Корпоративная культура типа «Эйфелева башня»

В западном мире бюрократическое разделение труда, где всякий выполняет свою роль и функ­ции, считается само собой разумеющимся. То, как распределяются обязанности, координиру-

Глава 11. Национальные культуры и корпоративная культура 339

ется на самом верху иерархии. Если каждый сотрудник будет выполнять свои функции так, как ему предписано, то поставленные в органи­зации задачи будут решаться в соответствии с планом.

Один мастер участка в состоянии контроли­ровать выполнение задач несколькими рабочи­ми; один менеджер может контролировать ра­боту нескольких мастеров — и т. д. по иерархи­ческой лестнице.

Мы выбрали парижскую Эйфелеву башню в качестве метафоры для данной модели корпо­ративной культуры, поскольку она высока, сим­метрична, узка вверху и широка у основания, стабильна, прочна и устойчива к внешним воз­действиям. Она является символом века маши­ностроения, как и формалистская бюрократия, моделью которой мы выбрали эту башню. Струк­тура символизируемой ею культуры более важ­на, нежели выполняемые ею функции.

Иерархия в культуре подобного типа сильно отличается от иерархии в культуре «семейно­го» типа. Каждый уровень наделен такой четко сформулированной функцией, как контроль над уровнями, которые находятся ниже. Вы подчи­няетесь начальнику, потому что это его роль— отдавать вам распоряжения. Текущие и перс­пективные задачи корпорации передаются вам через начальника. Начальник имеет право ука­зывать вам, что нужно делать, и ваш трудовой контракт, в явной или неявной форме, обязы­вает вас работать согласно полученным от на­чальника инструкциям. Если вы и другие под-

340_________________________ Национально-культурные различия. ..

чиненные откажетесь так поступать, то систе­ма просто перестанет функционировать.

Босс в культуре типа «Эйфелева башня» лишь по логике вещей человек. По большому счету, это не более чем роль. Если случится так, что завтра начальник прикажет долго жить, най­дется кто-то другой, чтобы его заменить, и это никак не повлияет на исполнение вами привыч­ных обязанностей, а для организации не изме­нит ее привычных задач и назначения. Конеч­но, преемник может оказаться человеком не­приятным или будет несколько иначе смотреть на свою роль, однако это все несущественные моменты. Главное, что обязанности детально расписаны, работа определена, и о ее качестве судят на основании этого определения. Не рег­ламентировано очень мало, как и мало оставле­но на личное усмотрение работников.

Отсюда следует, что полномочия являются ат­рибутом конкретной роли человека. Если вы встречаете своего начальника на игре в гольф, вы никак не обязаны давать ему фору в игре, впро­чем, ваш босс и сам вряд ли будет этого ожи­дать. Отношения носят конкретныйхарактер (см. главу 7), а статус при этом является аскриптив-ным (см. главу 8) и распространяется лишь на служебные отношения. Однако мы не имеем дела с персональным назначением статуса, как в «се­мейной» культуре. Статус в культуре типа «Эй­фелева башня» присваивается в отношении роли. В связи с этим человек связан условностями си­стемы. Бюрократия в культуре типа «Эйфелева башня» представляет собой деперсонализирован-

Глава 11. Национальные культуры и корпоративная культура 341

ную рационально-правовую систему, в которой каждый подчиняется местным правилам, а они определяют иерархию, назначение которой в том, чтобы обеспечивать выполнение правил. Началь­ник имеет полномочия только потому, что наде­лен соответствующими правами.

Карьере в компаниях, которые относятся к культуре типа «Эйфелева башня», очень способ­ствуют знаки профессиональной квалификации. В офисах немецких или австрийских компаний, которые являются типичными представителями культуры типа «Эйфелева башня», очень часто на дверных табличках старшего руководства можно увидеть титулы профессора или доктора. В США же такое встречается крайне редко.

Практически все, что с готовностью прини­мает культура «семейного» типа, отвергается культурой типа «Эйфелева башня». Последняя предполагает, что упор на личные отношения способствует фаворитизму, мешает объективно­сти суждений, увеличивает число исключений из правил и размывает четкие границы между различными ролями и обязанностями. Вы не сможете толком оценить работу сотрудника, если позволили себе привязаться к нему и по­чувствовали потребность в его личном участии в вашей жизни. Цели организации логическим образом отделены от вашей собственной потреб­ности во власти или человеческой привязанно­сти. Такой фактор, как личная заинтересован­ность, отвлекает вас, мешает объективному взгляду на вещи и вообще служит преградой для выполнения общественно значимых задач.

342_________________________ Национально-культурные различия. ..

Роль на каждом уровне иерархической лест­ницы имеет подробное функциональное описа­ние, ей присвоены степень сложности и уровень ответственности, а также определена зарплата. Затем ищут человека, который занял бы открыв­шуюся вакансию. При рассмотрении кандида­тур, проявивших интерес к вакансии, отдел кадров подходит к оценке каждого кандидата беспристрастно, решает, соответствует ли квали­фикация кандидата требованиям к роли, и на­конец назначает на должность того кандидата, у которого набор его личных качеств наилуч­шим образом совпадет с требованиями. Анало­гичная процедура используется в оценке рабо­ты и при продвижении по служебной лестнице.

Мы сравнили влияние культуры, ориентиро­ванной на роль, в противовес культуре, ориен­тированной наличность, предложив респонден­там решить следующую дилемму.

Два менеджера рассуждают об организаци­онной структуре компании:

A. Один из них говорит: «Главное назначение
организационной структуры —это чтобы все
знали, кто над кем начальник».

B. Другой возражает: «Нет, главное назначение
организационной структуры — чтобы все зна­
ли, каким образом распределены обязаннос­
ти и как они координируются».

Какое из двух определений наилучшим обра­зом характеризует суть организационной структуры?

Глава 11. Национальные культуры и корпоративная культура 343

Те нации, которые предпочитают ставить роли выше людей (по большей части североамерикан­цы и северо-западные европейцы), в большин­стве своем голосуют за вариант В. В данном случае логика субординации рациональна и несет координирующую функцию.В варианте А этого не просматривается. Известно лишь, что организация служит оправданием различий в полномочиях.

В культуре типа «Эйфелева башня» работа ве­дется в направлении целей, которые фиксиро-ванны и, как правило, неизменны, поэтому дей­ствовать в нескольких направлениях бывает трудно. К примеру, если компании нужно до­стичь целей, не согласующихся с иерархически заданными ролями, скажем, изобрести новое из­делие, то ее структура может мешать прогрессу в этом деле. С другой стороны, она хорошо при­способлена к задачам типа обновления паспор­тов или проверки страховых исков, когда пра­вила создаются заблаговременно и требуется ис­полнение согласно утвержденной процедуре.

На одном из наших семинаров начальник от­дела стратегического планирования крупной немецкой компании сделал часовой доклад о стратегическом планировании у него в компа­нии. Он потратил 45 минут на объяснение того, как организована компания, а оставшиеся 15 — на вопросы собственно стратегические. За обе­дом я спросил у него, почему он не посвятил стратегическим вопросам все 60 минут своей презентации. «Я так и сделал!» — была его ре­акция. Для него структура есть стратегия.

344_________________________ Национально-культурные различия...

Поиск по сайту: