Помощничек
Главная | Обратная связь


Археология
Архитектура
Астрономия
Аудит
Биология
Ботаника
Бухгалтерский учёт
Войное дело
Генетика
География
Геология
Дизайн
Искусство
История
Кино
Кулинария
Культура
Литература
Математика
Медицина
Металлургия
Мифология
Музыка
Психология
Религия
Спорт
Строительство
Техника
Транспорт
Туризм
Усадьба
Физика
Фотография
Химия
Экология
Электричество
Электроника
Энергетика

Сравнительная оценка обычных (А) и рефлексивно-структурированных (Б) информационных моделей



 

 

Типы заданий Время выполнения заданий Число заданий, выпол­няемых с ошибками
Серия Л Серия Б Серия Л Серия Б
Поиск задач 29,4 25,8
Определение загруженно­сти других операторов 61,0 39,5
Выбор задачи с учетом групповой динамической полезности 100,5 80,9

ствовать с отражением управляющих действий, выполняемых другими операторами. Реализация рефлексивных моделей с целью повышения эффективности групповой деятельности операторов в АСУ становится возможной в связи с применением ЭВМ.

Интегральной характеристикой эффективности взаимодействия опе­раторов является сработанность группы. Сработанность — это эффект взаимодействия, сочетания людей, который дает максимально возможную успешность в совместной деятельности при малых энергетических тратах на деятельность и взаимодействие на фоне значительной субъективной удовлетворенности друг другом и высокой адекватности взаимопонимания. Таким образом, сработанность группы должна оцениваться по трем ком­понентам: поведенческому, аффективному и когнитивному (табл. 12.2).

Таблица 12.2

Разграничительные признаки хорошей и плохой сработанности малой группы

 

 

 

 

 

Компонент оценки Содержание оценки Сработанность группы
хорошая плохая
Поведенческий Успешность совместной работы Высокая Низкая
Уровень речевого взаимодей­ствия Средний Высокий
Аффективный Субъективная удовлетворен­ность совместной работой Высокая Низкая
Нервно-энергетические затраты Низкие Высокие
Когнитивный Адекватность взаимопонима­ния (точность отражения одной личности другой) Высокая Низкая

С помощью критериев, приведенных в табл. 12.2, была проведена оценка сорока летных экипажей самолетов ТУ-134. Как известно, летный экипаж состоит из специалистов, выполняющих различные функции. Взаимодействие между членами экипажа носит как непосредственный, так и опосредованный характер. В процессе совместной работы в экипа­же осуществляется психомоторное, коммуникативное и межличностное взаимодействие, а также взаимодействие по решению мыслительных за­дач. Поэтому групповая деятельность требует согласований ряда функций отдельных членов экипажа.

По результатам производственной деятельности обследованные эки­пажи были разбиты на две группы: с высокими (группа А) и средними (группа Б) показателями работы. В группе А выявлено более четкое рас­пределение функций между членами экипажа, выбор лидера в ней совпал в 65 % из всех произведенных выборов лидера в экипаже, причем роль лидера, как правило, отводилась командиру экипажа. В группе Б выбор лидера совпал лишь в 20% всех случаев (т.е. мнения членов экипажа от­носительно лидера не совпадали), при этом роль лидера отводилась ко­мандиру лишь в 40 % случаев. Неудовлетворенность совместной работой в группе Б оказалась намного выше, чем в группе А. Экспериментальные исследования на кибернометре (приборе, моделирующем групповую деятельность) показали, что для группы Б характерны более высокий уровень психофизиологической напряженности и большая интенсив­ность речевого общения в процессе работы, чем для группы А. Все это в соответствии с данными табл. 12.2 свидетельствует о лучшей сработан­ности экипажей группы А по сравнению с экипажами группы Б.

Эргономические принципы формирования групп операторов

Приводим эргономические принципы формирования групп операторов.

1. Определение численности. Оптимальное число операторов должно определяться на основании общих трудозатрат на считывание и обработку информации, осуществление управляющих воздействий, вспомогатель­ных операций.

Численность зависит от типов технических устройств, определяется по формуле

S k

2^'пост/'пост/ ^^'иехгисх/

см


где rnocTi и гисх/ — интенсивность поступления, выдачи информационных со­общений;

tnocji и Гисх/—затраты времени на обслуживание s поступающих и к исходящих сообщений;

Гсм — продолжительность рабочей смены.

2. Определение организационной структуры. Тип структуры зависит от характера и объема решаемых задач, информационных связей между операторами в группе. На транспорте также используют уровневые, ие­рархические структуры управления.

3. Правильное распределение обязанностей в группе. С учетом типов поведения при решении задач в группе выделяется лидер, ведомый, обо­собляющийся, сотрудничающий.

4. Оптимизация интенсивности обучения. Птавиая форма общения — речевая. Она выполняет информационную, регулятивную и эффектную функции.

5. Характер общения. Различают два типа общения: групповой отбор операторов; групповое обучение, которое включает навыки совместной деятельности, мотивации к совместной работе, соревновательность в подготовке, взаимозаменяемость, знание личностных характеристик членов группы, обучение руководителя группы.

12.2.2. Распределение задач между исполнителями

В работе над распределением задач между исполнителями полезно руководствоваться следующими принципами.

1. Давать исполнителям самим управлять своим временем. Для этого всегда, когда появляется возможность, право выбирать отдастся испол­нителям. И независимо от трудоемкости задания нужно отметить точно срок его выполнения — срок получения требуемого результата. Для со­временного руководства более эффективным признается контроль за результатами, координация деятельности исполнителей по итогам их работы. Подобное руководство предлагает руководителю не влезать в мелочи.

2. Стремиться равномерно загрузить (не перегрузить и не недогрузить) работой всех исполнителей. Даже приближенные оценки трудоемкости отдельных задач помогут увидеть в динамике сравнительную напряжен­ность труда.

3. Не допускать большого (более 3—4) числа параллельно выполняе­мых заданий. Сам факт «большой очереди» ожидающих решения задач негативно влияет на продуктивность деятельности, непроизвольно заставляет мысленно переключаться на предстоящие еще дела, часто


провоцирует перескакивание с задачи на задачу. Все это приводит к не­рациональному напряжению, утомлению, потерям времени.

4. Обеспечивать максимальную автономию исполнителям. Многие задачи требуют включения нескольких студентов. Какими бы ни были отношения между ними, необходимость координации действий непре­менно усложнит процесс исполнения, повлечет совещания, переговоры, обсуждения, а любые недоговоренности, нечеткости в распределении обязанностей могут стать причиной провала задачи. Поэтому весьма желательно сводить к минимуму число соисполнителей, непременно определяя главное ответственное лицо за результат в целом.

5. Для разгрузки собственной памяти запланировать совещания, кон­трольные встречи с ответственными исполнителями. На бланках есть едва ли не исчерпывающая информация, чтобы определить, когда и с какой повесткой провести совещания, кого нужно пригласить на них. Если от­дельные задачи не связаны друг с другом, нередко общее обсуждение не имеет смысла, предпочтительнее наметить встречи с соответствующими исполнителями порознь. Однако всякое совещание, кроме решения конкретных деловых задач, может служить для информирования сту­денческой группы о ходе работ, для поощрения публичным одобрением сделанного и т.п. Тогда, наверное, разумно приурочить совещание к мо­менту завершения важного этапа работы или одновременно нескольких работ. Минимизация числа совещаний и участников каждого совещания дает значительный выигрыш времени.

6. Для каждого человека важно, чтобы его труд был кому-то нужен. Поэтому окончание намеченного этапа деятельности исполнителя нельзя оставлять без внимания.

7. План — не догма, а инструмент ориентации. По мере реализации организационного сценария, конечно же, будут возникать ситуации, когда потребуется изменить сроки, поменять исполнителей, перенести совещания и т.п.

8. Участие в разработке планов тех, кому их потом исполнять, зна­чительно усиливает мотивацию достижения качественных результатов, уменьшает вероятность конфликтов, обеспечивает лучшее понимание действий руководителя.

 




Поиск по сайту:

©2015-2020 studopedya.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.