Помощничек
Главная | Обратная связь


Археология
Архитектура
Астрономия
Аудит
Биология
Ботаника
Бухгалтерский учёт
Войное дело
Генетика
География
Геология
Дизайн
Искусство
История
Кино
Кулинария
Культура
Литература
Математика
Медицина
Металлургия
Мифология
Музыка
Психология
Религия
Спорт
Строительство
Техника
Транспорт
Туризм
Усадьба
Физика
Фотография
Химия
Экология
Электричество
Электроника
Энергетика

РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ОТВЕТСТВЕННОСТИ



 

У всякого портного свой взгляд на искусство!

Козьма Прутков

При обсуждении функций модератора часто задается вопрос о том, насколько его функции совпадают с функциями руководителя. Простой ответ звучит так: роли модератора и руководителя различны.

Важная и самая главная особенность функции модератора заключается в том. что он не принимает решения относительно стоящей содержательной задачи и не выступает в качестве эксперта, оценивающего правильность или ошибочность предлагаемых идей. Все решения принимает группа или ее руководитель на основе правил принятия решений, согласованных в начале модерации. Функция модератора - обеспечить эффективный процесс сотрудничества, в ходе которого происходит обсуждение и принятие решения.

На рис. 4.3 схематически представлено различие между ролями модератора, рядовых членов команды и ее руководителя. Основная особенность модератора заключается в том, что он отвечает за ор­ганизуемый им процесс взаимодействия участников обсуждения. Члены команды отвечают за содержание обсуждения, внося пред­ложения для решения проблемы. Конечно, они должны соблюдать установленные правила обсуждения. Но они не организуют процесс взаимодействия в группе. Их задача — сконцентрироваться на со­держании проблемы и контролировать себя в ходе взаимодействия.

Руководитель, в отличие от модератора, имеет право (и обязан) принимать решения на основе высказанных предложений (в том числе в некоторых случаях и решение о делегировании принятия решения команде). Он несет ответственность за качество принятых решений и результат сотрудничества, поскольку является экспертом в содержании решаемой задачи или проблемы.

 

 

Более сложный ответ возникает в ситуации, когда процесс координации работы группы осуществляет руководитель группы (что на практике встречается чаще всего), когда он обеспечивает групповое сотрудничество. Тогда руководитель несет ответственность и запроцесс работы группы, поскольку он берет на себя функцию моде­ратора. То есть руководитель в этом случае несет ответственность как за процесс обсуждения и принятия решения, так и за его результат.

Однако в этом случае возникают типичные проблемы. В качестве

наиболее частых из них можно назвать низкую активность сотрудников в выдвижении своих идей, пассивность в обсуждении, некритичное отношение к идеям руководителя, опасность принятия неверного решения. Но самая главная из этих проблем — низкая степень согласия с решением, вызванная нарушением главного принципа модерации — нейтральности модератора. Руководитель, конечно же, имеет свое мнение по поводу обсуждаемой проблемы. И ему трудно не высказывать его и не настаивать на нем, аргументируя свои предложения и убеждая сотрудников. А сотрудникам трудно оспаривать мнение своего руководителя в силу его статуса. Они вынуждены не возражать, но при этом внутренне могут не согласиться с навязанным решением.

В данной ситуации руководитель теряет функцию модератора. Он должен четко различать и разграничивать свою роль эксперта по обсуждаемой проблеме и роль модератора. Если для него важно содержательное обсуждение проблемы, роль эксперта и участие в принятии решения, ему лучше передать функцию модератора кому- либо другому. Если для него важно достижение согласия в команде и он готов делегировать ей принятие решения, то он может взять функцию модератора на себя.

В то же время руководителям часто приходится проводить различные совещания и самим участвовать них. В работе менеджеров все чаще встречаются ситуации группового принятия решения, требующие эффективной координации. Поэтому навык модерации является одной из важнейших компетенций современного руководителя, а функция модератора одной из его рабочих функций. Особенно важно умение модерировать для руководителя, ориентированного на сотрудничество и формирование команды на своем полразделении.

В принципе, и качестве модератора может выступать любой член команды, обладающий необходимыми умениями. В эффективной команде функция модератора и разных задачах реализуется разными ее членами, обладающими соответствующими навыками.

Однако в последнее время модерация становится отдельной

профессией, требующей специальной подготовки и соответствующих компетенций.

 


 

Глава 5.МОДЕЛЬ СОТРУДНИЧЕСТВА

Вытапливай воск, но сохраняй мед.

Козьма Прутков

Разные пальцы дополняют друг друга, и именно это делает ее рукой.

Ицхак Адизес

В заключительной главе мы обобщим все описанные выше аспекты сотрудничающего взаимодействия и синтезируем их в структурной модели сотрудничества «Ромб Сотрудничества». Эта модель интегрирует все четыре базисных компонента процесса со­трудничества и их ключевые характеристики, а также сопоставляет им основные технологии.

Сотрудничество — это процесс, разворачивающийся во време­ни. Этот процесс представляет собой, с одной стороны, решение не­которой задачи при совместной работе людей по достижению общей цели (цели сотрудничества). С другой стороны, это коммуникация участников сотрудничества во время совместной работы.

Успешность сотрудничества складывается из эффективности процесса решения задачи и успешности процесса коммуникации. Успешность процесса решения зависит от того,

1. насколько точно и согласованно сформулирована общая цель,с которой согласны все участники сотрудничества;

2. насколько скоординированнопланируют и действуют участ­ники в процессе ее достижения.

Успешность коммуникации определяется:

1. эффективностью согласования информации (установления взаимопонимания)между участниками;

2. эффективностью формирования отношений между ними, выра­жающихся в довериикак их интегральной характеристике.

Если рассматривать процесс сотрудничества во временной оси, то при решении задачи вначале формулируется и согласуется цель, а затем планируются и реализуются действия по ее достижению. Цель предшествует действиям и является базисом сотрудничества как совместной деятельности людей. Результатом процесса целеполагания выступает сформулированная и согласованная цель. Характеристика эффективности процесса постановки цели — степень согласия партнеров с целью сотрудничества.

 

Рис. 5.1.Модель «Ромб Сотрудничества»

 

Результат совместных действий в сотрудничестве — достижение цели. Но эти совместные действия необходимо координировать, иначе ожидаемый результат может быть не достигнут. Поэтому характеристикой эффективности процесса достижения цели является степень скоординированности действий участников.

Аналогично этому результат обмена информацией в процессе коммуникации — достижение взаимопонимания между партнерами, а характеристика эффективности этого процесса — степень взаимопонимания. Результат формирования отношений — это отношения сотрудничества, выражающиеся в доверии. Характеристика этого процесса - степень доверия между участниками сотрудничества. Мы доверяем тем. кого хорошо знаем. Поэтому установление взаимопо­нимания предшествует формированию доверия, поскольку доверие базируется на узнавании особенностей партнера и на предвидения его поведения. Взаимопонимание основывается на его честности и открытости, то есть на самораскрытии.

Трудно поверить в то, что невозможно понять. Поэтому чест­ность и открытость партнеров по сотрудничеству поводят к пони­манию ими друг друга, к взаимопониманию. Такое взаимопонима­ние - фундамент доверия как результата формирования отношений сотрудничества.

Ромб Сотрудничества имеет метафорическое значение. Важное качество ромба — равенство всех его сторон. Это важно и для сотрудничества, все четыре базисных компонента которого одинаково значимы. Ромб как геометрическая фигура может быть вытянут в высоту (вертикальная диагональ больше горизонтальной) или в ширину (горизонтальная диагональ больше вертикальной). Поскольку весь процесс сотрудничества разворачивается во времени, в первом случае постановка цели и взаимопонимание, а также достижение цели и формирование доверия осуществляются быстрее, а во втором — медленнее. Можно сказать, что форма ромба показывает нам скорость этого процесса.

Ромб Сотрудничества — это практический инструмент анализа и управления процессом совместной работы людей по достижению общей цели, инструмент повышения эффективности и успешности сотрудничества. Для каждого из компонентов сотрудничества раз­работаны соответствующие технологии, представленные в предыду­щих главах этой книги:

· технология постановки и согласования цели (Мишень Цели);

· технология согласования процесса достижения цели (Целевой Цикл);

· технология достижения взаимопонимания (Коммуникативный Цикл);

· технология формирования доверия (Пирамида Доверия). Сотрудничество — не идеологическая или моральная категория.

Это один из видов практического взаимодействия людей, имеющего вполне прагматический смысл. Причем самый распространенный из всех видов взаимодействия и, как показывает вся многовековая история человечества и конкретная практика, наиболее плодотворный, поскольку подавляющее большинство личных целей не достигается людьми в одиночку. Люди сотрудничали, сотрудничают и будут со­трудничать.

Описанию эффективных технологий сотрудничества и была по­священа эта книга.

Нам остается только пожелать читателю успеха в их примене­нии на практике.

И, что еще важнее, — удовольствия от приятного и успешного сотрудничества!


 

ВМЕСТО ЗАКЛЮЧЕНИЯ(Сказка про сотрудничество)

Посадил дед репку и говорит:

«Расти, расти, репка, сладка! Расти, расти, репка, крепка!» Выросла репка сладка, крепка, большая-пребольшая.

Пошел дед репку рвать: тянет-потянет, вытянуть не может. Позвал дед бабку.

Бабка за дедку,

Дедка за репку —

Тянут-потянут, вытянуть не могут.

Позвала бабка внучку.

Внучка за бабку,

Бабка за дедку,

Дедка за репку —

Тянут-потянут, вытянуть не могут.

Позвала внучка Жучку.

Жучка за внучку,

Внучка за бабку,

Бабка за дедку,

Дедка за репку —

Тянут-потянут, вытянуть не могут.

Позвала Жучка кошку.

Кошка за Жучку,

Жучка за внучку,

Внучка за бабку,

Бабка за дедку,

Дедка за репку —

Тянут-потянут, вытянуть не могут.

Позвала кошка мышку.

Мышка за кошку,

Кошка за Жучку,

Жучка за внучку,

Внучка за бабку,

Бабка за дедку,

Дедка за репку -


 

ЛИТЕРАТУРА

· Вацлавик П., Бивин Дж., Джексон Д. Психология межличностных коммуникаций. СПб.: Речь. 2000.

· Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя-практика. М.: Дело. 1991.

· Гришина Н. В. Психология конфликта. СПб.: Питер, 2000.

· Дафт Р. Организации: Учебник для психологов и экономистов. СПб.: Прайм-ЕВРОЗНАК, 2002.

· Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология: Учебник для вузов. СПб.: Питер, 2001.

· Карделл С. Стратегическое сотрудничество. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2005.

· Кови С. Скорость доверия. М.: Альпина Паблишерз, 2010.

· Лютенс Ф. Организационное поведение. М.: ИНФРА-М, 1999.

· Майстерс Д., Грин Ч., Галфорд Р. Советник, которому доверяют. М.: Манн, Иванов и Фарбер, 2009.

· Маурик ван Дж. Эффективный стратег. М.: ИНФРА-М. 2002.

· Ожегов С. И., Шведова Н. Ю. Толковый словарь русского языка. Российская академия наук. Институт русского языка; Российский фонд культуры. М.: АЗЪ, 1993.

· Редлих А., Миронов Е. Модерация конфликтов в организации. СПб.: Речь, 2009.

· Шо Р. Б. Ключи к доверию в организации. Результативность.

Порядочность. Проявление заботы. М.: Дело, 2000.

· Hanna F.J., BemakF., Chi-YingChung R. Toward a «New» Paradigm for Multicultural Counseling // Journal of Counseling and Development.

1999. N 77.

· Klebert K., Schrader E., Straub W. G. Winning Group Results. Techniques for guiding group thought and decision-making processes with the

Moderation Method. Hamburg: Windmilhle, 2002.

· Redlich A. Konfliktmoderation. Hamburg: Windmühle, 1997.

· Schulz von Thun F. Miteinander Reden (1): Stӧrungen und klӓrungen. Reinbek(1): Rowohlt, 1981.

· Sperling J. B., Stapelfeldt U., Wasseveld J. Moderation. Teams professionell führen mit den besten Methoden und Instrumenten. Planegg: Rudolf Haufe-Verlag, 2004.


 




©2015 studopedya.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.