Глава 20. Процедура набора и отбора кадровых ресурсов

Технология набора кандидатов

Комплектование организации кадровыми ресурсами предполагает последовательную реализацию специалистами кадровой службы трех основных взаимосвязанных функций:

набор кандидатов, которые по своим характеристикам соответствуют требованиям, для возможности выбора из них наиболее подходящих работников на вакантные должности;

конкурсный или профессиональный отбор кандидатов на должности в соответствии с заблаговременно сформированными требованиями рабочего места;

оформление трудовых отношений с кандидатом, победившим в процессе отбора, после представления им всех необходимых документов для найма в соответствии с требованиями действующего трудового законодательства.

Качество кадрового потенциала организации во многом зависит от технологии набора кандидатов на имеющиеся и будущие вакансии с учетом стратегии развития производственной деятельности на перспективу. Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация в дальнейшем отбирает наиболее подходящих для нее работников[41].

Эту работу целесообразно производить регулярно в целях формирования неснижаемого банка данных кандидатов по всем категориям кадровых ресурсов: управленческим, административным, производственным, техническим, вспомогательным. Технология работы специалистов кадровой службы по набору в значительной мере обладает особенностями по этим категориям, а ее объем определяется разницей между фактическим наличием работников, их квалификацией, а также будущей потребностью в руководящем составе и специалистах.

При этом учитываются такие основные факторы, как направленность стратегии развития организации, будущий выход на пенсию руководителей и наиболее квалифицированных специалистов, уровень текучести кадров, прекращения трудовых отношений в связи с истечением срока договора найма, масштабы расширения, сокращения или диверсификации сферы деятельности организации.

Технология набора кандидатов (Рис. 20.1), их подготовки к процедуре отбора и приема на работу в организацию должна отвечать ряду основных требований:

достаточная численность кандидатов для качественного подбора среди относительно равных по квалификации и подходящих по характеристикам работников;

формирование четких требований к профессиональным и психологическим данным кандидатов в целях исключения или минимизации кадровых ошибок;

всестороння оценка качеств кандидатов при оптимальной нагрузке на должностных лиц организации, занимающихся комплектованием организации кадровыми ресурсами;

подготовка к заключению индивидуального трудового договора (контракта) в соответствии с действующим трудовым законодательством на взаимовыгодных условиях как для организации, так и для будущего работника.

Осуществляя набор кандидатов на замещение вакансий, специалисты кадровой службы, прежде всего, должны определить оптимальную общую численность работников, так как по мере совершенствования производственных технологий, как правило, одновременно снижается потребность в кадровых ресурсах, а также растут требования к уровню их подготовки.

Поэтому задача специалиста кадровой службы и линейного руководителя состоит не в простой замене увольняющегося работника на нового кандидата, а в проверке возрастающих требований к рабочему месту и возможности найма одного квалифицированного кандидата с повышенной оплатой труда вместо нескольких менее квалифицированных работников.

Основные функции

Основные требования

Рис. 20.1. Процедура набора кандидатов на должности

Возможна также практика совмещения должностных обязанностей с соответствующим регулированием оплаты труда, что позволяет сокращать общую численность работников организации и резко повысить производительность мотивированного труда.

Следовательно, чтобы отобрать кандидата на определенную должность, необходимо иметь достаточную информацию о работе, которую предстоит ему выполнять, а также о требованиях к нему и результатах, которых он должен достичь. Этим определяются профессиональные требования к кандидату с учетом особенностей каждого рабочего места, а также перспектив его технического и технологического оснащения.

Численный состав необходимых кандидатов на должность существенно различается, в частности для качественного отбора на должности руководителей и специалистов требуется не менее двух-трех достойных кандидатов, а на должности вспомогательных работников нередко вообще конкурс создать не удается.

Одновременно должны также соблюдаться разумные пределы набора кандидатов и недопущение избыточной их численности, что обычно приводит к нерациональной нагрузке на специалистов кадровой службы при отборе кандидатов и может способствовать росту конфликтности в трудовом коллективе из-за соперничества и сбора компрометирующих материалов.

Известно, что при наборе кандидатов на престижные должности организация вначале отдает приоритет поиску кандидатов на продвижение среди своих сотрудников. Поэтому при появлении в ближайшем будущем вакансии руководителя среднего звена или важного специалиста обычно возникает желание многих недостаточно квалифицированных сотрудников повысить свой статус.

Преимущества внутреннего набора кандидатов состоят в том, что специалисты кадровой службы совместно с линейными руководителями могут постоянно изучать результаты труда и реальные организаторские способности сотрудников, заблаговременно выявлять как излишнюю скромность по-настоящему перспективных кандидатов на продвижение, так и карьеристские устремления.

Для регулирования рациональной численности кандидатов на должность иногда приходится ранжировать сотрудников организации и даже формировать критерии непригодности к продвижению с использованием количественных коэффициентов (рейтинга кандидатов).

Для набора внешних кандидатов требуется активно проводить анализ местного рынка труда, а также иметь представление о региональных и зарубежных рынках. Однако при наборе кандидатов из внешних источников комплектования необходима особая осторожность при публикации объявлений в средствах массовой информации, так как иногда в кадровую службу приходят для изучения сотни и даже тысячи резюме.

Наибольший эффект по набору кандидатов может дать информация руководителя кадровой службы для руководящего состава организации об открывающихся вакансиях и предложение дать рекомендации по продвижению своих сотрудников или приглашение на конкурс достойных кандидатов извне.

Предварительная оценка пригодности кандидатов при наборе основывается на их соответствии требованиях к деловым качествам по должности, которые должны исключить или ограничить до минимума кадровые ошибки. Основными оценочными показателями кандидатов при наборе обычно служат:

наличие профессионального образования по профилю будущей работы в соответствии с описанием должности, что в настоящее время становится обязательным требованием, особенно в бюджетных организациях;

достаточный практический опыт работы вообще и, том числе, по специальности, что в коммерческой сфере нередко важнее, чем специальное образование, которое можно получит в процессе выполнения должностных обязанностей в организации;

сопоставление кандидатов по возрасту для гарантии продолжительности работы в должности не менее пяти лет, что фактически является возрастным ограничениям;

обоснованный отказ от включения в список кандидатов на должность лицам, которые имеют склонность к недостаточной дисциплинированности, психологической неустойчивости и наличию вредных привычек.

Одновременно с проверкой деловых качеств и предварительным отбором кандидатов проводится работа по подготовке к заключению договорных отношений и представлению в кадровую службу всего комплекта необходимых документов теми кандидатами, которые допущены к процедуре отбора.

В качестве первоочередной операции рекомендуется проверка истинности представленных документов об образовании, которая может проводиться лишь визуально, а при необходимости и путем письменного запроса в образовательное учреждение. К сожалению, поддельные документы об образовании встречается нередко, поэтому при подборе кандидатов на ответственные должности приходится собирать сведения о предыдущем месте работы кандидата и другие дополнительные данные о нем.

Перед включением в список кандидатов для отбора требуется предварительно согласовать круг должностных обязанностей и оплату труда по будущей должности. В бюджетной организации эти вопросы заблаговременно определены и при несогласии с ними достойного кандидата они становятся непреодолимым препятствием для сторон, а в коммерческой организации – предметом обсуждения и нахождения разумного компромисса[42].

Исходным пунктом согласования должностных обязанностей и оплаты труда кандидата на должность являются описание рабочего места; определение выполняемой трудовой функции и квалификационных качеств будущего работника. Поэтому для подготовки к подбору кадров целесообразно подготовить для ознакомления каждого кандидата как минимум три основных документа: описание рабочего места, а для кандидатов на должности с особыми профессиональными и психологическими требованиями – с заранее разработанная профессиограмма; должностная инструкция (регламент); правила внутреннего трудового распорядка.

Взаимное согласие кандидатов на участие в отборе на должность в соответствии с должностной инструкцией и оплатой труда, а также руководства организации выбрать лучшего из набранных кандидатов является основанием для реализации процедуры отбора кандидатов.

20.2. Последовательность, содержание и принципы организации отбора кадровых ресурсов

Наличие достаточного количества кандидатов на замещение вакантных должностей является необходимой предпосылкой для реализации процедуры конкурсного или профессионального отбора и выбора рационального (оптимального) варианта кадрового решения.

При отборе кадровых ресурсов важно определить цели в соответствии с категорией вакансии, оценить реальные профессиональные и личностные качества кандидатов, а также необходимые методы отбора. Главное требование в подборе кадров – профессиональная компетентность претендента, а задача специалистов кадровой службы и линейного руководителя как будущего непосредственного начальника – отобрать из числа претендентов такого работника, который сможет достичь желаемого результата.

Предпочтительными считаются следующие общие качества кандидатов: высокая квалификация по специальности; хорошие личные качества; наличие профильного образования; устойчивые профессиональные навыки; положительный опыт предшествующей работы; коммуникабельность и совместимость с окружающими людьми[43].

Процедура отбора кандидатов на определенную должность – это одна из форм оценки качества человеческих ресурсов организации. Процесс оценки каждого кандидата желательно рассматривать в сопоставлении с другими кандидатами, выбирая из них наиболее достойную личность.

Существуют многочисленные методы сбора и анализа информации о кандидатах: сопоставление сведений из резюме и оценка личности по представленным документам; проведение специальных собеседований и реализация различных испытаний; оценка служебных характеристик по предыдущим местам работы. Для проведения конкурсного отбора кандидатов специалистом кадровой службы и линейным руководителем таких данным вполне достаточно.

При отборе кандидатов на ответственные должности обычно реализуется профессиональный отбор с привлечением независимых профессиональных специалистов (судей), проведением классического тестирования и деловых игр, применяется целенаправленный сбор дополнительных данных.

Особое внимание уделяется отбору кандидатов на руководящие должности. Нередко ключевые посты в организации занимают руководители и специалисты, которые, хотя и обладают многими достоинствами, но не в состоянии полностью решить поставленные перед ними задачи, отчего недоработка на каждом рабочем месте приводит к тому, что организация в целом постоянно проигрывает в конкурентной борьбе.

Для руководящих кадров наиболее ценными считаются следующие характеристики:

хорошо развитые организаторские способности и чувство ответственности за порученное дело, умение самостоятельно принимать и реализовывать управленческие решения;

наличие опыта руководящей работы, высокая коммуникабельность, способность эффективно работать с людьми и формировать сплоченную команду;

высокая требовательность, настойчивость в достижении поставленных целей, стремление к достижению коллективных результатов, умение опереться на актив и неформальных лидеров организации.

Такими качествами обладают кандидаты в различной степени и задача отбора заключается в объективном и непредвзятом их сопоставление, для чего требуется последовательные целенаправленные действия, направленные на достижение конечной цели – выбора наиболее рационального (оптимального) варианта кадрового решения.

Последовательность действий при отборе претендентов на должность включает (Рис. 20.2) ряд взаимосогласованных мероприятий кадровой службы с участием линейных руководителей и независимых специалистов:

анализ рабочего места и трудовой функции работника с определением размеров и формы оплаты труда (повременная, сдельная, аккордно-премиальная);

разработка требуемых показателей эффективности труда и сравнительная оценка способностей каждого претендента по выполнению трудовой функции;

проведение серии собеседований и испытаний для проверки реальной оценки уровня деловых и морально-психологических качеств, а при необходимости и медицинского освидетельствования кандидатов;

подготовка обоснованного заключения конкурсной или профессиональной отборочной комиссии по сравнительной оценке качеств претедентов для принятия руководителем решения о найме;

формирование комплекта документов, необходимых для заключения трудового договора (контракта), разработки приказа о назначении на должность и оформления личного дела сотрудника.

В современных условиях работа с кадровыми ресурсами направлена на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений. Экономическая эффективность достигается за счет высокого кадрового потенциала организации, а социальная эффективность обеспечивается удовлетворением социально-экономических ожиданий кандидатов.

Поэтому при принятии кадровых решений должны быть учтены потребности и интересы работников, в том числе безопасные и благоприятные условия труда, достойная его оплата в соответствии с содержанием трудовой функции и значимостью для организации, создание здорового морально-психологического климата в трудовом коллективе.

Для сочетания экономического и социальной эффективности процедура отбора кадровых ресурсов должна учитывать ряд научно обоснованных принципов. Основными принципами организации отбора кадровых ресурсов являются:

объективность оценки качеств кандидатов без заблаговременных предпочтений источников комплектования;

сравнительное сопоставление подготовки и перспектив развития кандидатов при одинаковых условиях состязательности;

наиболее полное соответствие уровня профессионализма и личностных качеств кандидата предъявляемым требованиям;

совместимость личностных и коллективистских ценностей, формирование работоспособного трудового коллектива;

наличие предпосылок для раскрытия потенциальных способностей кандидата в интересах достижения целей организации;

сочетание экономической и социальной эффективности кадровых решений за счет учета интересов организации и ожиданий кандидатов;

экономность расходования финансовых средств, выделенных на работу с кадровыми ресурсами, с учетом интересов подразделений и организации в целом.

Особенности процедуры отбора определяются спецификой кадровой политики данной организации и текущими установками высшего руководства, характером вакантной должности и специфическими требованиями к кандидатам на замещение конкретной вакансии, размерами выделенного бюджета на решение кадровых проблем, сложившимися традициями работы с кадровыми ресурсами.

По опыту качественный отбор кадров обеспечивается при наличии не менее 2 – 3 кандидатов на вакантные должности руководящего состава и ключевых специалистов. Комплектование должностей обеспечивающего и вспомогательного персонала из-за недостаточной престижности и низкого уровня оплаты труда, высокой текучести кадров и недостаточной укомплектованности чаще всего осуществляется без конкурса.

Содержание процедуры конкурсного отбора кандидатов на должности предполагает проведение ряда последовательных кадровых операций, выполняемых специалистами кадровой службы с участием других заинтересованных органов управления и должностных лиц.

Процедура отбора кандидатов на вакантные должности обычно включает предварительный отбор и собеседование с кандидатом специалистами кадровой службы, собеседование с кандидатом линейного руководителя, дополнительные конкурсные испытания, выработку и принятие решения о найме.

Содержание этапов отбора кандидатов

Содержание этапов отбора кандидатов может включать[44]:

а) предварительный отбор кандидатов:

изучение резюме и отсеивание кандидатов, не располагающих минимальным набором требований к должности, что существенно сокращает объем дальнейшей работы при реальной конкуренции претедентов, соответствующих предъявляемым требованиям;

анализ списка оставшихся кандидатов и, при необходимости, привлечение дополнительных достойных конкурентов, в том числе путем переноса на более поздние сроки заседания конкурсной кадровой комиссии;

сопоставление анкетных биографических данных, включая аккуратность почерка и грамотность составленного заявления, уровень и профиль образования, опыт работы по специальности, социальный статус прежних должностей, частоту смены мест работы;

выявление особенностей профессиональной направленности личности по достигнутым результатам деятельности и приоритетам в предстоящей работе, проверка истинности информации об образовании;

уточнение критериев отбора по уровню образованию, возрасту, стажу практической работы по специальности, социальному статусу по занимаемым предыдущим должностям, владению иностранными языками;

формирование ограниченного списка кандидатов, допускаемых к конкурсному отбору и доклад результатов предварительного отбора руководителю организации;

б) собеседование с кандидатом специалиста кадровой службы:

выяснение причин высвобождения с прежнего места работы, мотивов истинной заинтересованности в получении новой должности в данной организации, возможности внесения новых подходов и современных технологий;

оценка соответствия предоставленной информации в документах реальной компетенции кандидата в виде простого или формализованного интервью с помощью анкеты, содержащей от 10 до 100 вопросов по профилю будущей работы;

сопоставление ожиданий кандидата с возможностями организации, включая особые условия выполнения должностных обязанностей и размеры заработной платы, степень самостоятельности в принятии решений, перспективы развития договорных отношений;

прогнозирование потенциала профессионального роста и дальнейшего развития способностей, которым нередко отдается предпочтение по сравнению с накопленным практическим опытом работы, если он может быстро быть восполнен в ходе выполнения должностных обязанностей;

анализ устойчивых черт характера и совместимости будущего сотрудника с корпоративной культурой организации и возможности адаптации к принятому стилю руководства, взаимоотношениям в трудовом коллективе, с партнерами и общественностью;

формирование рекомендаций руководителю подразделения о целесообразности назначения на должность, продолжения изучения профессиональных способностей кандидата или отказе от дальнейшего рассмотрения;

в) собеседование с кандидатом линейного руководителя:

оценка профессиональных качеств кандидатов и способностей эффективно выполнять конкретные должностные обязанности достаточно подготовленным руководителем, который заблаговременно и детально знает деловые качества претедентов на должность (свободное собеседование);

сравнение качества ответов по широкому кругу заранее подготовленных сложных вопросов с неожиданными поворотами обстановки при абсолютно одинаковых условиях соревнования кандидатов специалистом узкого профиля деятельности (формализованное собеседование);

детальное изучение возможности применения прошлого опыта работы на новой должности зрелого руководителя или перспективного специалиста при получении их согласия на переход из ведущей организации в отрасли (биографическая модель собеседования);

проверка возможностей кандидатов решать новые сложные задачи после их моделирования в реальных ситуациях, связанных с будущей профессиональной деятельностью, что характерно при подборе руководителей среднего и высшего звена, а также ключевых специалистов в организацию, действующую в сегменте рынка с высокой степенью риска (ситуационный метод собеседования);

оценка качества принимаемых вариантов решений кандидатами в условиях деловой игры с применением определенных критериев эффективности, что особенно важно при подборе руководящего состава для крупных трудовых коллективов, где требуется комплексно учитывать интересы людей и организации в целом;

формирование окончательного суждения о сравнительных личных качествах и профессионализме кандидатов сразу же после собеседования, пока сохранилось свежее восприятие от непосредственных контактов или итогов их соперничества, выражение благодарности каждому кандидату и разъяснение дальнейшего порядка отбора;

г) дополнительные конкурсные испытания:

оценка уровня развития и общих интеллектуальных способностей с помощью стандартных психологических тестов, в частности по проверке качеств памяти, быстроты реакции, общей способности абстрактно мыслить, выражать мысли вслух и логически рассуждать, что особенно важно при конкурсном отборе сотрудников инновационных организаций или их отдельных подразделений;

сравнение профессиональных качеств кандидатов и степени их соответствия конкретным требованиям ключевой должности с применением комплекса специализированных тестов, соответствующих особенностям труда, например внимательности и хорошей памяти на цифры, умения работать с большими объемами информации, высокой работоспособности и помехоустойчивости;

письменные испытания кандидатов на должности ведущих специалистов в виде разработки бизнес-планов, инвестиционных программ, проектов внедрения современных технологий, перспектив расширения видов деятельности или рынков сбыта, перехода на новую организационную структуру, совершенствования стратегии развития организации;

всестороннее сопоставление различных качеств кандидатов на руководящие должности, в частности способности к стратегическому мышлению и анализу, гибкости поведения в сложных ситуациях, навыков выбора эффективного решения, умения руководить подчиненными и брать ответственность на себя;

участие кандидатов в деловой игре (игротехнический способ отбора руководителей) в течение девяти и более дней (кадровый марафон) с участием представителей трудового коллектива и группы независимых экспертов;

формирование группы специалистов, так называемого центра оценки, который использует комплексные технологии отбора кандидатов, создает сложные ситуации в целях выбора достойного руководителя трудового коллектива;

д) выработка и принятие решения о найме:

создание компетентной и авторитетной конкурсной отборочной комиссии, которая представляет интересы высшего руководства и пользуется доверием трудового коллектива, способна отказаться от выбора «лучшего кандидата из худших претедентов» и рекомендовать, при необходимости, высшему руководству назначить повторный конкурс со сменой, как правило, с ужесточением требований к кандидатам на должность;

ранжирование кандидатов по уровню аналитических способностей, наличию активной жизненной позиции, здоровых деловых мотивов получения должности в организации, реальной работоспособности и возможности достижения совместимости с ее корпоративной культурой, подготовка обоснованных предложений руководителю;

придание легитимности процедуре отбора системой демократических выборов на руководящие должности путем ознакомления представителей трудового коллектива с документами предварительного отбора кандидатов, наблюдения за выступлениями претедентов и ответов на вопросы, отдания предпочтения тому или другому кандидату открытым или закрытым голосованием;

принятие решения, которое всегда остается прерогативой руководителя, на основе представленной конкурсной комиссии информации и результатов голосования, в том числе при отсутствии достойных кандидатов назначение временно исполняющего обязанности или же исполнение должностных обязанностей лично руководителем до повторения процедуры отбора;

сохранение документов отбора и письменных свидетельств собеседований, испытаний и отказа от включения в окончательный список для голосования до того времени, пока успешно прошедший конкурсный отбор не закончит испытательный срок на должности с учетом возможности обжалования решения в суде по подозрению в прямой или косвенной дискриминации прав человека.

Зарубежный опыт свидетельствует об эффективности применения ряда традиционных и сравнительно редких нетрадиционных методов оценки особых творческих и морально-нравственных качеств личности, в частности:

некоторых видов тестов психоанализа (22 %) в целях выявления природного мастерства;

медицинских тестов на наличие алкогольной и наркотической зависимости на основе анализа крови (18%), что является частью типового медицинского осмотра при приеме на работу;

проверку искренности (11%) на полиграфе (детекторе лжи) как показателя психологической стрессовой реакции.

Поиск по сайту: