Создание и поддержка альянсов

Лучше понимая новую организацию, вы обязательно достигне­те момента, где начнете определять, какие действия помогут вам достичь ранних побед. Но каждое такое действие требует поддержки. Как же создать коалицию в поддержку ваших при­оритетов?

Определить сторонников, противников и

"неопределившихся "

Для создания альянса нужно определить и активизировать существующих и потенциальных сторонников. Это могут быть люди, разделяющее ваше видение будущего, сотрудники, вне­дряющие небольшие изменения в малых масштабах, или другие новые лидеры, еще не привыкшие к существующему в органи­зации статус-кво.

Для создания альянсов также нужно знать, кто ваши про­тивники, и каковы мотивы их сопротивления. Возможно, они считают, что вы неправы, или имеют другие причины для воз­ражений, например:

• Комфорт статус-кво. Они сопротивляются изменени­ям, способным подорвать их позиции или изменить ус­тоявшиеся отношения.

• Страх выглядеть некомпетентно. Они боятся показать­ся или почувствовать себя некомпетентными, если им будет сложно приспособиться к изменениям, которые вы предлагаете, и боятся, что впоследствии они будут работать несоответствующим образом.

• Угроза ценностям. Они считают, что вы насаждаете культуру, отвергающую традиционные ценности или вознаграждающую недопустимое поведение.

• Угроза власти. Они боятся, что изменения, которые вы предлагаете, лишат их власти.

• Негативные последствия для ключевых союзников.

Они боятся, что ваши действия приведут к негативным последствиям для тех, о ком они заботятся или за кого несут ответственность (9).

Когда вы сталкиваетесь с сопротивлением, прежде чем счи­тать людей непримиримыми противниками, вам следует попы­таться понять причины сопротивления. Понимание мотивов противников поможет вам противостоять их аргументам. Вы можете обнаружить, что некоторых противников можно при­влечь на свою сторону. Например, страх показаться некомпе­тентным можно преодолеть, если помочь людям развить новые навыки. Чтобы успокоить тех, для кого предстоящие изменения невыгодны, нужно вводить их постепенно. Но переубедить можно не всех; иногда цена просто слишком высока. Но всегда стоит спросить себя, можете ли вы предложить людям что-то взамен на их поддержку, например, продвижение важных для них проектов.

Наконец, нужно выявить неопределившихся - тех, кому ва­ши планы безразличны, или кто еще не решил, как к ним отно­ситься, но кого можно убедить поддержать их, если выяснить, в чем их интересы пересекаются с вашими. Именно здесь вы мо­жете получить дополнительные дивиденды.

Создание отношений с теми, чьи ресурсы или связи вам не­обходимы для успеха - не вопрос дружбы. В государственных организациях альянсы формируются ради целей организации, и убедительные аргументы, мотивирующие сторонников, ос­лабляют оппозицию и помогают привлечь на свою сторону еще неопределившихся. Убедительность этих аргументов зависит не только от качества ваших идей, но и от того, доверяют ли вам.

Убедить неопределившихся

Чтобы убедить неопределившихся, нужно понять, каковы их интересы, а затем найти убедительные аргументы. Они могут быть основаны на логике и фактах, на ценностях и эмоциях, лежащих в основе этих ценностей, или на сочетании того и дру­гого. Аргументы, основанные на доводах разума, должны непо­средственно апеллировать к прагматическим интересам тех, кого вы хотите убедить. Аргументы, основанные на ценностях, должны вызывать эмоциональный отклик.

Но что, если все ваши наилучшие усилия завоевать доверие и разработать логичные и обоснованные ценностями аргументы не убеждают тех, в чьей поддержке вы нуждаетесь, потому что им удобно при существующем статус-кво? В такой ситуации можно использовать дополнительные методы, позволяющие сдвинуться с мертвой точки: поставить противников в затруд­нительное положение и создать последовательность действий.

Поставить противника в затруднительное положение.

Этот метод основан на том, чтобы побуждать людей к желатель­ным действиям постепенно и добиваться мелких обещаний, ко­торые со временем накапливаются. Например, если вы хотите запустить какой-то проект, сначала добейтесь от людей согла­сия прийти на встречу, потом - выполнить небольшой анализ, и так далее. Этот метод эффективен, потому что каждый шаг со­здает новые психологические основания для принятия реше­ния: сделать ли следующий шаг. Если человек дал обещание при всех или в письменной форме, скорее всего, он его сдержит, и впоследствии ему будет труднее сделать обратные шаги.

Похожий метод, позволяющий преодолеть начальное со­противление - это многоступенчатый подход к решению задач. Для начала попросите собрать информацию о каком-то проб­лемном аспекте работы организации, который вы обнаружили на стадии диагностики. Затем постарайтесь добиться общего понимания того, в чем состоит проблема, и каковы ее возмож­ные причины. Потом создайте стратегию ее решения, при учас­тии всех заинтересованных сторон, чтобы все чувствовали себя ее соавторами и были заинтересованы в ее успехе.

Наконец, для изменения устойчивых установок существует подход изменения поведения. На первый взгляд это может по­казаться странным, но, в конце концов, разве поведение людей не основано на их установках? Но на самом деле, такое уравне­ние как "установки-поведение", работает в обоих направлениях. Установки людей можно изменить убедительными аргумента­ми, но это можно сделать, изменив их поведение в желаемом на­правлении, потому что люди всегда стремятся к тому, чтобы их поведение и убеждения соответствовали друг другу. Например, всего два или три десятилетия назад, женщины и представите­ли национальных меньшинств очень редко становились руко­водителями государственных организаций, и практика назначе­ния на руководящие должности исключительно белых мужчин считалась само собой разумеющейся. Сейчас, после организо­ванных кампаний по устранению барьеров для женщин и наци­ональных меньшинств, эта практика практически исчезла. А это значит, что часто лучше побуждать людей'менять свои дей­ствия, чем пытаться изменить их установки. Чаще всего, если люди станут действовать определенным образом, за этим изме­нятся и их установки.

Создать последовательность действий. Как мы видим, лю­ди обычно обращаются к другим, кто находится в их социаль­ной сети, к тем, кого уважают, чтобы понять, как "правильно" относиться к тому или иному, и советуются с профессионалами по поводу тех или иных вопросов. Если вы понимаете, кто поль­
зуется авторитетом, то можете использовать эти знания для влияния на группу с помощью метода, который Дэвид Лаке и Джим Себениус называют "стратегией последовательных действий" (10). Порядок, в котором вы общаетесь с потенциаль­ными союзниками и неопределившимися, имеет решающее зна­чение для создания коалиции. Почему? Как только вы приобре­тете одного уважаемого союзника, вам будет проще привлечь на свою сторону других, и по мере того, как у вас будет появляться все больше сторонников, ваша ресурсная база будет соот­ветственно расти. Более широкая поддержка увеличит веро­ятность успеха, и вам станет еще проще привлекать больше сторонников. Важный союзник может быть влиятельным сотрудником, официальным лидером группы, профсоюзным работником или неофициальным лидером группы, к которому другие ее члены обращаются за советом.

Если сначала вы поговорите с правильно соответствующи­ми людьми, то сможете запустить конструктивный цикл созда­ния коалиции, как показано на рисунке 6-2. Поэтому решение о том, к кому нужно обратиться прежде всего, очень важно, и к нему нужно подходить со всей тщательностью.

Рисунок 6-2______________________________________________

Поиск по сайту: