Помощничек
Главная | Обратная связь


Археология
Архитектура
Астрономия
Аудит
Биология
Ботаника
Бухгалтерский учёт
Войное дело
Генетика
География
Геология
Дизайн
Искусство
История
Кино
Кулинария
Культура
Литература
Математика
Медицина
Металлургия
Мифология
Музыка
Психология
Религия
Спорт
Строительство
Техника
Транспорт
Туризм
Усадьба
Физика
Фотография
Химия
Экология
Электричество
Электроника
Энергетика

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ: ОТ РАЗЛИЧИЙ К КОНСЕНСУСУ



 

Не в совокупности ищи единства, но болеев единообразии разделения.

Козьма Прутков

Решение проблемы не заканчивается нахождением варианта решения, пусть даже наилучшего. Не заканчивается оно даже составлением плана реализации решения. Решение проблемы завершается после выполнения плана и достижения поставленной вначале цели.

А успешность достижения цели зависит не столько от качества самого решения, сколько от качества его исполнения. На эффективность исполнения решения влияет степень согласия с ним тех, кому это решение придется реализовывать. Очевидно, что какое бы замечательное решение ни было найдено, если с ним не согласны его исполнители. пользы от него будет немного. Оно будет реализовано либо неверно, либо несвоевременно, либо и то и другое одновременно, либо не будет реализовано вовсе. (Наверное, всем знакомы ситуации осознанного или, чаще, неосознанного саботажа исполнителей

при их нежелании выполнять какую-либо работу.)

Принятие решения — один из самых сложных этапов групповой работы как для группы, так и для модератора. В технологии «Целевой Цикл» этот этап выделен особо как принятие решения по основной проблеме. Однако процесс принятия решения имеет место практически на каждом этапе ЦЦ. Уточнение задачи предполагает принятие решения о том, что задача всем понятна. Этап постановки цели также завершается принятием решения о цели модерации, причем решения, требующего максимального согласия. Аналогично, каждый этап завершается принятием решения о завершении данного этапа и переходе к следующему. Процесс модерации — это совокупность процессов согласования мнений и принятия решений по каждой из обсуждаемых в данный момент тем.

При этом довольно редко встречается ситуация, когда при об­суждении какой-либо проблемы или темы все участники едино­душно принимают один вариант решения. Чаще всего их варианты и оценки вариантов расходятся. Даже когда решение принято, сте­пень согласия с ним разных участников различна.

Поскольку результат решения определяется, с одной стороны, его правильностью, а с другой стороны, степенью его реализации, зависящей от согласия с ним тех, кому это решение выполнять, можно ввести понятие «Эффективность решения». Эффективность

решения (ЭР) - это произведение степени правильности решения (Пр) на степень согласия с ним (Ср): ЭР = Пр х Ср.

На рис. 4.2 представлены варианты эффективности решения, образующихся при разных сочетаниях согласия и правильности решения - различные варианты завершение работы группы по принятию решения. Очевидно, что самое плохо (неэффективное) решение имеет место тогда, когда и само решение неудачно, и степень согласия с ним низкая. Самое эффективное - когда принято правильное решение при высокой степени согласия с ним.

 

 

 

Метафорически, эффективность решения есть площадь прямоугольника. образуемого степенью правильности решения и степенью согласия с ним. Варианты решения А (высокая степень правильности, но низкая степень согласия) и В (высокая степень согласия, но низкая степень правильности) практически одинаковы по эффективности (площади прямоугольников равны). Вариант решения С более эффективен. Задача модерации — стремиться достичь варианта С.

В реальной управленческой практике мы редко имеем дело с такими решениями, которые позволяют однозначно оценить степень его правильности. Обычно она становится понятной через некоторое время после реализации. А на реализацию, как уже говорилось, влияют правильность решения и согласие с ним, которое определяет мотивацию исполнения. То есть в конечном итоге мы должны стремиться к максимальной эффективности решения, поскольку важна не правильность решения, а успешность его реализации. Успешность выполнения в большей степени зависит от согласия с ним исполнителей, чем от правильности решения. Поэтому высокая степень согласия при не самом лучшем решении приводит к более эффективному решению, чем хорошее решение при низком согласии и, соответственно, мотивации.

Например, при разработке стратегии развития компании часто ограничиваются включением в этот процесс 3-4 ключевых топ-менеджеров либо вовсе полагаются на решения внешних консультантов, тогда дело доходит до реализации стратегии, возникают большие трудности: менеджеры, включая и топ-менеджеров, начинают «тихо саботировать» исполнение. Почему? Часто лишь потому, что их не включили в процесс разработки, не учли их мнения и послали им тем самым сигнал об их незначимости для компании (вспомним аспект отношений коммуникативного Айсберга). При разработке стратегии был учтен лишь один из факторов эффективности решения — его правильность. Все усилия были сосредоточены лишь на том, чтобы разработать максимально хорошую стратегию, то есть на задаче. Второй фактор — согласие с решением — был забыт. Не говоря уже об отношениях, которые в команде исполнителей так же важны, как и решение, поскольку только совместно они определяют результат. Как следствие — низкая степень согласия и мотивации, приводящая к тому, что реализация стратегии проваливается либо, в лучшем случае, стратегия реализуется частично. А это дает повод тем, кто не был включен в процесс разработки, критиковать стратегию как неэффективную. Забыт один из главных принципов стратегического процесса - принцип единства содержания и процесса: иногда стратегия, разработанная на «3», но реализованная на «5», лучше, чем стратегия, разработанная на «5», но реализованная на «3», хотя их произведение и равно 15 в обоих случаях.

Учитывая такую важность фактора согласия, перед модерато­ром возникает сложная задача — помочь участникам согласовать свои варианты и найти наиболее приемлемое решение: такое, при котором достигнута максимальная степень согласия всех. Модератор должен не только организовать поиск наиболее правильного реше­ния в группе, он должен стремиться достичь максимального группо­вого согласия по поводу принятого решения.

Понятие «согласие» образует целую шкалу различных значений. При модерации принятия решения в группе модератору важно понимать, на какой ступени этой шкалы находятся участники.

Степень согласия, как и степень несогласия, может быть различ­ной. Несогласие участника в одном случае может быть вызвано тем, что он категорически не приемлет данный вариант из-за послед­ствий его осуществления, в другом — тем, что он не понял решения или его последствий, в третьем — что его не устраивают некоторые детали в реализации. И сопротивление решению будет во всех этих случаях различным. Точно так же поддержка решения будет разли­чаться при разных основаниях согласия: безразличие, простое при­нятие или полная поддержка.

 




©2015 studopedya.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.