Порой мы все совершаем ошибки. Как-то три недели назад Фоне Тромпенаарс попросил у жены ее машину — «Mitsubishi Space Wagon» — съездить за колонками для компьютера. На пешеходном переходе он остановился, чтобы пропустить людей, переходящих дорогу. И вдруг услышал звук, по которому можно было определить, что в его машину сзади ударилась другая машина. Выйдя, Тромпенаарс увидел, что длина его японского авто уменьшилась процентов на двадцать. Невольно он даже подумал, что задняя часть машины просто перестала существовать. Позади нее стояла «Volvo 200», более известная в народе как «танк»; на нем ни царапины. Водитель, держась рукой за голову и прикрывая ею довольно серьезную ссадину, привычным образом извиняется: «От вашей машины мало что осталось, сэр, но сами-то вы как?» «Я в порядке, — ответил Тромпенаарс. — К тому же почти не почувствовал столкновения».
«Контролируемые извне» японцы, похоже, используют принципы боевых искусств, когда конструируют свои безопасные машины. Японские автомобили «отбирают» энергию у своего «противника» и используют ее себе на пользу. «Volvo» и «BMW», с другой стороны, напоминают игроков в американский футбол. Если я сильнее тебя, значит, я выиграю и останусь цел и невредим. Конечным же результатом, как видно, стало то, что водитель японского автомоби-
ля физически почти не почувствовал, что произошло столкновение, а водитель «Volvo» принял на себя всю силу удара.
Новейшие безопасные конструкции в автомобилестроении предусматривают сочетание адаптации и силы. Аналогия с голландской системой польдеров* поразительная. Плотины построены так, что могут выдержать огромный напор воды. Когда напор становится неимоверным, створки открываются, что приводит к уменьшению давления воды. И теперь уже вторая система плотин принимает на себя пропущенную через первые створки воду.
Не пытается ли и ваша организация достигнуть баланса между технологическим нажимом и рыночным давлением? Интуитивно все мы знаем, что, если продвигать технологию до ее крайности, все может закончиться рынком с ярко выраженными технологическими нишами (т. е. рынком), где нет клиентов. Но что случится, если мы, наоборот, станем во всем потакать клиентам? А что, если мы не сможем достаточно быстро доставлять товар и будем вечно виноваты (клиент всегда прав, не так ли?)? Наиболее эффективными являются те организации, которые лучше других умеют объединять нажим технологии с давлением рынка. Не любопытно ли то, что американцы превосходят почти всех как в искусстве маркетинга, так и в разработке технологических новинок? Однако японцы сумели заполонить американский рынок бытовой техники своими товарами. Японцы преуспели в деле
* Польдеры — участки суши, «отвоеванные» у моря. — Прим. ред.
Глава 10. Как мы относимся к природе
утилизации того, что было разработано другими. Они также используют многие принципы своих боевых искусств, когда применяют на практике важнейшие экономические законы.
На рис. 10.4 показано, что избыток направленности вовнутрь способен привести к потере рынка. Иначе говоря, делая большую ставку на клиентов, организация рискует стать слишком уязвимой для внешних рыночных сил. Внутренняя и внешняя направленность должны умело сочетаться.
ВНУТРЕННИЙ КОНТРОЛЬ
ВНЕШНИЙ КОНТРОЛЬ Рис. 10.4. Сочетание внутреннего и внешнего контроля
Группа менеджеров бизнеса обсуждает вопрос, должна ли стратегия развития компании разрабатываться в верхнем эшелоне менеджмента и «спускаться» нижним уровням для исполнения, или же она основываться на идеях рядовых работников как результат взаимодействия с клиентами. Были предложены следующие мнения:
1. Никто, работающий с клиентами, не делает этого без той или иной стратегии. Наша задача состоит в том, чтобы выяснить, какая из стратегий работает, а какая — нет. Разработка стратегии абстрактным образом и навязывание ее «низам» может привести к неразберихе.
2. Никто, работающий с клиентами, не делает этого без той или иной стратегии. Наша задача состоит в том, чтобы выяснить, какая из таких стратегий работает, а затем определить генеральную линию из проверенных на практике успешных инициатив путем комбинирования наилучших вариантов.
3. Руководитель является основным разработчиком стратегии. Используя весь накопленный опыт, доступную информацию и лучшие умы, которые можно мобилизовать, он разрабатывает новейшую стратегию и «спускает» ее вниз, на нижний уровень, для точного исполнения.
4. Руководитель является основным разработчиком стратегии. Используя весь накопленный опыт, доступную информацию и лучшие умы,
Глава 10. Как мы относимся к природе_________________________ 31_5
которые можно мобилизовать, он создает общую концепцию, которую подчиненные должны наполнить содержанием, отвечающим нуждам клиентов.
Отметьте цифрой «1» подход, который, по-вашему, выбрал бы ваш коллега по работе, а цифрой «2» — его второй вероятный выбор.
Ответ 1 выражает поддержку извне разрабатываемой стратегии и начисто отвергает внутреннюю направленность, в то время как ответ 3 предлагает прямо противоположное мнение. Ответ 2 предусматривает связь между разрабатываемыми извне и изнутри стратегиями, в то время как ответ 4 — прямо противоположное суждение.
ВЫВОДЫ
Культуры различаются между собой также тем, как они относятся к окружающей среде. Существует идея, что средой может управлять человек, и идея, что человеку следует реагировать на требования внешних обстоятельств. Однако мы не должны думать, что внутренняя и внешняя направленность взаимоисключают друг друга. Во всех культурах в той или иной мерепринимается во внимание то, что внутри, и то, что снаружи. Если бы это было не так, то культуры, направленные вовнутрь, понеслись бы по головам других к неминуемой катастрофе, а направленные вовне — пытались бы угодить
всем и вся, и уже скоро их силы были бы рассеяны в результате чрезмерного старания во всем и всегда подчиняться обстоятельствам.
Нет ничего лучше для внутренне направленного менеджера, чем обойти других людей, доказав правоту своей точки зрения. Это тот идеал, к которому он стремится, однако подобный подход может быть воспринят как агрессивный и грубый культурами, ориентированными вовне. Руководители, направленные вовне, любят подчеркивать, как много они усвоили путем собственных ошибок, а также из замечаний и критики оппонента.
Одной из причин того, что в азиатских компаниях идеи рядового работника значительно обогащают всю организацию и люди стремятся участвовать в делах коллектива, является то, что умение слушать считается более ценной чертой натуры, нежели умение говорить. В таких культурах открытых конфликтов почти не происходит. Критиковать кого-либо, пусть даже он говорит неверно, есть грубое попрание человеческой природы. Обычной альтернативой является рассмотрение предложения на совете и внесение в него изменений.
В лексиконе западного менеджера есть интересное словосочетание «обратная связь». Оно обозначает необходимость периодически пересматривать и вносить корректировки в осуществляемую программу или функции. Однако лишь изредка обратную связь считают столь же важной, как и изначальное направление деятельности.Таким образом, обратная связь
Глава 10. Как мы относимся к природе_________________________ 317
играет роль инструмента, посредством которого поддерживается исходное направление.
Чтобы проникнуться культурой, направленной вовне, направленные вовнутрь менеджеры должны принять как должное, что обратная связь может полностью изменить исходное направление деятельности организации. Им следует научиться выслушивать клиентов и удовлетворять их потребности, а не заручаться их поддержкой.
Важные изменения могут исходить как изнутри, так и извне. И вновь мы видим, что культура— это где «начинается» концептуальный круг или откуда, как считает менеджер, проистекает изменение. Восприятие компании в качестве открытой системы, действующей внутри еще большей системы, позволяет развивать в рамках организации ориентацию, направленную как внутрь, так и вовне.
Национально-культурные различия. ..
Практические советы по ведению
бизнеса в странах с культурой,
направленной внутрь, и культурой,
направленной вовне
Определение различий
Внутренний контроль
Внешний контроль
1. Зачастую доминирует 1. отношение к окружающей среде, граничащее
с агрессивностью
2. Готовность к конфликту 2. и готовность дать отпор инакомыслящим означают, что у вас есть убеждения
3. Фокус на самом себе, 3. своих функциях, своем коллективе и организации
4. Дискомфорт, когда среда, 4. как кажется, «выходит из-под контроля»
Чаше встречается гибкое отношение, чем жесткое; желание идти на компромисс и сохранять мир Гармония, отзывчивость, а также чувствительность