Достигаем согласованности

Когда директор организации вернулся после первой встречи с новым секретарем отдела и немедленно созвал ведущих сотруд­ников, Элайн Тревино, помощник директора по менеджменту, поняла, что пора ождать серьезных новостей. Секретарь Риз Фуллер, пришедший в государственный сектор после голово­кружительной карьеры в сфере финансовых услуг, в своей речи, посвященной вступлению в новую должность, сказал, что не на­мерен изменить стиль руководства отделом, и что его намере­ния получили поддержку законодателей - членов комитета, обеспечивающих надзор за работой организации. После этих слов в зале зависло напряженное молчание.

Ко всеобщему удивлению, на документе, разложенном пе­ред каждым участником встречи, было написано всего одно сло­во: "Перемены". Озадаченные руководители организации стали ждать объяснений. "Дамы и господа", - начал директор. "Наша организация существует уже почти пятьдесят лет, и за это вре­мя в ней мало что изменилось. Сейчас нас ждет серьезная рест­руктуризация. Секретарь Фуллер называет это "ориентацией на клиента", и хочет внедрить этот новый подход к обслужива­нию наших клиентов в течение года. Хорошая новость - что при этом мы не будем полагаться на аутсорсинг, и профсоюзам бы­ло обещано, что эта реструктуризация не приведет к увольнени­ям. Однако, проблема в том, что мы, наряду со всеми другими организациями, находящимися в ведении секретаря Фуллера, теперь будем конкурировать с компаниями из частного сектора.

И все присутствующие должны понимать, что для победы в этой конкуренции мы должны изменить свое мышление и мето­ды работы, ввести предпринимательский подход к работе и уде­лять больше внимания клиентам".

Потом директор повернулся и посмотрел прямо на Элайн. "Вы - ассистент директора по менеджменту. - сказал он, - И я хочу, чтобы вы быстро провели полный анализ того, какие изме­нения необходимы в структуре организации и ее миссии, чтобы подготовить нас к предстоящей конкуренции с компаниями, располагающими проверенными методами и стратегиями успе­ха на рынке, но, в отличие от нас, не имеющими глубоких знаний о нашей работе. Я рассматриваю это как "гладкое игровое поле", и полагаю, что секретарь Фуллер тоже понимает это, когда гово­рит, что лишен всяческих предубеждений; его цель - улучшить качество сервиса государственных служб, независимо от того, кто его оказывает. Итак, дамы и господа, я полагаю, у нас есть все таланты и все необходимые ресурсы, и вы можете быть уве­рены, что я не собираюсь проигрывать в предстоящей конкурен­ции. Каждый из вас - как и каждый наш сотрудник - сыграет важную роль в планировании и достижении успеха. Сейчас я пе­редам секретарю документ, подробно описывающий стратегию государственных организаций, обслуживающих клиентов. По­жалуйста, отметьте, что секретарь Фуллер, на время нашего осу­ществления плана, желает приостановить действие некоторых инструкций, которые могли бы помешать нашей реструктуриза­ции для того, чтобы стать конкурентными. Элайн, я хотел бы по­лучить ваш отчет через месяц".

После встречи ее участники начали листать и обсуждать до­кумент, выданный директором. Элайн наблюдала смешанную реакцию - сочетание недоверия, беспокойства и волнения. Она проработала в организации почти десять лет и хорошо знала ее культуру, системы работы и профессиональную преданность большинства ее сотрудников. Она была уверена, что организа­ции удастся справиться с новым вызовом, но не обольщалась по поводу изменений, которые позволили бы превратить эту неповоротливую монополию, действующую на основании ин­струкций и правил, в гибкую организацию, способную конку­рировать с лучшим и представителями делового мира. Ее взвол­новала эта перспектива, и по дороге в свой кабинет ей в голову пришло множество идей.

Прежде всего, она перечислила основные цели инициативы внедрения модели "организации ориентированной на клиен­тов": улучшить качество сервиса; снизить эксплуатационные расходы; повысить гибкость в использовании ресурсов, чтобы расширить базу навыков, инструментов и информации; упрос­тить всю организацию, чтобы устранить дублирование и другие структурные недостатки. Затем она обратилась к существую­щим проблемам.

Как всякая государственная бюрократия, организация стро­го следовала структуре и тщательно разработанной системе де­легирования полномочий. Эта схема была призвана обеспечить устойчивый, прозрачный механизм для оказания услуг клиен­там и обосновать ее требования к ресурсам для исполнитель­ных и законодательных органов, управлявших ее бюджетом. Но такая структура не обеспечивала достаточной гибкости, необхо­димой для успешной деятельности в ситуации, где клиенты могли получить те же самые услуги в другой компании.

Следующие две недели Элайн посвятила разговорам с кол­легами, сотрудниками и представителями заинтересованных сторон, обсуждая с ними цели новой стратегии и выясняя, что они думают о ее реализации. Также она встретилась с несколь­кими исследователями, чьи работы об изменениях в организа­ции расширили ее понимание динамики процесса преобразова­ний. Затем она стала готовить отчет для директора. Закончив его, она была уверена, что если ее рекомендации будут введены, это приведет к временному хаосу в организации. Но Элайн была убеждена, что проблемы, которые она обнаружила, и стратегиче­ские изменения, которые предложила, позволят организации не только выжить, но и процветать в новой конкурентной среде.

Ее стратегия содержала четыре элемента:

• Ввести в деятельность организации риск, распределяя бюджет организации таким образом, чтобы это способ­ствовало улучшению качества ее услуг. (Элайн считала, что это будет стимулировать творческий потенциал в процессе реинжиниринга, сокращения затрат и повы­шения общей производительности).

• Объединить несколько вспомогательных агентств орга­низации в одно подразделение, ответственное за новые функции: подготовку контрактов, оценку работы и от­ношения с клиентами.

• Пересмотреть существующую систему компенсаций и стимулирования, чтобы она была более тесно связана с результатами работы.

• Преобразовать метод финансирования организации из системы ассигнований в систему самофинансирования с оборотным капиталом, которая бы поддерживала рас­чет себестоимости, выставление счетов, оценку мер по улучшению производительности и предоставляла бы финансовую отчетность в системе "прибыль-убытки", измеряющую доходы и расходы.

В отчете директору Элайн честно описала множество техни­ческих трудностей, связанных с осуществлением ее стратегии, призванной преобразовать и переориентировать организацию так, чтобы она смогла без потерь справиться с новыми вызова­ми. При этом она подчеркнула, что основные препятствия носят не технический, а культурный характер. Успех преобразования организации, в конечном счете, зависел от изменения поведе­ния на всех уровнях; именно эти изменения," считала Элайн ос­новным вызовом для организации. Через неделю директор дал Элайн зеленый свет, и началась реальная работа.

Лидер как архитектор

Роль архитектора вряд ли знакома большинству новых лиде­ров. Лишь немногие менеджеры имеют представление о систе­матических подходах к разработке структуры организации, потому что обычно в начале карьеры их полномочия весьма ог­раничены. Менеджеры часто жалуются на неэффективность структуры организации и недоумевают, почему начальство не спешит менять очевидно непродуктивные методы работы. Но, достигая уровня среднего звена руководства, сами начинаете создавать неэффективные организационные структуры, кото­рые раньше критиковали. Поэтому полезно было бы как можно раньше, в самом начале карьеры, учиться оценивать и создавать эффективные и продуктивные организации.

Почему? Потому что даже самый проницательный, мотиви­рованный, и харизматичный лидер ничего не достигнет, если руководствуется неверной стратегией; если структура органи­зации направляет усилия служащих не в ту сторону, или, что еще хуже, создает конфликты; если основные процессы и систе­мы неэффективны или ненадежны; если навыки организации неадекватны ее миссии, или ее культура так или иначе пре­пятствует внедрению изменений. Поэтому основная цель лиде­ра - добиться соответствия архитектуры организации ее целям и требованиям внешней среды, как описано в заявлении о мис­сии и цели организации.

Что такое архитектура организации? Это сумма следующих пяти элементов, каждый из которых представляет собой необ­ходимый строительный блок любой организации (1):

• Стратегия. Основной подход, который использует ор­ганизация, чтобы достичь своих целей.

• Структура. Каким образом сотрудники разделены на подразделения, и как координируется, оценивается и вознаграждается их работа.

• Системы. Рабочие процессы, поддерживающие дея­тельность организации.

• Навыки. Возможности и способности разных групп со­трудников организации.

• Культура. Ценности, нормы и убеждения, окружающие четыре других элемента и формирующие поведение со­трудников.

Несоответствие любых из этих пяти элементов может ли­шить эффективности даже самую лучшую стратегию. Страте­гия управляет другими четырьмя элементами, но в то же время подвержена их влиянию. Например, если вам нужно реоргани­зовать успешную организацию, как в случае Элайн Тревино, вам скорее всего нужно будет изменить стратегию и добиться соответствия структур, навыков, систем и культуры к новому подходу. Поэтому прояснение стратегии и приведение в соот­ветствии с ней остальных четырех элементов должны происхо­дить одновременно.

Поиск по сайту: