Помощничек
Главная | Обратная связь


Археология
Архитектура
Астрономия
Аудит
Биология
Ботаника
Бухгалтерский учёт
Войное дело
Генетика
География
Геология
Дизайн
Искусство
История
Кино
Кулинария
Культура
Литература
Математика
Медицина
Металлургия
Мифология
Музыка
Психология
Религия
Спорт
Строительство
Техника
Транспорт
Туризм
Усадьба
Физика
Фотография
Химия
Экология
Электричество
Электроника
Энергетика

Диагностика подходов к управлению изменениями



Движущие силы изменений

Диагноз Коллективное обучение


 

 


Нет
_к/Провести диагностику^ ^основных причин/
Понимание
Нет
Консенсус

Осознают ли люди необходимость изменений?

Да

Проведена ли диагностика проблем и/или возможностей?

Да


 

 


Нет
Видение
Решение очевидно?

 

<

Создать видение ^ и стратегию )


 

 


Да


 

 


Нет
Существует ли подробный план изменений?
План

-^^^Создать план^^^


 

 


Да


 

 


Нет кУ^Г

Существует ли достаточная поддержка для внедрения изменений?
Поддержка

-------------- —|м Создать коалицию 1


 

 


Культуру изменить нелегко. В организации могут быть уко­ренившиеся "плохие привычки", и вам придется с ними бороть­ся. Все мы знаем, как трудно изменить собственные привычки. Что же говорить о коллективе людей, взаимно подкрепляющих эти привычки? Не так давно руководителям государственных организаций, как и их коллегам из частного сектора, пришлось столкнуться с этой проблемой - в ходе кампании за равные возможности для представителей этнических меньшинств и женщин, внедрения экологических программ, проектов по без­опасности труда и многих других начинаний, в свое время ка­завшихся спорными и сложными. На этом пути они выучили важный урок: если просто разрушить до основания существую­щую культуру, это вряд ли даст желаемый результат.

У людей - и у организаций - есть определенный предел количества принятия изменений за один раз. А в культуре лю­бой организации есть не только недостатки, но и достоинства; они обеспечивают предсказуемость и могут быть источником гордости. Если вы говорите людям, что в их организации и в ее культуре нет ничего хорошего, то тем самым отнимаете у них важнейший источник стабильности во времена перемен. Кроме того, этим вы лишите себя ценного источника энергии, который можно привлечь для усовершенствования деятельности орга­низации.

Важнее всего определить и положительные, и отрицатель­ные элементы существующей культуры. Поощряйте и возна­граждайте положительные моменты, и в то же время стремитесь избавиться от отрицательных. Функциональные аспекты куль­туры, разделяемой всеми сотрудниками, - мостик, помогающий людям перейти от прошлого в будущее.

Волны изменений

Наконец, планируя переходный период и дальнейшую работу, подумайте о том, что Джон Габарро называет последовательны­ми волнами изменений. Они показаны на рисунке 4-3 (2). Эта диаграмма иллюстрирует интенсивность изменений, которые вводит лидер с течением времени. На рисунке вы видите ряд волн. Каждая волна состоит из (1) знакомства с организацией, (2) планирования изменений, (3) реализации плана и (4) на­блюдения результатов и выводов. Время от времени нужно приостанавливать процесс введения изменений: это позволяет выяснить, что работает, а что - нет (трудно учиться, если вы продолжаете внедрять изменения), и помогает людям отды­шаться и отпраздновать успех.

Во время первой волны вы учитесь, планируете, реализуете план и наблюдаете, обеспечивая себе ранние победы. Как мы уже говорили, ваши первые действия должны быть направлены на то, чтобы завоевать доверие, наладить ключевые отношения и воспользоваться преимуществами высокопотенциальных возможностей для краткосрочных улучшений в деятельности


Рисунок 4-3 Волны изменений

 

организации. Все это поможет вам создать импульс и углубит ваши знания.

Первая фаза готовит почву для более глубокого обучения и более серьезных изменений, которые начнутся на стадии вто­рой волны. Часто эта волна изменений касается фундаменталь­ных проблем стратегии, структуры, систем и навыков организа­ции. Именно здесь происходит реальное улучшение работы организации. Но этого не произойдет, если вы не обеспечите се­бе ранние победы во время первой волны.

Если вы действовали успешно, и среда организации остает­ся стабильной, на стадии третьей волны можно объединить свои усилия. В противном случае вам, возможно, придется запустить волну еще более фундаментальных изменений.

При этом важно понимать, что модели изменений ради­кально отличаются в каждой из ситуаций STARS. В ситуациях, где важно время - создания организации и выведения из кри­зиса - можно ожидать, что первая волна изменений начнется раньше. Интенсивность изменений также будет больше. В си­туациях реорганизации и поддержания успеха можно дать себе больше времени на обучение и планирование, прежде чем запу- екать первую волну - урок, который был бы очень полезен Джо Раабу.

Заключение

Ранние победы - один из самых важных элементов успешного переходного периода. Без них вам не удастся завоевать доверие и заложить фундамент долговременного успеха. Но как ни важ­ны ранние победы, сами по себе они не гарантируют достиже­ние усовершенствования деятельности в долгосрочной пер­спективе и изменения поведения. Их нужно рассматривать как важный первый шаг в будущее. Ответы на следующие вопросы помогут вам убедиться, что вы полностью готовы к старту.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1.Каковы ваши долговременные приоритеты в сфере повышения эффективности и в сфере изменения поведе­ния, и как связаны с ними ваши действия во время пере­ходного периода?

2.Каковы самые перспективные области повышения эф­фективности?

3.Учитывая то, что вам предстоит сделать, какие ресурсы абсолютно необходимы? Если у вас будет меньше ресур­сов, от чего вам придется отказаться? Какие преимущес­тва дадут более обширные ресурсы?

4.Что вы можете сделать в течение переходного периода, чтобы начать конструктивные изменения в поведении?

5.Учитывая изменения, которые вы хотите ввести, в каких областях нужно коллективное обучение, а в каких лучше использовать подход запланированных изменений?

6.Учитывая вашу ситуацию по модели STARS, каковы сроки и интенсивность волн изменений, которые вы будете реализовывать?


Создаем команду

Джулия Дэвис, специалист по закупкам, быстро поднималась по карьерной лестнице в своей организации. Ее считали само­стоятельным сотрудником, способным справиться со сложны­ми задачами без помощи руководства. Потом ее назначили ру­ководителем новой организации по закупкам, созданной после объединения двух отделов в результате сокращения бюджета и реорганизации. В отделах работали офисные и административ­ные служащие, а также специалисты по ведению контрактов, непосредственно руководившие работой различных подряд­чиков организации и уполномоченные оплачивать их работу после ее завершения. В новые обязанности Джулии входили закупки сложных систем информационных технологий и стро­ительных материалов. Она была хорошо знакома с этими зада­чами, но теперь у нее в подчинении оказалось десять новых сотрудников. Для нее это была первая руководящая должность, и ей не терпелось взяться за работу.

Джулии очень нравилось работать самостоятельно, и она опасалась жесткого контроля руководства, на что часто жалова­лись ее коллеги. Поэтому Джулия решила, что лучше всего руководить новыми подчиненными в более легком стиле. Она собиралась объяснить им приоритеты, установить цели и рас­пределить ресурсы, а кроме того, считала, что сотрудники будут лучше мотивированы, если оставить за ними право самостоя­тельно решать, как выполнять порученные им задачи.

Спустя шесть месяцев Джулия была удивлена результатами аттестации на 360 градусов[4]. Руководство и коллеги хвалили ее работу, но некоторые подрядчики и ключевые внутренние кли­енты сообщали о низком уровне обслуживания, а многие под­чиненные критиковали за безразличие к их производственным проблемам. Некоторым сотрудникам очень нравилась автоно­мия, но большинство из них, в отсутствие жесткого руковод­ства, стали просто избегать риска. В результате важные пробле­мы управления контрактами не решались вовремя, потому что сотрудники не знали, что предпринять, и не решались спросить об этом Джулию. А когда она стала выявлять источники жалоб клиентов, то обнаружила, что ее подход невмешательства не по­зволяет адекватно оценивать работу подчиненных. В результа­те она не могла понять, в чем причина жалоб клиентов - в пло­хой работе сотрудников или в их недостаточном обучении и отсутствии должного руководства.

В итоге Джулия мудро решила изменить стиль руководства. Она отказалась от жесткого стиля управления из самых добрых побуждений, но большинство сотрудников не видели в этом ни­чего хорошего, и Джулия боялась, что это - одна из причин не­удовлетворенности клиентов. Поэтому она стала рассматривать свои обязанности по формированию команды в новом свете. Прежде всего, она провела личные встречи с каждым из подчи­ненных, чтобы обсудить результаты аттестации, уверить людей в том, что поняла их и приняла к сведению, и выяснить, каким образом, по их мнению, можно изменить ситуацию к лучшему.

Затем она запланировала общую встречу на нейтральной территории, посвященную обзору работы организации за пол­года, определению успехов и проблем, постановке целей на сле­дующие полгода и разработке общего подхода к достижению этих целей. Эта встреча помогла не только прояснить личные и командные цели сотрудников, но и позволила Джулии своими глазами увидеть групповую динамику и лучше оценить членов команды.

Вернувшись на работу, Джулия провела с подчиненными ряд личных встреч, посвященных планированию их развития, на которых обсудила с ними, какое обучение им необходимо в контексте нового полугодового плана работы и их карьерных перспектив. Джулия хотела пересмотреть обязанности сотруд­ников, но мудро решила сначала дать людям время, чтобы при­выкнуть к новому стилю руководства, до того, как приступить к кардинальным изменениям структуры организации.

Через следующие полгода результаты аттестации на 360 градусов были совсем другими для Джулии. Жалоб от подряд­чиков или клиентов больше не было. А некоторые даже отмети­ли, что сотрудники стали быстрее реагировать на их нужды. Кроме того, Джулия стала пользоваться поддержкой и уваже­нием подчиненных.

К счастью, Джулия была достаточно проницательна, чтобы увидеть, что ее первоначальный подход к лидерству имел эффект обратный тому, на который она рассчитывала, и она сумела быстро изменить ситуацию. Но менее способный лидер в такой ситуации мог бы просто защищать свою позицию и об­винять подчиненных в том, что они ведут себя "неправильно", чем только усугубил бы ситуацию. Решив изменить свой под­ход, сосредоточив больше внимания на подчиненных, Джулия не только продемонстрировала сильные лидерские качества, но и быстро улучшила работу своей команды и завоевала репута­цию надежного и заслуживающего доверия лидера.

 




Поиск по сайту:

©2015-2020 studopedya.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.