Помощничек
Главная | Обратная связь


Археология
Архитектура
Астрономия
Аудит
Биология
Ботаника
Бухгалтерский учёт
Войное дело
Генетика
География
Геология
Дизайн
Искусство
История
Кино
Кулинария
Культура
Литература
Математика
Медицина
Металлургия
Мифология
Музыка
Психология
Религия
Спорт
Строительство
Техника
Транспорт
Туризм
Усадьба
Физика
Фотография
Химия
Экология
Электричество
Электроника
Энергетика

Организация как система



Если вы надеетесь создать эффективную структуру органи­зации, то сначала должны понять, что именно проектируете, и как разные элементы структуры взаимодействуют между собой и влияют на работу. И прежде всего, нужно понимать, что орга­низация - это открытая система.

Слово "открытая" указывает на то, что организация всегда находится под сильнейшим влиянием внешнего окружения. Что касается государственных организаций, их миссия и цели формируются под сильным воздействием общества, потребно­стей избирателей и ограничений, наложенных законами и ин­струкциями. Закрытые системы - это системы, где все действия происходят внутри, и все необходимые переменные можно кон­тролировать; конечно же, их проще создавать и ими проще уп­равлять. Любая организация - открытая система, которая стре­мится стать закрытой, изобретая способы контроля внешней среды. Но ни одна организация не может быть полностью за­крытой; при разработке структуры организации всегда нужно учитывать внешние влияния на нее (2).

Слово "система" указывает на то, что, как показано на ри­сунке 7-1, организации состоят из пяти разных элементов, от-

Рисунок 7-1________________________________________________ Элементы архитектуры организации

 

меченных выше, взаимодействующих между собой. Для созда­ния архитектуры организации это имеет два важных следствия. Во-первых, невозможно изменить один элемент, тщательно не продумав других. Обычно при внедрении изменений в органи­зациях сначала меняют стратегию, а потом согласовывают с ней остальные элементы. Это можно сделать сравнительно быстро, и это прекрасно. Но серьезные изменения стратегии и струк­туры, скорее всего, потребуют и изменение систем, навыков и даже культуры. Если эти изменения не будут тщательно проду­маны и правильно введены, организация потеряет равновесие, и усилия многих людей пойдут впустую. Часто это несоответ­ствие позже устраняется, но лишь после больших разочарова­ний и потери производительности. Поэтому, если вы планиру­ете изменить стратегию и структуру, воспринимайте это как первую фазу, за которой следует целенаправленное изменение систем и навыков. Культура - последний элемент архитектуры организации, меняется медленнее других элементов, в ответ на изменение поведения и других элементов организационной ар­хитектуры.

Второй аспект модели организации как системы состоит в том, что можно инициировать серьезные изменения любой из четырех "сторон света", как показано на рисунке 7-1. Мы уже говорили, что обычно в первую очередь меняется стратегия, по­том структура, а потом (мы надеемся) - системы и навыки. Но также возможно, и иногда более эффективно, в первую очередь изменить системы и навыки. Например, реинжиниринг процес­сов может быть мощным инструментом упрощения структуры организации, при условии, что хорошо продуманы ее навыки, культура и структура. Если процессы совершенствуются, это может даже повлиять на стратегию, потому что организация те­перь способна делать то, чего раньше не могла.

Есть множество примеров государственных организаций, которым удалось согласовать структуру и стратегии. Например, Налоговое управление США больше десяти лет пыталось мо­дернизировать свои системы обработки данных - ведь каждый год оно получает более 250 миллионов федеральных налоговых деклараций. Не последним поводом для этих попыток были требования общественности и политической оппозиции увели­чить эффективность работы Налогового управления. Но все по­пытки разработки и внедрения новых технологий не приносили успеха. Затем, в середине 90-х годов, Налоговое управление стало испытывать все более серьезное давление Конгресса и других органов, побуждавших его перейти от традиционного принудительно-дисциплинарного подхода к стратегии, ориен­тированной на клиентов.

Под руководством нового комиссара, обладавшего большим опытом работы в бизнесе, Налоговое управление США инвес­тировало серьезные средства в технологии коммуникации, позволяющие большей части его сотрудников и персоналу тех­нической помощи вступать в более тесный контакт с налогопла­тельщиками. В сочетании с модернизированными технология­ми аудита, культура Налогового управления, которое много лет считалось самой непопулярной государственной организацией в стране, совершило кардинальный поворот - от принужде­ния, к сочетанию принуждения и помощи клиентам. Хотя Налоговое управление США все еще не стало любимой налого­плательщиками организацией, но сегодня - это совсем другая организация, в значительной степени благодаря мудрым и сво­евременным инвестициям в технологии, нацеленные на внедре­ние в этой непопулярной, но необходимой государственной организации новой культуры (3).

Точно так же, чтобы инициировать серьезные изменения, можно пригласить в организацию людей, обладающих новыми для нее навыками. Например, во Всемирном Банке когда-то ра­ботали исключительно экономисты. Совершенно естественно, они считали, что только экономические модели способны опре­делять, как должно происходить развитие. Начиная с середины 90-х годов, банк стал принимать на работу людей других про­фессий - социальных ученных (таких как антропологи и психо­логи), которые принесли с собой другие модели развития. Хотя и не сразу, но это расширение базовых навыков повлияло на структуру банка, его деятельность в развивающихся странах, и в конечном счете, на его основную стратегию.

 




Поиск по сайту:

©2015-2020 studopedya.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.