Проблемно-ориентированная терапия

Если погрузиться в проблему достаточно глубоко,

мы непременно увидим себя как часть проблемы.

«Аксиома Дюшарма»

Проблемно-ориентированная терапия основана на следующих принципах: позитивистское мировоззрение, опора только на позитивное в жизни клиента, его ресурсы, использование только позитивных подкреплений в работе с клиентом и его близкими.

Цели проблемно-ориентированной терапии разнообразны: обучить членов группы реалистичным и ответственным формам поведения; помочь им оценить свое поведение и выработать план действий, который должен привести к соответствующим изменениям. В задачи терапии входит развитие недостающих навыков (преодоление жизненных трудностей, выносливость к стрессу и лишениям, самостоятельность, распределение времени и сил, оценка последствий риска и т.д.), повышение коммуникативной компетентности, стремление к максимальной независимости (контроль за реакциями, вызванными окружающими, повышение потенциала личности).

Терапевт поощряет членов группы к переоценке своего поведения и осуществлению выбора, который позволит им наиболее полно реализовать свои потребности социально приемлемым способом. Он помогает членам группы установить личностные отношения, ожидая, что они сформулируют и воплотят план изменения своей жизни. Терапевт применяет широкий спектр техник, например, таких, как ролевая игра, конфронтация, моделирование, использование юмора, контрактов и планов действий.

Терапевт обучает членов группы принимать ответственность за то, как они проживают свою жизнь. Он структурирует группу таким образом, чтобы сосредоточить внимание членов группы на их поведении в настоящий момент и на способах изменения этих форм поведения, моделируя поведение, ориентированное на успех; вступает в конфронтацию с участниками, которые живут нереалистично. Члены группы решают, каких изменений они хотят достигнуть, и принимают на себя ответственность за их достижение.

Проблемные ситуации условно делятся на три типа:

1) жизнь в целом – отражает отношение к жизни, практические проблемы;

2) окружение – включает межличностные конфликты;

3) человек – проблемы здоровья.

Чаще всего выявляются следующие проблемы: выбора, ответственности, внешнего и внутреннего контроля, тупика, отсутствия перспективы, потери цели, доверия к себе или другим.

Эффективность проблемно-ориентированной терапии во многом зависит от точной локализации актуальной проблемы. С этой целью применяется, в частности, метод кристаллизации проблем Макарова, в котором используются основные приемы диагностического интервью: слушание, молчание, постановка вопросов, отражение чувств, присоединение, интерпретация, обобщение, структурирование. Кроме того, автором предложены следующие приемы: упрощение проблемы, отделение ее от личности, доведение до абсурда, проигрывание различных вариантов ситуации в воображении до ее завершения, а также приемы сведения проблем к внутриличностным, разрушения апперцепции, активации противоположных тенденций.

Процесс проблемно-ориентированной терапии распадается на пять стадий:

1) установление контакта,

2) сбор информации и осознание желаемого результата,

3) перебор гипотез (выработка альтернативных решений),

4) обобщение результатов взаимодействия с клиентом и

5) выход из контакта.

Вторая стадия заканчивается формулированием запроса, под которым понимают конкретизацию формы терапевтической помощи. Выделяют следующие виды запросов: просьба об эмоциональной и моральной поддержке, о содействии в анализе ситуации, об информации, о помощи в выработке позиции, об оказании влияния на значимых других, и наконец, об обучении навыкам.

Для успеха проблемно-ориентированной терапии важно учитывать терапевтическую установку клиента: деловую, рентную и игровую. Деловая установка может быть двух видов: адекватная и неадекватная, с преувеличением возможностей терапевта. Рентную установку также можно разделить на два варианта: «обаятельный рантье» («я вам открытость и доверие, вы мне – результат»), и «требовательный рантье». Игровая установка проявляется в том, что клиент фактически заинтересован не столько в решении проблемы, сколько в символическом выигрыше («даже вы не знаете решения проблемы»).

На стадии выработки решения перебираются альтернативные гипотезы, происходит их оценка и сравнение с точки зрения приемлемости для клиента. Ему предлагают найти новое, позитивное название для проблемы, перейти от конфронтации с ней к ее диалектическому принятию (переформулирование проблемы). Его внимание переключают с негативных проявлений проблемы на ее значение для личностного роста. Актуализируются способы, которые помогали при решении подобных проблем в прошлом. Наконец, разрабатывается реалистичный план решения актуальной проблемы.

Заключительная стадия проблемно-ориентированной терапии посвящается подведению итогов и установлению важнейших результатов терапии. Терапевт должен помочь клиенту точнее и конкретнее обозначить изменения, которые произошли в процессе терапии. Если она была эффективной, у клиента не должно оставаться потребности в ее продолжении.

J Не учите меня жить, лучше помогите материально (из к/ф «Москва слезам не верит»).

В связи с развитием рыночной экономики в России большую популярность завоевал групповой коучинг (англ. coaching наставничество). Он применяется при формировании новой группы профессионалов, для улучшения функционирования действующего производственного коллектива, для тренинга деловых навыков в группе людей без строгих функциональных взаимосвязей. Необходимость проведения группового коучинга может быть обусловлена следующими причинами: новое распределение сфер компетенции, изменение структуры предприятия, организация совместной работы нескольких рабочих групп, введение новой производственной концепции и пр. В большинстве случаев необходимость в проведении группового коучинга возникает из-за накопившихся личных и межличностных проблем сослуживцев.

Рауэн (Rauen, 1998) выделяет индивидуальные мотивации участников группового коучинга:

o недостаточные социальные умения (Как общаться с сослуживцами? Как действовать в случае конфликта? Как мотивировать сослуживцев на что-либо? Как оставаться спокойным в стрессовой ситуации?);

o блокирование работоспособности и мотивации;

o обращение со сложными структурами (комплексное управление);

o блокирование поведения и восприятия;

o индивидуальные кризисы («оказаться у разбитого корыта»);

o дальнейшие планы на жизнь и карьерный рост (Как жить дальше?);

o потребность в подлинной обратной связи и в компетентном собеседнике;

o критическое осмысление своей профессиональной роли и чреватых конфликтами ситуаций взаимоотношений и управления.

Автор видит сходство коучинга с традиционными формами психотерапии в следующих моментах: привлечение внешнего консультанта, применяющего терапевтические методы и интервенции, роль консультанта как слушателя и собеседника, анализ восприятия задач и формирования роли, работа с переживаниями клиентов, рефлексивные методы, создание и формирование отношений как цель, расширение поведенческого репертуара или придание гибкости поведению клиентов.

С другой стороны, Рауэн отмечает и различия между этими двумя подходами.

Коучинг схож с групповой супервизией, однако последняя имеет дело с профессионалами, работа которых в значительной степени определяется отношениями с другими людьми. Коучинг, напротив, нельзя рассматривать вне специфики целевых установок, ориентированных на прибыль или на бытовое обслуживание.

Тренинг проводится в группах по 8–12 человек, цикл занятий рассчитан обычно на 30–50 часов. Наиболее эффективной формой работы является марафон – несколько занятий подряд, по 8–10 часов непрерывной работы. Занятия могут также проводиться по 2–4 часа с перерывами в 1–3 дня. В процессе тренинга применяются групповые дискуссии, ролевые игры, невербальные упражнения, просмотр видеозаписей работы группы.

К. Фопель (1999) описывает тактику разрешения конфликта в коллективе. Сотрудники получают задание принести на семинар письменные ответы на следующие вопросы:

- Что, по Вашему мнению, мешает работе коллектива и снижает ее эффективность?

- Что мешает вам лично работать так, как хотелось бы?

- Что в Вашем коллективе стоит продолжать так же, как и прежде?

- Какие изменения могли бы помочь лично Вам и Вашему коллективу в целом?

Участники семинара разделяются на четверки, обмениваются своими мнениями и конкретизируют свои проблемы. Затем вся группа составляет четыре больших списка, в которые включаются мнения всех сотрудников по вопросам:

- Что мешает работе коллектива в целом?

- Что мешает работе отдельных членов коллектива?

- Что стоит сохранить?

- Что хотелось бы изменить?

В конце этого этапа работы каждый участник отвечает на вопросы:

- Не слишком ли много всего получилось? Или слишком мало?

- Вижу ли я возможность преодолеть основные трудности?

- Достаточно ли мы доверяем друг другу, чтобы работать вместе над этими проблемами?

Далее выделяются три типа проблем: 1) с которыми мы хотим работать сами; 2) над решением которых должны работать другие сотрудники организации и 3) с которыми мы должны смириться до лучших времен. Определяется приоритетность проблем первого типа по отношению друг к другу. Чтобы согласовать свои мнения, участники проводят парные диалоги, меняя партнера каждые пять минут. Затем на общем обсуждении вырабатывается коллективное мнение по этому поводу.

Наконец, группа переходит к решению проблем. Для этого используется следующая стратегия:

1) формулировка проблемы,

2) выдвижение альтернативных способов ее решения,

3) выбор одной из альтернатив,

4) составление плана действий,

5) распределение задач и планирование времени и

6) планирование способа оценки результатов.

План мероприятий с указанием конкретных дат завершения важнейших стадий вывешивается на всеобщее обозрение.

Для эффективной работы команды необходимо определить, соответствует ли роль, отведенная сотруднику, его личностным особенностям. Решению этой задачи способствует классификация Р. Белбина (цит. по Рейд и Хэммерсли, 2003).

О методах проблемно-ориентированной терапии пишут также А.Е. Айви с соавт. (1999), Т. Ахола и Б. Фурман (2000, 2001), А. Блазер с соавт. 1998), Г. Келли и Р. Армстронг (2001), Э. Парслоу и М. Рэй (2003), К. Фопель (2003, 2004), М. Форверг и Т. Альберг (1984), А. Чепмен и М. Чепмен-Сантана (2001), А.М. Ялов (2000).

J Мне не нужны сотрудники, которые могут только поддакивать. Я хочу, чтобы каждый говорил мне правду в лицо, – даже если за это он будет уволен (Самюэль Голдвин).

Поиск по сайту: