Помощничек
Главная | Обратная связь


Археология
Архитектура
Астрономия
Аудит
Биология
Ботаника
Бухгалтерский учёт
Войное дело
Генетика
География
Геология
Дизайн
Искусство
История
Кино
Кулинария
Культура
Литература
Математика
Медицина
Металлургия
Мифология
Музыка
Психология
Религия
Спорт
Строительство
Техника
Транспорт
Туризм
Усадьба
Физика
Фотография
Химия
Экология
Электричество
Электроника
Энергетика

Согласуйте между собой цели, критерии оценки и систему вознаграждения



Назначить на подходящие должности подходящих людей очень важно, но этого недостаточно. Чтобы достичь поставленных це­лей и обеспечить себе ранние победы, нужно определить, что именно должен делать каждый из членов команды для реализа­ции этих целей. Для этого общую миссию, цели и стратегии не­обходимо разбить на составляющие, распределить ответствен­ность за те или иные задачи между членами команды и обязать каждого отчитываться за их выполнение. Как поощрять ответ­ственность? С помощью ясной и эффективной системы оценки работы и стимулирования.

Когда Джулия Дэвис поняла, что ее стиль руководства не дает тех результатов, на которые она рассчитывала, она быстро предприняла некоторые стратегические шаги: провела ряд встреч с сотрудниками и уверила их, что их мнения услышаны; созвала общую встречу, посвященную обсуждению проблем ко­манды и постановке целей; а затем провела личные встречи с каждым из членов команды для разработки личных планов раз­вития. Эти действия устранили несоответствие между целями и критериями оценки работы, возникшее в начале.

Определение критериев оценки работы

В государственных организациях всех уровней общие кри­терии оценки работы сотрудников могут определяться уставом, законодательством или центральными административными ор­ганами. Менеджерам государственных организаций часто оста­ется только действовать в соответствии с этими критериями, и у них нет реальных полномочий, перераспределять ресурсы и использовать другие инструменты.

Это касается, прежде всего, руководителей государственных организаций, но также и менеджеров среднего звена. Поэтому новому менеджеру отдела закупок - должность, которую полу­чила Джулия Дэвис, - вряд ли стоит пытаться ускорить процесс заключения контракта, если нормативные положения, которые распространяются на все государственные организации, опре­деляют требования к периоду времени, и право подрядчика потребовать замедлить этот процесс. Точно так же, директор го­сударственной социальной службы практически не имеет воз­можности увеличить эффективность и улучшить качество обслуживания растущего числа клиентов, если законодательный орган сокращает бюджет, не принимая во внимание рост рабочей нагрузки организации. Таких примеров очень много, и часто это очень усложняет задачу создания критериев оценки работы.

Но создать четкую систему критериев оценки индиви­дуальной работы сотрудников вполне возможно. Возможно, общие цели организации определяются "сверху", но ее ру­ководители на всех уровнях в состоянии влиять на работу небольших команд и отдельных сотрудников. В ходе своего ис­следования мы наблюдали множество примеров, когда лидеры местных, государственных и федеральных организаций, со­блюдая ограничения, связанные с государственной политикой, все же находили способы превращать общие цели организации в определенные, измеримые задачи, которые менеджеры могли использовать для разработки системы критериев оценки рабо­
ты подчиненных. Как правило, для этого они консультирова­лись с людьми из разных подразделений организации и опре­деляли сильные и слабые стороны организации, прежде чем вводить те или иные критерии.

Недостаток ресурсов и гибкости усложняет создание крите­риев оценки, но методы, описанные в предыдущих главах, по­зволяют это сделать. Ясные и известные всем критерии оценки индивидуальных достижений - лучший способ поощрения от­ветственности. Поэтому, при любой возможности, менеджерам нужно следовать примеру Джулии Дэвис и устанавливать кри­терии, однозначно демонстрирующие, достиг ли член команды поставленных перед ним целей. Но при этом следует избегать общих формулировок, вроде "увеличение производительнос­ти", или "сокращение расходов". Установите конкретные пока­затели, которые можно измерить в процентах или долларах.

Разработка систем стимулирования

Любая система мотивации персонала всегда состоит из со­четания "притягивающих" и "подталкивающих" инструментов, как показано на рисунке 5-1. "Подталкивающие" инструмен­ты - это, например, материальное вознаграждение, премии, си­стемы аттестации и увеличение бюджета за успешное достиже­ние целей. В целом, эти инструменты основаны на страхе последствий плохой работы или желании получить финансовое вознаграждение за хорошую работу. "Притягивающие" инстру- Рисунок 5-1

'Притягивающие» инструменты
• Стимулирование • Система отчетности • Процессы планирования • Процедуры • Заявление о миссии

«Подталкивающие» и «притягивающие» инструменты

"Подталкивающие» инструменты мотивации основаны на власти, страхе и вознаграждении. Чтобы использовать «притягивающие» инструменты, лидеру необходимы навыки коммуника­ции и создания видения.

'Подталкивающие» инструменты

• Общее видение

• Работа в команде
менты - это привлекательное видение, которое разделяют все сотрудники, ориентированная на успех культура, возможности профессионального развития и продвижения по службе, моти­вированная и увлеченная команда. Все это вдохновляет людей, создавая позитивный и захватывающий образ будущего.

Одно из основных различий между государственным и част­ным секторами - характер и мотивирующая сила материальных стимулов. В бизнесе этот вопрос совершенно ясен и основывает­ся на распределении прибыли, полученной благодаря успешно­му бизнес-плану. А в государственных органах использовать финансовые стимулы для поощрения работы отдельных сотруд­ников или команд гораздо сложнее, по целому ряду причин.

Во-первых, цель государственных организаций в условиях демократии - выполнять различные государственные функ­ции, предписанные законодательством, судебной системой и избранной властью в интересах общества. Если руководитель такой организации слишком полагается на финансовые стиму­лы, этот подход может показаться коммерческим, и следова­тельно, противоречащим статусу профессиональной государ­ственной службы, добросовестно выполняющей политику демократически избранной власти, и действующей в интересах общества, а не ради личной финансовой выгоды.

Во-вторых, идеология роли государства в американском об­ществе часто либо поощряет, либо ограничивает возможности выбора карьеры в сфере государственной службы. А это влияет на убеждения тех или иных избранных должностных лиц о том, какой уровень вознаграждения должны получать сотрудники государственных организаций. Некоторые считают, что их нуж­но как следует стимулировать, и их вознаграждение должно быть выше среднего уровня; другие утверждают, что хорошая работа - прямая обязанность сотрудника, и не требует дополни­тельных финансовых стимулов.

Наконец, на индивидуальном уровне, мотивация работать в государственной организации может быть самой разной - от альтруистического стремления приносить пользу обществу до простого желания получить стабильную и работу и гарантии за­нятости, пусть даже ценой отказа от высокого финансового воз­награждения. В целом, те, кто выбирает карьеру в государствен­ном секторе, не мотивированы деньгами в той же степени, как те, кто выбирает частный сектор. В результате, хотя финансовое вознаграждение всегда ценится, и имеет разную степень моти- вационной ценности для разных людей, служащие государ­ственного сектора не склонны рассматривать его как основной критерий успеха или необходимое условие работы.

Почти всегда материальные стимулы, доступные в государ­ственном секторе, обычно в форме премий, зависят от оценки индивидуальных достижений, работы команды в целом и пред­ложений сотрудников, дающих ощутимые финансовые выгоды. Но эти материальные стимулы чаще всего ограничены полити­ческими соображениями и связаны с тем, что прибыль, полу­ченная благодаря эффективной работе государственной органи­зации, прежде всего, принадлежит налогоплательщикам в виде сокращенных государственных расходов. Таким образом, хотя финансовые стимулы и важны в государственных организаци­ях, на уровне отдельных сотрудников или небольших групп, они не имеют той власти (в качестве "подталкивающего" инстру­мента мотивации), как в частном секторе. Как же разработать системы стимулирования в государственных организациях?

Ограниченная эффективность материальных стимулов в со­четании с гарантиями занятости, которые дает государственная служба, приводят к тому, что руководителям государственных организаций приходится рассчитывать, прежде всего на "притя­гивающие" инструменты мотивации. Именно поэтому так важ­ны уроки предыдущих глав. С самого начала достичь успеха на новой должности, правильно понять свои обязанности и ситуа­цию, в которой вы оказались, учиться новому и создавать кон­структивные рабочие отношения со своей командой и другими заинтересованными сторонами - очень важные элементы стра­тегии лидерства, которые будут поощрять и вас, и ваших со­трудников достигать самых важных целей.

Создать систему стимулирования, основанную на "притяги­вающих" инструментах, довольно сложно. Верное сочетание индивидуальных и групповых стимулов зависит от относитель­ной важности независимой и взаимозависимой деятельности для общего успеха вашего отдела. Но в любом случае, избегайте стимулов, поощряющих стремление к личным целям, когда нужны командные усилия, и наоборот.




©2015 studopedya.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.