Помощничек
Главная | Обратная связь


Археология
Архитектура
Астрономия
Аудит
Биология
Ботаника
Бухгалтерский учёт
Войное дело
Генетика
География
Геология
Дизайн
Искусство
История
Кино
Кулинария
Культура
Литература
Математика
Медицина
Металлургия
Мифология
Музыка
Психология
Религия
Спорт
Строительство
Техника
Транспорт
Туризм
Усадьба
Физика
Фотография
Химия
Экология
Электричество
Электроника
Энергетика

Интересы Внутренние Внешние




 

Рисунок 6-1 Точки влияния I I Основные внешние точки влияния I I Дополнительные внешние точки влияния I I Внутренние точки

 

ствует на его работу. Некоторые точки влияния, например, ор­ганы законодательной, исполнительной власти, ревизионные органы и органы государственного регулирования проявляют свою власть через полномочия распределять ресурсы, через ад­министративные системы и прозрачность, остающиеся неиз­менными от одной избранной администрации к другой. Власть других, например, официальных представителей политических сил, групп избирателей и профсоюзов, основана на участии в политических коалициях, которые со временем могут исчезать или изменяться. Но в любом случае, новому лидеру очень важ­но быстро понять, каковы источники власти каждого из основ­ных элементов на карте влияния, показанной на рисунке 6-1. Тогда, при разработке стратегии лидерства и определении об­ластей, где необходимо совершенствование, он выяснит, что сможет контролировать, о чем сможет договориться, а что при­дется принять как данность.

Как определить, кто важен для вашего успеха? В известной степени, это станет очевидно по мере того, как вы будете лучше узнавать свою новую должность. Но этот процесс можно уско­рить. Первые кандидаты для создания отношений - это изби­ратели, клиенты и поставщики, в вашей организации и за ее пределами.

Еще одна стратегия - попросить босса познакомить вас с ними. Возьмите у него список людей, с которыми, по его мне­нию, вам нужно познакомиться. Запланируйте встречи с ними. Чтобы получить содержательный совет, на этих встречах по­мните об активном слушании: задавайте наводящие вопросы и рассуждайте "а что, если...". Если вас не устраивает первый ответ, задайте вопрос дважды или трижды, в разных формули­ровках, но не пытайтесь услышать подтверждение собственной позиции и не провоцируйте защитных реакций. Если бы Дуэйн Робинсон использовал этот подход в разговорах с менедже­рами, то, возможно, ему удалось бы стимулировать живую дискуссию, где он не нашел бы подтверждения собственной по­зиции, но получил бы больше полезной информации, и в даль­нейшем его усилия оказались бы более успешными. Если бы эти ранние и очень важные дискуссии прошли продуктивнее, то, скорее всего, Дуэйн не стал бы игнорировать существую­щую ситуацию и не угодил бы в ловушку "одинокого рейндже­ра", которая обошлась ему так дорого, подорвав доверие к нему, и затруднив дальнейшую работу.

Диагностика сетей влияния

Как только вы вооружились пониманием того, кто являет­ся основными игроками, и каковы их интересы, следующий шаг - диагностика сетей влияния, существующих в каждой ор­ганизации. Эти сети часто называют "теневой организацией", и они состоят из легко различимых моделей подчинения и не­формального влияния среди сотрудников учреждений. Они могут и помочь в реализации любых изменений, и блокировать их (3). Сети влияния существуют благодаря тому, что офици­альная власть - ни в коем случае не единственный источник влияния в организациях, и потому, что люди склонны подчи­няться мнениям тех, кого они боятся, уважают или кем восхи­щаются (4). Причин такого подчинения может быть несколько:

• Особые знания и навыки

• Доступ к важной информации

• Статус

• Контроль ресурсов (например, бюджетов и премий)

• Личная лояльность

• Участие в одной и той же коалиции

В результате, наряду с официальными, возникает ряд не­официальных каналов коммуникации и влияния. Иногда не­формальная организация поддерживает цели официальной структуры, а иногда препятствует их достижению.

Чтобы углубить свое понимание сетей влияния в органи­зации, нужно проанализировать модели того, кто кому подчи­няется по тому или иному вопросу, и определить источники власти, лежащие в основе этих моделей. Чтобы изучить эти по­литические силы, можно использовать некоторые из методов ускоренного обучения, приведенных в этой книге.

В конечном счете, вы сможете выявить неформальных лиде­ров - тех, кто пользуется самым заметным влиянием благодаря официальной власти, особым знаниям или яркой индивидуаль­ности. Если вы сможете убедить этих людей, что ваши приори­теты и цели достойны внимания, то, скорее всего, ваши идеи примут и остальные сотрудники. А сопротивление этих людей может усилить оппозицию.

Также со временем вы определите коалиции власти - груп­пы людей, явно или незаметно сотрудничающих ради достиже­ния тех или иных целей, или же для обеспечения себе тех или иных привилегий. Если эти коалиции поддержат ваши стремле­ния, вы получите влияние. Если же они выступят против вас, вам придется или уничтожить их, или создать новые.

Понимание теневой организации также не даст вам "попасть в плен" к неподходящим людям. Неизбежно, приход нового лидера заставляет тех, кто пользовался влиянием при старых порядках, бороться за влияние при новых. За внимание нового лидера будут соперничать многие: во-первых, те, кому ничем не поможешь, потому что у них нет способностей, во-вторых, те, кто действует из лучших побуждений, но не в курсе событий, в-третьих, те, кто хочет ввести его в заблуждение и, в-четвер­тых, те, кто просто хочет власти. Новому лидеру с большой ос­торожностью нужно принимать решения о том, к кому прислу­шиваться и до какой степени. Если с самого начала вам не удастся сохранять беспристрастность и нейтралитет, вы риску­ете оттолкнуть лучших людей и потерять возможность сформи­ровать альянсы, которые будут не только поддерживать ваши цели, но и помогут в их достижении.

Была ли причиной неудач Дуэйна Робинсона теневая орга­низация? Нет сомнений, что его новая организация находилась в состоянии политического хаоса, и когда Дуэйн пришел на свою должность, существующие фракции лишь укрепили свои позиции и приготовились к бою. Но что, если бы Дуэйн не стал торопиться, а как следует разобрался в запутанной политичес­кой ситуации и выслушал все враждующие стороны? Если бы он так поступил и не стал преждевременно обращаться к автори­тарному стилю лидерства, который привел к столь пагубным последствиям, то смог бы выявить разные фракции и рассматри­вать каждого сотрудника как кандидата на членство в поддержи­вающей его коалиции (и вознаграждать за участие в ней). Если бы он понял, кто здесь "хорошие парни", поддерживающие из­менения, которые он хотел вести, то стал бы лидером коалиции, а не "одиноким рейнджером". Его шансы с самого начала завое­вать доверие и одержать ранние победы, закладывающие фунда­мент для долговременного успеха, были бы намного выше.

Завоевать доверие

Перефразируя Льва Толстого, все достойные доверия люди по­хожи друг на друга; все те, кто не вызывает доверия, делают это по-своему (5). В государственных организациях доверие между профессиональными менеджерами и их боссами, подчиненны­ми, коллегами, политическими лидерами, законодателями, общественностью и СМИ зависит от нескольких ключевых эле­ментов, и все они так или иначе должны присутствовать в ва­шем стиле лидерства (6). Отсутствие любого из этих элементов подорвет доверие к вам.

Осознание ключевых элементов доверия

Когда вы впервые приходите в организацию, люди оценива­ют вас и создают первое впечатление на основании довольно скудной информации. Чтобы завоевать доверие на новой долж­ности, для начала нужно понять, что значит доверие именно в этой организации. Какое поведение показывает сотрудникам, что лидер заслуживает доверия? Какие действия подрывают доверие? Даже если вы работали в организации и раньше, за­дайте себе эти вопросы. Возможно, вы перешли на более высо­кий уровень иерархии, где существуют совершенно другие тре­бования и ожидания к лидеру.

Например, если вы умеете слушать, и вас считают хорошим слушателем, это удачный способ завоевать доверие с самого на­чала. Другие важные элементы связаны с тем, как вы распреде­ляете свое время, как относитесь к сотрудниками более низких уровней, и каковы ваши первые решения. В четвертой главе мы представили список личных качеств, позволяющих новым ли­дерам наладить контакты в новой организации и завоевать до­верие, необходимое для успешной работы. Эти качества очень важны, и мы повторим некоторые из них, чтобы еще раз под­черкнуть, как важно доверие для успешного лидерства.

В целом, новому лидеру доверяют, если он:

• Честен в своих заявлениях и оценках. Ничто не подо­рвет доверие людей быстрее и надежнее, чем неискрен­ние похвалы или критика. Новый лидер всегда должен быть честен в деловых отношениях с подчиненными, боссом, коллегами и теми внутренними и внешними за­интересованными лицами, чья поддержка необходима для его успеха, даже если при этом ему приходится со­общать им плохие новости.

• Требователен, но его требования можно удовлетво­рить. Эффективный новый лидер побуждает людей принимать на себя реалистичные обязательства и вы­полнять их. Нетерпимость к пустым словам поощряет людей давать реалистичные обещания. Но если вы веч­но недовольны, то лишь лишите людей мотивации.

• Доступен, но не фамильярен. Быть доступным не зна­чит быть приятелем для всех и каждого. Будьте откры­ты, но сохраняйте дистанцию и авторитет.

• Решителен, но рассудителен. Новый лидер стремится утвердить свою власть, но импульсивные действия на­влекут на него неприятности. В начале цель лидера - произвести впечатление человека решительного, но не принимать важных решений до тех пор, пока он не со­брал всей нужной информации о текущих проблемах.

• Сконцентрирован, но гибок. Не будьте излишне жест­ким и рассматривайте разные способы решения проб­лем. Эффективный новый лидер утверждает свой авторитет, но при этом выслушивает мнения других и консультируется с ними.

• Активен, но не суетлив. Есть четкая грань между целе­направленной активностью и суетой. Лидер должен

быть активным, но не хаотичным, и не стоит подгонять людей.

• Готов принимать жесткие решения, но гуманен. Боль­шинству новых лидеров "по наследству" достается, по крайней мере, один подчиненный, которого нужно уво­лить, а для этого с самого начала придется принимать жесткие решения. Эффективный лидер не уклоняется от трудных решений; такое поведение покажет его не в лучшем свете. Самое важное - чтобы решения по пово­ду замены или перемещения сотрудников воспринима­лись как справедливые, и не задевали чувства собствен­ного достоинства людей.

Проанализируйте, какие из этих принципов вы соблюдаете, а над чем вам еще нужно поработать. Очень важно помнить о каждом из этих принципов, но постоянно действовать так, что­бы укреплять доверие вряд ли возможно, ведь люди и ситуации, с которыми вы столкнетесь на новой должности, могут быть самыми разными. Скорее всего, в каждой конкретной ситуации вам придется искать определенный баланс. Оценивая свою стратегию завоевания доверия, проанализируйте, какой риск грозит вам в первую очередь:

• Вы слишком откровенны или слишком тактичны.

• Вы слишком доступны или слишком отчуждены.

• Вы слишком требовательны или недостаточно требо­вательны.

• Вы слишком консервативны или слишком импуль­сивны.

• Вы слишком жестки или слишком гибки.

• Вы слишком активны или недостаточно энергичны.

• Вы не готовы принимать жесткие решения в сфере пер­сонала, или действуете негуманно.

То, какие действия вызывают доверие, отчасти определяется культурой, которая в разных организациях может быть совер­шенно разной. Но эти вопросы помогут вам подумать о том, как завоевать доверие тех, чья поддержка нужна вам больше всего.

Действия Дуэйна привели к тому, что он с самого начала потерял доверие, и впоследствии ему пришлось полностью из­менить свой курс. Нетерпимость к теневой организации, кото­рую он "унаследовал", и сильное желание быстро выполнить задачу, поставленную губернатором, поставило его в позицию, где выигрыш был невозможен, и он стал вести себя преднаме­ренно нетактично, отчуждено, требовательно, слишком актив­но и жестко. Но все могло бы быть иначе, если бы Дуэйн понял, что доверие - не вопрос демонстрации своей власти. Скорее это вопрос обучения, планирования, общения с ключевыми внутренними и внешними заинтересованными сторонами и создания альянсов, поддерживающих изменения, которые он хотел ввести.

Задать верный тон

Итак, вы провели анализ новой организации. Какой тон вам нужно задать на новой должности? Пробуйте выделить не­сколько важных тем или сообщений, которые хотите передать. Исследования показывают, что взаимодействие происходит эф­фективнее, если вы можете создать несколько ясных сообще­ний, а затем повторять их на личных встречах и в контексте группы до тех пор, пока сотрудники их не усвоят. Это все равно, что сочинить шлягер. Самое главное - придумать запоминаю­щуюся мелодию.

Думая о том, как лучше всего передать свои сообщения, по­мните, что ваши ранние действия влияют на первое впечатле­ние о вас. Первые действия нового лидера часто становятся по­водом для легенд, в которых он выглядит героем или злодеем. Вы уделили время тому, чтобы в неофициальной обстановке познакомиться с вспомогательным персоналом, или общаетесь только с боссом, коллегами и непосредственными подчинен­ными? Очень простые вещи, к примеру, обычный разговор с человеком может стать причиной того, что вас будут считать "доступным" или "отчужденным". То, как вы знакомитесь с ор­ганизацией, как относитесь к сотрудникам, решаете текущие за­дачи - все эти мелочи могут стать пищей для возникновения молвы. "Возможно, это было самое важное сообщение, которое я сделал в начале", - отметил один руководитель, у которого мы взяли интервью. "Сотрудники организации привыкли к тради­ционному, основанному на невмешательстве, стилю управле­ния, где прежний лидер был недоступен и не приветствовал но­вых идей. Я хотел донести, что собираюсь создать культуру, при которой мы могли бы слушать, свободно обмениваться идеями, и в последующеем достигать развития и продуктивности".

Это еще одна возможность поиска и использования поучи­тельных моментов. Помните: не обязательно делать громкие заявления или открыто бросать кому-то вызов. Иногда доста­точно просто задать наводящий вопрос, который поможет со­трудникам осознать суть какой-то важной проблемы. Столк­нувшись с конфликтами среди сотрудников, Дуэйн Робинсон упустил эту возможность и слишком быстро принял автори­тарный подход, когда его постигло разочарование из-за раздо­ров среди сотрудников организации. Его сообщения были вос­приняты как запугивание, и на этой почве возникло множество негативных историй о нем, которые быстро распространились по всей организации и, в конечном счете, стали вредить ее ра­боте и коммуникации.

 




Поиск по сайту:

©2015-2020 studopedya.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.