Как уволить плохого работника

Вопреки распространенному мнению, уволить сотрудника го­сударственной организации, который постоянно работает плохо или участвует в каких-то недопустимых действиях, впол­не возможно - если делать это правильно. Но из-за недостат­ка информации или из стремления избежать конфликта и тяго­стного процесса увольнения руководители зачастую терпят плохих работников. Общая проблема, с которой сталкиваются многие руководители, - добиться разрешения уволить или пе­ревести по службе плохо работающего сотрудника, который из года в год получает удовлетворительные оценки при аттес­тации. Руководителям и менеджерам нужно знать, каким образом проводить объективный и тщательный процесс ат­тестации. Кроме того, им не обойтись без поддержки руко­водителей более высокого уровня, потому что большинство сотрудников государственных организаций находятся под за­щитой закона о государственной службе или являются члена­ми профсоюзов. Джулия Дэвис столкнулась с этой проблемой, когда попыталась проследить источник жалоб клиентов. Ее слишком свободный стиль руководства не позволял ей объек­тивно оценить каждого члена ее команды. Вот несколько основных правил, позволяющих уверенно применять дисцип­линарные меры:

• Отнеситесь к оценке членов команды со всей серьез­ностью. Может показаться, что проще присвоить удовлетворительную оценку каждому, чтобы избе­жать конфликтов, способных повредить общей эф­фективности организации, но если вы терпите плохую работу одного сотрудника, это вызовет негодование других, хорошо выполняющих свою работу сотрудни­ков, и подорвет доверие к вам.

• Убедитесь, что все понимают, каковы ваши ожидания относительно качества работы. Если вы не можете из­ложить свои ожидания в письменной форме, включая и потребности в обучении, это ослабит вашу позицию, когда потребуется применить дисциплинарные меры.

• Проводите регулярные (по крайней мере, ежеквар­тальные) беседы с каждым служащим, посвященные его успехам и неудачам в ходе выполнения плана работы, и документируйте результаты. Предоставьте сотруднику копию.

• Равномерно распределяйте нагрузку между членами команды. Реальная или даже воображаемая не­справедливость в этой области может создать серь­езные юридические и этические проблемы для всей организации.

• Если вы решили, что необходимо применить дисцип­линарные меры, поддерживайте тесный контакт с от­делом управления персоналом и юристами, чтобы учесть все требования законодательства. Ничто не подрывает доверие к лидеру быстрее, чем отмена при­нятых им дисциплинарных мер в ходе обжалования, из-за ошибок процедур.

Помните, что команда должна продолжать эффективно работать, и в то же время выполнять поставленные задачи. Поэтому может сложиться так, что вам придется смириться с присутствием в команде недовольных, неуживчивых и плохо работающих людей до тех пор, пока вы не найдете способ их за­менить. (Один из лидеров, с которым мы беседовали, не уволь­нял членов команды до тех пор, пока их знания были ему полез­ны). Ищите преемника тщательно, оценивая других членов группы или людей из других отделов организации и наблюдая, кто из них обладает соответствующим потенциалом. При этом тесно сотрудничайте с отделом управления персоналом; пере­вод в другой отдел может стать либо дисциплинарной мерой, либо вызвать возражения отдела управления персоналом, если делается не по правилам. Не стоит ходить по этому "минному полю" без опытного проводника.

На каждой фазе процесса реструктуризации команды отно­ситесь ко всем членам команды с уважением. Даже если люди в вашем отделе согласны, что того или иного сотрудника нужно заменить, ваша репутация пострадает, если ваши действия будут восприниматься как несправедливые. Сделайте все воз­можное, чтобы донести до членов команды, что вы серьезно и внимательно относитесь к процессу оценки возможностей и по­требностей развития и обучения каждого. Подчиненные созда­ют устойчивое впечатление о ваших лидерских способностях на основании того, как вы справитесь с этой задачей.

Поиск по сайту: