергнутся осуждению со стороны кол­лег, из зарплат которых взяты деньги на выплату премий?

■ Получит ли новая система полную поддер­жку у местного руководства, или оно по­пытается найти способ, чтобы новая сис­тема не прижилась?

■ Под силу ли местному руководству орга­низовать территории сбыта, чтобы иметь

106_________________________ Национально-культурные различия...

возможность выбирать сотрудников, кото­рые знакомы с местными условиями и могут обеспечить высокий уровень продаж?

Практические советы по ведению

бизнеса в странах с универсалистской

и партикуляристской культурами

Определение различий

Поиск по сайту: