Различные подходы к решению повседневных задач и дилемм

Чтобы истолковать вариации смысла, который придают организации люди, работающие в ней, нам необходимо рассмотреть вариации в осмыс­лении окружающего мира представителями раз­личных культур. Если мы сможем определить и сравнить всевозможные категории, которые относятся к культуре и влияют на работу орга­низации, то выделим национально-культурные различия, которые необходимо учитывать в международном бизнесе.

В каждой культуре всегда присутствуют об­щие, т. е. возникающие практически перед каж­дым человеком, проблемы и задачи, требующие решения. Одну культуру можно отличить от другой путем сравнения решения, использован­ного первой, с решением, найденным второй. Антропологи Ф. Клакхон и Ф.Л. Стродбек вы­деляют пять категорий проблем и отстаивают

62__________________________ Национально-культурные paзличия...

тезис, что все общества в мире знают возмож­ные способы решения задач, однако каждая избирает свой собственный путь в порядке при­менения этих способов решения. Поэтому в любой культуре наблюдается набор доминант­ных, или предпочитаемых, видов ценностной ориентации.

Вот пять базовых вопросов, с которыми, со­гласно данной теории,имеет дело человечество:

1. Что есть отношения человека с другими людьми? (ориентация на межчеловеческие отношения)

2. На чем должна быть сфокусирована жизнь человека в контексте его временного пре­бывания на земле? (ориентация на время)

3. В чем модальность человеческой деятель­ности? (ориентация на деятельность)

4. Какими должны быть отношения челове­ка к природе? (ориентация «человек — при­рода»)

5. Каков характер внутренней жизни чело­века? (ориентация на человеческую при­роду)

Иными словами, Клакхон и Стродбек дока­зывают, что человечество постоянно имеет дело с проблемами общего свойства, проистекающи­ми из отношений с другими людьми, временем, деятельностью и природой. Одну культуру от­личает от другой совокупность тех конкретных решений, которые культура избирает для пре­одоления каждого типа ситуаций. Решения при

Глава 3. Смысл культуры_______________________________________ 63

этом зависят от смысла, который люди прида­ют своему бытию в целом и отношениям с дру­гими людьми, со временем и природой в част­ности.

В нашем исследовании мы выделили семь измерений, свойственных культуре (см. главу 1), также основывающихся на различиях в реше­ниях, которые общества находят в отношении проблем с другими людьми, временем и при­родной средой. В последующих главах о каж­дом из этих измерений мы поговорим подробно и покажем, как они влияют на менеджмент в межкультурной среде.

Мы убеждены, что культура — это не статич­ные точки на координатной плоскости; мы счи­таем, что характеристики культуры скачут от одного предполагаемого места к противополож­ному. Глядя на вещи таким образом, мы не до­пускаем ситуации, когда одна культурная ка­тегория исключает свою противоположность*. Мы думаем, что одна культурная категория стремится «руководить» своей противополож­ностью и что ценности произвольно организу­ются в системы, приобретая новые смысловые оттенки. Культуры можно представить в виде множества кругов, сцепленных дугами, кото­рые символизируют культурные предпочтения. Во второй редакции книги мы предлагаем ряд новых вопросов, которые позволяют оценить сте­пень того, насколько менеджеры стремятся к

* Противоположный взгляд на эту проблему представлен во многих работах. Наибольшую известность приобрела теория о пяти взаимоисключающих категориях Т. Хофстеде. — Прим. ред.

64__________________________ Национально-культурные различия. ..

интеграции и примирениюценностей разных культур. Мы также рассмотрим и проверим ги­потезу, которая заключается в том, что куль­туры, стремящиеся к примирению противопо­ложных ценностей, имеют лучшие шансы на экономическое процветание, нежели те культу­ры, которые этого не делают. Все культуры по­хожи друг на друга относительно дилемм, ко­торые им приходится разрешать, но они отлича­ются решениями, которые выбирают, зачастую переходя от противоположности к противопо­ложности.

ВЫВОДЫ

В этой главе мы показали, как важна правиль­ная интерпретация и как понятие, ассоциируе­мое с явлением, выражается посредством сим­волов. Культура проявляет себя в виде ряда слоев. Внешние слои — это продукты челове­ческой деятельности и артефакты, символизи­рующие глубинные, базовые ценности и пред­посылки относительно бытия. Все слои не яв­ляются независимыми, они взаимно дополня­ют друг от друга.

Смысл бытия, представляющий собой сердце­вину культуры, — это продукт коллективной мозговой деятельности сообщества, органично вплетенный в жизненную позицию представи­телей данной культуры, хотя далеко не ограни­чивающийся рамками «совокупной» индивиду­альности. Иными словами, смысл бытия, испо­ведуемый членами группы, составляет часть

Глава 3. Смысл культуры_______________________________________ 65

духовного мира индивидуума и заставляет оп­ределенным образом его интерпретировать яв­ления, однако при этом всегда есть возможность перемен, если другие, более эффективные «ре­шения» проблем, связанных с выживанием в конкретной среде, найдены и одобрены сообще­ством.

Решения трех универсальных проблем, кото­рые на повседневном уровне стоят перед чело­вечеством, позволяют выявить отличия одной культуры от другой. Эти проблемы — отноше­ния людей друг с другом, со временем и с при­родой — одинаково свойственны людям, где бы они ни находились и кем бы они ни были. Это­го нельзя сказать об их решениях, которые за­висят от культурных истоков рассматриваемой группы людей. Категории культур, вытекающие из решений, которые выбирают различные куль­туры для преодоления проблем, будут предме­том обсуждения в последующих семи главах. Мы поговорим также о значении культур в уста­новлении межличностных отношений на рабо­чих местах, об эффективном применении раз­личных инструментов менеджмента и о дости­жении успеха в работе различных организаци­онных структур.

ГЛАВА 4

ОТНОШЕНИЯ И ПРАВИЛА

Все люди имеют дело с тремя источниками труд­ностей. Они вступают в отношения с другими людьми, друзьями, подчиненными, клиентами и начальниками. Им необходимо планировать время и с возрастом больше заботиться о себе. И кроме того, им нужно приспосабливаться к окружающему миру, каким бы он ни был — благоприятным или таящим скрытые угрозы.

Мы уже говорили о пяти важнейших типах отношений, которые все мы используем, имея дело с людьми. Целесообразно вспомнить их снова.

1. Универсализм — партикуляризм (прави­ла — связи).

2. Коллективизм — индивидуализм (груп­па — индивидуум).

3. Нейтральность — эмоциональность (диапа­зон явно выражаемых чувств).

Глава 4. Отношения и правила 67

4. Конкретный — диффузный («рассеянный») (степень вовлечения).

5. Достижение — аскрипция (то, как опре­деляют статус человека).

Эти пять ценностных ориентации в значитель­ной мере влияют на наши дела в бизнесе и управ­ление людьми, а также на наши реакции в от­ношении моральных дилемм. Например, все мы оказывались в ситуациях, когда установлен­ные правила не всегда соответствуют конкрет­ным обстоятельствам. Поступаем ли мы так, как считаем правильным, или же приноравливаем­ся к конкретным аспектам ситуации? Если мы ведем переговоры с «трудным» клиентом, то показываем ли мы ему, что опасаемся провала сделки, или же демонстрируем достойную вос­хищения выдержку? Когда перед нами стоит сложная задача, мы разделяем ее на составные части, чтобы лучше понять, или предпочитаем следовать интуиции? По какому принципу мы оцениваем статус и авторитет другого челове­ка — судя по его достижениям или же руковод­ствуемся другими соображениями (возрастом, образованием, родственными связями)? Это при­меры дилемм, на которые различные культуры дают разные ответы. Одна из функций культу­ры как раз и состоит в том, чтобы предостав­лять человеку ответы и руководить его поступ­ками в тупиковых ситуациях.

Перед тем как приступить к обсуждению пер­вого типа дилемм — универсалистские или партикуляристские отношения с людьми, — вер-

68__________________________ Национально-культурные различия...

немея к удрученному мистеру Джонсону из «Missouri Computational Company» (MCC). Ему как раз предстоит председательствовать на меж­дународной встрече менеджеров по кадрам, в ходе которой 15 представителей из разных стран должны будут утвердить единый порядок вве­дения системы оплаты по принципу «каждому по производительности его труда». Сначала не­много об истории компании и основных направ­лениях ее политики.

С конца 1970-х годов МСС осуществляет свою дея­тельность в более чем 20 странах мира. По мере роста сбыта за рубежом высшее руководство компании все больше волнует вопрос об усилении координации де­ловых операций в международном масштабе. Рост тор­говли за рубежом, хотя и впечатляющий, до сих пор носит непредсказуемый характер. В связи с этим руко­водство компании приняло решение скоординировать во всех зарубежных филиалах такие процессы менедж­мента, как оценка эффективности деятельности и пре­мирование за успехи. На повестке дня также — боль­шая координация операций внутри страны. Нельзя ска­зать, что национальные особенности игнорируются полностью: генеральный менеджер проработал в Гер­мании в обшей сложности пять лет, а менеджер по мар­кетингу семь лет работал в сингапурском филиале.

Было решено ввести ряд принципов, которым пред­стоит стать частью идеологии МСС во всех филиалах. Издан большим тиражом буклет под названием «Как мы действуем в МСС», назначение которого— дать возможность всем сотрудникам компаний, где бы они ни были, быть в курсе того, какой политики придержи-

Глава 4. Отношения и правила_________________________________ 69

вается компания. Частью идеологии является коорди­нируемая из центра политика в сфере кадров, сбыта и маркетинга.

Руководители думают, что это положительно скажет­ся на отношении клиентов к компании. Клиентам не­обходимо знать о том, что МСС способна обеспечить высокий уровень сервиса и повысить эффективность их бизнеса, невзирая на границы. МСС стремится до­стигнуть высоких стандартов качества, вне зависимос­ти от того, в какой стране находится ее филиал.

Система премирования.Два года назад, в условиях жесткой конкуренции, компания решила использовать более дифференцированную систему премирования для персонала, который обеспечивает техническое обслужи­вание компьютеров средней производительности. Од­ной из причин было также желание выяснить, можно ли повысить мотивацию американского персонала по сбы­ту. Кроме того, руководству компании было известно, что лучших работников с успехом переманивают конку­ренты, предлагающие более выгодные условия. Было решено провести эксперимент в течение двух лет с пят­надцатью сотрудниками в филиале в Сент-Луисе.

Эксперимент с системой оплаты по принци­пу «каждому по производительности его труда».Эксперимент состоял из следующих этапов.

■ Была введена премия, размер которой зави­сел от ежеквартального объема продаж каж­дого сотрудника — участника эксперимента: 100 процентов надбавки к зарплате работни­ку, показавшему наилучший результат; 60 про­центов — второму номеру; 30 процентов —

70 Национально-культурные различия...

номерам три и четыре и 0 процентов надбав­ки к зарплате всем остальным. Базовая зарплата всех сотрудников, реализу­ющих компьютеры средней производительно­сти, была снижена на 10 процентов.

В течение первого года эксперимента не прекраща­лись дискуссии среди сотрудников, не добившихся осо­бых успехов. Пять человек уволились, поскольку были убеждены, что к ним относятся несправедливо. В ре­зультате эксперимента общий объем продаж остался на прежнем уровне. Несмотря на удручающие итоги, ру­ководство компании продолжило эксперимент, пола­гая, что потребуется время, чтобы прижилось это но­вовведение, необходимое для успеха бизнеса.

Поиск по сайту: