Обращайте внимание на клиента

Проводите калибровку клиента, точно распознавая его состояние по невербальным сигналам. Существуют три уровня калибровки — смотреть, видеть и примечать — и четыре уровня слушания — слушать, слышать, прислушиваться и слушать осоз­нанно. Есть три врага слушания:

Ненужное мышечное напряжение Внутренний диалог Напряженный, углубленный взгляд.

Коуч должен уметь видеть ситуацию с разных точек зрения, из разных перспектив и при необходимости обучить этому клиента.

1. Первая позиция — это собственная реальность человека: его цели, ценности и интересы.

2. Вторая позиция — умение оценить реальность другого чело­века с его точки зрения.

3. Третья позиция — умение объективно и творчески увидеть взаи­мосвязь разных точек зрения глазами стороннего наблюдателя.

4. Четвертая позиция — это взгляд из системы, где пребывает клиент, например, его бизнеса или семьи. Прекрасная пози­ция для проверки воздействия его целей на систему.

ПЛАН ДЕЙСТВИЙ

Если хотите понять — действуйте. Идеи, приведенные в этой главе, можно опробовать несколькими способами. При желании их можно использовать и как задания для себя или своих клиентов.

1. Заведите ни к чему не обязывающий разговор и с открытой душой прислушивайтесь к собеседнику, не ведя внутреннего диалога. Не пытайтесь понимать или интерпретировать. Что нового вы сумели увидеть в собеседнике?

2. Какую из трех перцептуальных позиций вам, по-вашему мне­нию, легче всего принять?

3. Если вы предпочитаете одну позицию, составьте перечень ее достоинств при том условии, что вы в ней сильны. Затем составьте перечень недостатков. (Например, если у вас силь­на первая позиция, вы хорошо знаете себя, то вас могут счи­тать самоуверенным и упрямым. При сильной второй позиции у вас хорошо развито сочувствие, сопереживание, но это мо­жет привести к тому, что вы начнете пренебрегать собствен­ными интересами. Сильная третья позиция значительно уве­личивает объективность, но с риском дойти до полного «от­чуждения» от мира.) Теперь составьте перечень достоинств, которые вы приобрели бы, усилив две другие позиции.

ГЛАВА 6

ОТВЕТЫ ЗАКЛЮЧЕНЫ В ВОПРОСАХ

• Итак, первое, пробное занятие закончено, и у вас — новый ^^ клиент. Что дальше? У коучинга есть структура. Вот ее обоб­щенное изображение:

Первым идет достижение взаимопонимания. С него следует начинать на первом же занятии и обращать на него внимание в каждой фазе программы коучинга. Со време­нем взаимопонимание перерастет в доверие.

Второй этап обобщенной структуры — работа над конк­ретными проблемами клиента. Именно они и привели его на коучинг. Иногда этими проблемами приходится зани­маться в течение всего коучинга. Клиент, например, ждет помощи в решении какой-то проблемы или хочет усовер­шенствовать какой-то навык, и коучинг сосредоточивается на этом. Но чаще захватывает и другие проблемы, затраги­вающие многие аспекты жизни клиента.

Начав работу над конкретной проблемой клиента, вы вступаете в фазу 3: установление его целей и ценностей. В этой фазе есть где развернуться. Цели и ценности — это краски, которыми клиент расписывает полотно своей жиз­ни. Они — ноты его жизненной мелодии. У многих клиентов жизнь куда более скучна и бесцветна, чем они того заслужи­вают. Коуч открывает им двери в мир, намного более бога­тый красками, звуками и эмоциями.

В этой фазе коуч и клиент, работая рука об руку, превра­щают мечты клиента в реальность, начиная с долгосроч­ных целей. Они преобразуют проблемы в цели и разраба­тывают план действий по их достижению. Вместе работают они и над тем, чтобы выявить ту силу, которая подпитыва­ет цели, мотор, который толкает клиента вперед — его цен­ности, стоящие позади целей. Весь коучинг основан на це­лях и ценностях клиента. Его жизнь устремлена к этим це­лям, движимая его ценностями.

Как же коуч добивается такой трансформации? По большей части вопросами.

ИСКУССТВО ЗАДАВАТЬ ВОПРОСЫ

Вопросами можно добиться многого. На первом занятии коуч задает вопросы, чтобы получить информацию и установить факты. В последующих фазах он с их помощью ана­лизирует убеждения и ценности клиента, выясняет образ его мышления, чего и почему он хочет и что может поме­шать осуществлению этих желаний.

Вопросы обладают одним странным качеством: на них не всегда получается ответить прямо. Они заставляют вас вспоминать свои переживания. Даже отвечая «Не знаю», вы все равно вынуждены обдумать вопрос и проанализиро­вать свой опыт прежде, чем дадите такой ответ.

Вопросы похожи на прожектор, который высвечивает темные места. Хороший вопрос высветит новую область. Задавая клиенту «провокационный» вопрос, вы даете ему возможность по-иному «просеять» свой опыт и ресурсы и найти ответы, которые прежде ему и в голову бы не пришли. Клиент обычно ищет ответы в том, с чем хорошо знаком, однако их там нет, иначе он их бы уже нашел.

Расскажу притчу, которая, по-моему, известна всем, но тем не менее ее стоит повторить. Человек старательно ищет что-то под уличным фонарем. Прохожий останавли­вается помочь.

— Что вы ищете? — спрашивает он человека.

— Ключи, — отвечает тот.

— А где вы их потеряли? — интересуется добрый сама­ритянин.

— Так в доме.

— Погодите-ка, — недоумевает прохожий, — если поте­ряли в доме, то почему ищете-то на улице?

— Потому что в доме темно, — следует ответ, — и ниче­го не видно. А под фонарем светлее.

Коуч задает вопрос, освещающий нужное место.

Один из самых интересных вопросов мне (Андреа) зада­ли на собеседовании, которое проводилось с целью выяс­нить, как я провожу коучинги и тренинги. Кому-то понадо­билось проверить мои способности к коучингу и тренингу. Этим людям было интересно не просто посмотреть на ме­ня в процессе моей работы, но и выяснить мои ментальные стратегии, цели и ценности по отношению к коучингу и тренингу. Я отвечала на их вопросы, не особенно разду­мывая, поскольку все это уже обдумала раньше. Однако последний вопрос, прозвучавший на том собеседовании, разительно отличался от прочих: «Какой метафорой вы вос­пользовались бы, описывая себя как коуча и тренера?» Вот тут я задумалась... отпустила разум в свободное плавание и стала ждать какого-нибудь образа. Неожидан­но я увидела себя исследователем древних пирамид, и этот образ приобрел для меня огромное значение.

— А почему именно исследователем пирамид? — поин­тересовались у меня.

— Потому что когда знаешь, где искать, можешь найти сок­ровища там, куда никто прежде не заглядывал. Я представляю людей храмами, где глубоко упрятанные сокровища только и ждут своего открывателя!»

Вот такой была моя метафора коучинга: исследователь пи­рамид, тот, кто открывает драгоценные клады. И поняла я это благодаря хорошему вопросу, заданному в нужный момент.

Предположения

Метафора, заключающаяся в вопросе, необходима как мощный источник света. Вопрос действительно высвечи­вает какой-то один участок, но другие-то по-прежнему пребывают в темноте. Другими словами, вопросы направ­ляют внимание клиента на определенную проблему, остав­ляя прочие в стороне. Почему так происходит? В основном из-за предположения, заключенного в вопросе. Предполо­жение — это допущение, которое приходится принимать за истину, пока вы не начнете обдумывать вопрос.

Предположения содержатся во всех вопросах. Вы либо соглашаетесь с этими предположениями, если отвечаете на вопрос, либо сами задаете уточняющий вопрос (отвечаете вопросом на вопрос). Например, когда коуч спрашивает клиента: «Чего вы хотите?», предполагается, что клиент все же хочет чего-то. Клиент может перечислить свои цели или же ответить, что не знает. Оба ответа означают, что он сог­ласился с предположением. Но клиент может ответить «Ничего не хочу». Это — совершенно другой ответ, отрица­ющий предположение, заключенное в вопросе. Он даже может подвергнуть сомнению само предположение, спро­сив: «А почему вы решили, что я вообще чего-то хочу?»

Не самым последним в искусстве задавать вопросы яв­ляется умение встраивать в них ободряющие предположе­ния. Ведь многие же задают вопросы с предположениями, совершенно бессмысленными или даже вредными.

Рассмотрим, например, вопрос: «Кто в этом виноват?» В вопросе заключены целых два предположения. Первое — что вина существует, и второе — что ее можно на кого-то возложить. Эти предположения не являются ободряющими и поддерживающими. Чувство вины всегда оглядывается, смотрит в прошлое. Чтобы объяснить, почему возникла проблема, оно ищет чью-то ошибку. Даже если возложить вину на кого-нибудь, проблемы это не решит. Более того, веря в понятие вины, клиент начинает считать, что в слу­чившемся кто-то виноват, и возможно, даже должен быть наказан. Ему приходится верить, что проблемы не возника­ют, а порождаются людьми. При такой точке зрения, если вину нельзя возложить на кого-то другого, клиент вынуж­ден считать виноватым себя, а это тоже отнюдь не освобож­дающее предположение, хотя в качестве побочного эффек­та в нем все же есть некоторая позитивность, поскольку оно создает иллюзию контроля — как-то все объясняет.

Концепция вины чужда коучингу.

Вот еще пример порицающего вопроса: «Почему он ста­рается вас обидеть?» На первый взгляд вполне безобидный вопрос: спрашивающий просто хочет получить информа­цию. Но в нем заключены предположения, что есть некто, старающийся вас обидеть, и обидеть именно вас. Коуч та­кого предположить не может, если только этого не произ­несет сам клиент.

И последний пример: «Сколько еще вы намерены это до­пускать?» Здесь предполагается, что вы контролируете это (ситуацию). Если ситуация скверная, то ощущение обиды на творящуюся несправедливость усилится, поскольку вы пыта­лись ее разрешить, но не преуспели. В коучинге этот вопрос можно истолковать как упрек в том, что клиент, понимая, что ситуация скверная, намеренно попустительствует ей.

Это все были примеры порицающих предположений. А вот примеры ободряющих вопросов (предположения приведе­ны в скобках):

• Изо всех имеющихся у вас ресурсов какой, по-вашему, мог бы наиболее эффективно помочь разрешить эту ситу­ацию? (Ресурсов у вас много, есть из чего выбирать. Кро­ме того, в этой ситуации способны помочь именно ваши ресурсы.)
• Что мешает вам изменить...? (Вы можете изменить...) Ф Чему это может вас научить? (Вы способны научиться...)

Всегда следите, чтобы в ваших вопросах содержались полезные и ободряющие предположения.

Своевременность

Вопрос следует задавать, как и рассказывать анекдот, в под­ходящее время. Сейчас ваш вопрос может вызвать недоу­менный взгляд, а задай вы его пятью минутами позже — и получили бы восторженный возглас «Эврика!» Как по­нять, в какой момент задавать тот или иной вопрос?

Своевременность вопросов частично зависит от вашей интуиции. А интуиция — это как раз и есть подсознатель­ное, но точное понимание того, что, как и когда делать. Натренировать интуицию можно двумя способами.

1. Слушайте (внимательно)! Расслабьтесь. Отключите внутрен­ний диалог. Спросите себя: «Что нужно именно этому клиен­ту в данный момент?» В голове у вас может вертеться самый замечательный вопрос, но подходит ли он именно этому кли­енту в данный момент?

2. Проведите калибровку клиента. Обратив внимание на язык его тела и тон голоса, вы поймете, когда он будет готов к то­му или иному вопросу. Хороший коуч, увидев невербальную реакцию клиента на первую половину вопроса, может сходу изменить вторую половину.

Когда вы научитесь лучше слушать и проводить калиб­ровку, то сможете и лучше определять подходящий момент для вопроса, поскольку привыкнете слышать то, что стоит за словами, и примечать невербальные сигналы. Тогда все эти действия будут у вас получаться совершено естествен­но, вы перестанете их осознавать, а начнете задавать воп­росы, основываясь на том, что видите и слышите. А осоз­нанно будете замечать лишь, насколько лучше стали ваши вопросы.

Поиск по сайту: