Специфика менеджмента в учреждениях культуры

Несколько иная модель распределения профессиональных ролей складывается в "низовых", а точнее сказать, "первичных", главных организациях и учреждениях социокультурной сферы, где собственно и происходят основные "события", осуществляется процесс взаимодействия с людьми, ради которого и благодаря которомуживут и развиваются все другие надстроечные структуры управления.

Деятельность первичных социокультурных коллективов специфична во многих отношениях:

- они вступают в прямые повседневные отношения с населением, воспроизводя, транслируя культурные ценности и вовлекая людей в культуротворческую деятельность

- полифоничность социально-демографического и возрастного состава населения предопределяет дифференциацию технологии работы с ним; непрерывная и последовательная работа с людьми;

- многообразие форм и методов работы;

- необходимость постоянного обновления культурных программ и услуг, инновационный характер деятельности; неустойчивость финансирования, поиски дотационных и компенси­рующих источников материальной поддержки; несоответствие численности штатных бюджетных должностей реально осуще­ствляемой и потенциально необходимой деятельности; низкие должностные бюджетные ставки оплаты труда;

- импульсивный, сегментарный, а порой и ненормирован­ный характер трудовой деятельности; работы в дневное, вечер­нее и ночное время, в выходные и праздничные дни, отсутствие сменности, придающие аномальный, выходящий за рамки об­щепринятого, традиционного, характер труда.

Такая специфика труда селекционирует кадровый состав работников учреждений со цио культурно и сферы, оставляя в своих рядах самоотверженных, преданных делу специалистов, по существу энтузиастов (с низкой зарплатой), полностью отдающих свой талант, способности и энергию избранной профессии.

Управленческие функции руководителя (директора) такого коллектива эффективно реализуются в условиях фрагментарного структурирования всей деятельности на мелкие сектора, клубные формирования, дискотеки и видео, залы, салоны, филиалы, прокатные пункты, видео- и Интернет-кафе, мастерские и т.д.

Организация деятельности локальных подразделений позволяет гибко и динамично варьировать направления в работе. Близкие по своим функциям структурные подразделения объединены сопричастным менеджментом директора и его заместителей.

Подобная дифференциация структуры всего учреждения и в то же время соподчинение смежных подразделений соответствует матричной структуре менеджмента, построенного по принципу выбора и разработки актуальных проблем, используемого в других отраслях.

Количество таких секторов (подразделений) в каждом от­дельном учреждении культуры, например, существенно различается. Все зависит от типа учреждения, его статуса и категории, установленной вышестоящим органом по структурной сетке (категории дифференцируют численность штатных сотрудников, размер оплаты труда, объем финансирования и др.).

Учреждения культуры первой категории - это в основном крупные Дворцы культуры, штат сотрудников которых позволяет наиболее оптимально "закрыть" специалистами наиболее важные направления деятельности, востребованные запросами и пожеланиями населения.

Учреждения культуры, имеющие более низкие категории и вообще безкатегорийные, повсеместно имеют дефицит штатных работников, хотя и стремятся его восполнить за счет собственных внебюджетных средств. Но во всех случаях численность сотрудников учреждений культуры различных типов всегда несопоставима с коллективами, скажем, промышленных предприятий или бюрократическими учрежденческими аппаратами управления и др.

Следовательно, "мини"-коллектив (5-12 человек) учреждения культуры не может использовать классическую модель менеджмента.

Управление маленькой группой людей основано, прежде всего, на исключительной совместимости и профессиональной компетентности каждого члена группы. В целом это команда специалистов, объединенная единой целью, увлеченная общим делом, ответственная за успехи и просчеты в работе в целом всего учреждения культуры.

КультураСпециалисты, работающие в малочислен-

и климатнном коллективе учреждения культуры, всегда

в коллектив работают лучше, если руководствуются собственной мотивацией, а не только должностной инструкцией. Ставка на постоянный и жесткий контроль, следование жестким инструкциям лишает коллектив гибкости и твор­чества.

Каждый член команды специалистов выполняет собственную целевую задачу в рамках своей квалификации, возглавляя определенное направление в работе учреждения культуры (развитие художественного творчества, организация и постановка

культурных программ, работа с детьми и подростками и др.). В этом статусе специалисты учреждений культуры выступают уже как организаторы, менеджеры по отношению к предмету своей непосредственной деятельности, вовлекая в эту сферу различные категории населения.

Профессиональная управленческая культура в основном, деятельном звене иерархии управления (учреждения и организации социокультурнои сферы) реализуется на уровне организационного, психологического климата и культуры организации.

Уровень развития указанных категорий зависит от вариантов реализации управленческих функций: централизация или децентрализация, жесткий контроль или самоконтроль. Демократический, либеральный стиль управления в малочисленном коллективе всегда способствует формированию оптимального психологического климата.

Значительную роль в формировании культуры и климата в коллективе специалистов играет стиль его работы с населением. Как учреждение культуры изучает культурные потребности и запросы населения? Как реагирует коллектив на изменения в культурных предпочтениях населения и видоизменяет содержание и формы своей работы? Достаточно ли гибким и мобильным является коллектив и отдельный работник, чтобы адекватно реагировать на изменения культурных потребностей населения?

Если учреждение культуры не в состоянии реагировать на изменения в предпочтениях населения, не может правильно прогнозировать сдвиги во внешней среде, оно обязано привести в соответствие этим изменениям свою кадровую и организационную политику, другие составляющие климата учреждения.

К примеру, руководителем учреждения культуры поощрялись формы работы, связанные с крупными культурными акциями, культурными программами, в которые единовременно вовлекались большие массы населения, независимо от возраста, пола, социального положения-

Но однажды руководитель и специалисты учреждения культуры обнаружили, что массовые мероприятия, достаточно интересные по содержанию и художественно привлекательные по форме, стали терять свою аудиторию.

Аналогичные культурные программы других учреждений культуры, в ряде случаев не превосходящие по содержанию, ху-

дожественному уровню, тем не менее постепенно "перехватывают" аудиторию, повышают привлекательность своих учреждений. В данной ситуации руководитель учреждения культуры выбирает иную стратегию.

Принимается решение сместить акценты с повышения качества массовых культурных программ на улучшение и увеличение разнообразия форм организации социокультурной, культурно-досуговой деятельности на уровне возрастных, социальных групп и индивидуальной работы с населением.

Во главу угла ставится учет индивидуальных и корпоративных культурных потребностей людей на стадиях идеи, проектирования, сценарной разработки и воплощения. Расширяется использование новых социокультурных технологий, форм индивидуально-групповой работы, сеть филиалов и площадок учреждения культуры; хозяйственная деятельность и творческий потенциал направляется на рост сервисной ориентации.

Все это связано с установлением нового организационного и психологического климата, смещением акцентов в управленческой практике. Соответственно постепенно меняется внутренняя корпоративная культура внутри коллектива.

В системе трудовых и этических ценностей начинает преобладать ориен-тация не на обезличенную массу людей, а на служение культурным интересам индивидуальной личности. Формируют­ся новые традиции и стереотипы. Специалисты учреждения культуры, не сумевшие сменить приоритеты, уходят, а им на смену приходят новые люди, разделяющие сервисные ориентации, комфортное культурное обслуживание отдельной личности.

Опытный руководитель малочисленного коллектива учреждения культуры предпочитает влиять не на самого работника как такового. Он старается учитывать его реальные цели, жиз­ненные ценности и установки, ожидания и нужды и через них воздействовать на трудовую деятельность работника.

В свою очередь работник учреждения культуры (специалист-менеджер), разделяющий цели и ценности учреждения культуры, способен сам устанавливать для себя задачи, находить пути их решения и сам контролировать себя.

Руководствуясь своей мотивацией, без внешнего принуждения, он достигает больших результатов в труде.

Разумеется, это возможно лишь в том случае, если удовлетворены его первичные потребности, высокая творческая, деловая обстановка и созданы ругие необходимые условия для самоуправления: от простых (приемлемая зарплата, условия труда, социальные гарантии, оптимальный режим работы и др.) до сложных (самосовершенствование, самоутверждение и самоактуализация).

Творческий работник, мотивация которого основана наудовлетворении сложных (высших) потребностей склонен к самоуправлению, если в учреждении культуры обеспечивается:

- работа с коллегами, уважающими друг в друге личность;

- интересная, творческая, увлекающая работа; одобрение и стимулирование хорошей работы;

- возможности самосовершенствования;

- взаимодействие с людьми, интересующимися его предло­жениями об усовершенствовании работы;

- возможность видеть результаты своего труда;

- возможность думать самому, а не только выполнять приказы;

- работа под руководством достойных и квалифицированных людей;

- работа, выполнение которой должно сопровождаться напряжением;

- доступ к информации, касающейся своей работы и состояния дел в учреждении культуры в целом.

В коллективе работников учреждения культуры несколько иные формы взаимоотношений с администрацией. Так, при найме на работу "самоуправляемый" творческий специалист заключает с администрацией своего рода "психологический контракт". Руководство со своей стороны обязуется обеспечить все условия творческой работы, а также принять на себя часть риска при выполнении творческопоисковой деятельности.

Администрация признает возможность неудач при осуществлении рискованных творческих проектов и гарантирует отсутствие негативных последствий за неудачи. Подобные джентльменские соглашения для "самоуправляемых" творческих специалистов часто оказываются более важными, чем формальные контракты.

Работа с коллективом специалистов, даже если он и малочисленный, требует от руководителя нестандартных стиля и методов управления. Каждый специалист - это, прежде всего, творческая личность (предмет его деятельности - творчество).

Его психология не воспринимает командных методов руководства, его творческая натура в полной мере раскрывается в условиях самоуправляемой деятельности, равно как у большого художника, композитора, режиссера и т.д., несмотря на то, что он выполняет, на первый взгляд, не столь "величественные" функции (написание сценария, постановка культурной про­граммы, организация, воспитание и др.), каждая из них имеет творческое начало, требует творческого подхода.

Таким образом, творческий характер работы менеджеров, как и сам менеджмент социально-культурной деятельности несет в себе характерные признаки сопричастного менеджмента. Оптимально выстроенная модель такого менеджмента в определенной степени упрощает роль директора учреждения культуры.

Реальные управленческие процессы происходят "внизу", главным образом за счет активности и самоуправления участников социокультурной деятельности, в горизонтальных связях: "руководитель-руководитель", "команда-команда", "участник-участник".

Директор как главный менеджер управляет социокультурными процессами опосредованно (субъект-объект-субъект). Обеспечивая управление сектором или командой, он стремится перевести объект своего воздействия в новое качество - в субъект самоуправления и управления.

Методы опосредованного и сопричастного менеджмента включают в себя:

- делегирование части функций управления структурными подразделениями учреждения культуры на основе взаимного доверия и общей заинтересованности в результатах деятельности;

- организацию сопричастного менеджмента с участием совета коллектива, инициативных групп и актива учреждения

- вовлечение в процесс управления неформальных лидеров творческих коллективов и общественных организаций;

- коллективное обсуждение целей и задач, методов их достижения на совещаниях, конференциях, планерках, в личных беседах; информационное обеспечение каждого сотрудника и коллектива в целом.

Именно поэтому создание творческих, организационных и хозяйственных групп для осуществления социокультурных проектов, программ и мероприятий базируется на принципах добровольности, личного творческого интереса и профессиональных качеств каждого сотрудника.

Вопросы для самопроверки '

1. Организация как основа деятельности социокультурного•учреждения.

2. Дайте характеристику коллективного труда в социо-

культурном учреждении.

3. Команда как часть формальной структуры в социокультурном учреждении.

4.Чем определяется инновационный характер менедж-^>

мента в коллективе учреждения культуры

5. Раскройте понятия "руководитель", "администратор»

"управленец".

б. Статусная иерархия в коллективах органов культуры.

7. Специфика деятельности первичных социокультурных коллективов.

8. В чем заключается роль руководителя в формировании организационной культуры и климата в коллективе?

9. Охарактеризуйте условия развития самоуправления в' коллективе.

2. Управление кадрами в социокультурном учреждении

Трудно себе представить современного руководителя, который бы не осознавал роли и значения специалистов и сотрудников своего учреждения в решении стоящих задач. Не оборуование, техническая оснащенность, здания и сооружения создают важнейшие предпосылки деятельности учреждения, а его сотрудники. Они рассматриваются как основные активы учреждения. В условиях нарастания конкурентной борьбы методы управления кадрами становятся главным фактором формирования устойчивой эффективной работы учреждения и его конкурентоспособности.

Термин управление кадрами относится к деятельности руководителя по привлечению, подготовке и сохранению специалистов и служащих, другими словами, - подбору, расстановке, обучению и воспитанию кадров. В этом смысле руководители учреждений располагают богатым инструментарием для осуществления работы с кадрами.

Естественно, что руководитель может не быть специалистом в вопросах использования всего объема технологий, применяемых в процессе работы с кадрами, но ему необходимо знать основные методы работы с людьми, чтобы лучше представлять их сильные и слабые стороны.

В обычных словарях "метод" трактуется как прием, инструмент или процедура, имеющие существенное значение для успешного выполнения той или иной задачи. В этом случае квалификация руководителя в работе с кадрами (персоналом) является одним из основных условий успешной деятельности всего учреждения.

К методам относятся приемы, связанные с приемом на работу сотрудников, мотивацией их работы, организацией системы обучения,профессиональной переподготовкой, продвижением по службе. Руководитель учреждения, как правило, принимает на работу людей, которые могут выполнять именно ту работу, которая им поручена. Исходя из того, что социокультурные учреждения строят свою деятельность на принципах коллективности, гибкости и непрерывного обучения, руководителю необходимо подбирать таких людей, которые не только имеют высокую профессиональную подготовку, но и способны вписаться в климат и культуру этих учреждений.

Традиционная работа по введению в должность, которая начинается после приема на работу, не должна ограничиваться областью замкнутой специализации работника. Введение в должность включает знакомство со всеми направлениями деятельности учреждения в целом, его атмосферой, внутренней культурой, коммуникациями, так как новый сотрудник всегда нуждается во внимательном и осторожном введении в коллектив.

Такое вхождение в организацию позволяет уменьшить бюрократические процедуры и число различного рода инструктажей, дает возможность многие вопросы решить неформальными методами.

Для того, чтобы руководителю выяснить и понять, что за человек поступает на работу, изучаются следующие документы: краткое описание предыдущей трудовой деятельности или резюме; анкета; письменный текст; рекомендательные (как правило, запечатанные) письма, проводится собеседование или интервью с кандидатом на вакантное место.

Свои преимущества и недостатки, а следовательно, свои формы применения имеет каждая из названных процедур. Например, краткое резюме с описанием трудовой деятельности, с одной стороны, а анкета и бланк - с другой, - это два пути решения одной и той же задачи, а именно, дать руководителю письменное свидетельство квалификации работника, его деловых качеств.

В заполненной анкете и регистрационном бланке претендент на должность сообщает два вида информации: это данные о себе и данные о работе, на которую он собирается поступить.

Естественно, что человек, стремящийся получить работу, старается представить себя с лучшей стороны, описывая наиболее достойные и яркие стороны своей трудовой биографии, скромно замалчивая негативные факты и события.

Тем более,что сделать это возможно не только в резюме, но и при заполнении анкеты с фиксированными пунктами вопросов.

В каждой анкете или бланке, опросном листе по требованию руководителя претендент обязательно указывает: домашний адрес, телефон и иные контактные средства; вид или характер работы, интересующие человека; накопленный опыт работы в предшествующей деятельности; данные об организации или учреждении, заработной плате, должности, продолжительности работы и причине ухода с прежнего места работы; сведения об образовании с указанием учебного заведения, специальности, специализации и полученной квалификации; умении пользоваться офисным оборудованием, копировальной и компьютерной техникой; знании иностранных языков.

В некоторых случаях в анкетах и резюме могут быть позиции, указывающие на личные качества человека, в том числе семейное положение, склонности и привычки, отношения с правоохранительными органами.

Ответы претендента на должность по всем пунктам анкеты или резюме руководитель всегда рассматривает как правдивые и обоснованно рассчитывает на честность поступающего на работу.

В любом случае, лукавство претендента рано или поздно вскроется, что грозит не только потерей данной работы, но и серьезными последствиями в поисках работы в других органи­зациях.

Современный руководитель особое

внимание уделяет прошлой трудовой деятельности человека, претендующего на вакантное место в своем учреждении. Описание трудовой деятельности в крат- резюме само по себе уже характеризует автора и дает представление о соответствии требованиям работы, которую он стремится получить. Другими словами, подготовка резюме, его содержание и способ изложения зависят от того, насколько опыт и уровень квалификации работника соответствует характеру работы, на которую он претендует.

Наиболее легкий метод составления резюме - это изложение в хронологическом порядке предыдущих мест работы претендента. Руководители не считают такой метод неэффективным, поскольку могут легко заметить, например, были ли у претендента перерывы в трудовой деятельности или соответствует ли характер предыдущей работы той, которую предстоит выполнять.

Но для соискателя на должность хронологический порядок написания резюме менее эффективный, так как он не дает возможности выделить самое важное из того, чем приходилось за­ниматься в прошлом по профилю будущей работы.

Таким образом, и работодатель, и претендент оценивают резюме с противоположных позиций, что, в конечном итоге, определяет умение руководителя избежать ошибок при зачислении на работу и выявляет способность претендента раскрыть свои лучшие профессиональные качества.

Наиболее подготовленный претендент на вакантную должность всегда выбирает другой метод написания резюме, который можно назвать функциональным или аналитическим.

Суть его заключается в том, что претендент в резюме отражает проблему своего квалификационного роста и творческих способностей. Преимущество этого метода и для руководителя, и для претендента очевидно.

Ясность и очевидность профессионального роста, по которому руководитель может быстро определить соответствие претендента тем обязанностям, которые ему предстоит выполнять, помогает получить нужную работу. Руководитель учреждения, читая такое резюме, вовсе не будет стремиться выяснить, в чем этот человек не подготовлен, а, скорее всего, будет убеждаться, что действительно это тот специалист, который ему нужен.

Хорошо зарекомендовала себя форма функционального метода написания резюме, в которой излагается квалификация в той специальности, которую ищет работодатель, где рельефно выделяются подзаголовки: "Знания социально-культурной деятельности", "Управленческие навыки", "Опыт целевого программирования в социально-культурной сфере", "Художественно-творческая деятельность" и т.д. Сгруппированные сведения выглядят в этом случае предпочтительнее в сравнении с хронологическим порядком изложения.

В любой форме резюме нечеткое изложение выполнявшихся в прошлом служебных обязанностей всегда создает у руково-дителя неопределенное впечатление о претенденте, а занятость руководителя не позволяет также читать пространное резюме, поэтому оно ни в коем случае не должно превышать двух стра­ниц стандартного текста, аккуратно выполненного с высоким полиграфическим качеством.

В практике работы кадровых служб и руководителей резюме часто используется для первичного знакомства с претендентом на вакантную должность. Оно служит, своего рода, визитной карточкой и засылается в кадровые службы как предложение себя, своего опыта, знаний и умений.

Чаще всего руководители не торопятся с приемом на работу даже вполне подходящей кандидатуры, ожидая получить больше заявок в виде резюме на вакантную должность.

Когда набирается достаточное, по мнению руководителя, количество кандидатур на вакантное место, производится заочное, без участия претендентов, изучение всех резюме и отбор наиболее подходящих, которые приглашаются для личной беседы.

Такой, своего рода, конкурс расширяет возможности качественного подбора сотрудников и снижает возможность ошибок в подборе кадров.

Таким образом, резюме является документом первичного знакомства работодателя с претендентом на должность, оно формирует начальное представление о человеке, что часто становится решающим условием приема на работу.

Вместе с тем, последующие действия работодателей большинства государственных и частных учреждений направлены на более углубленное изучение претендента на должность и переходят в русло официального, но еще не окончательного оформления трудовых отношений.

Претендующему на должность человеку предлагают заполнить анкету (личный листок по учету кадров), которая имеет жесткую структуру позиций и не обладает такой же гибкостью как резюме.

Но, в сущности, анкета - это резюме, выполненное в иной форме. Заранее подготовленное резюме всегда окажется полезным и в том случае, когда нужно быстро заполнить анкету Стремление руководителей до минимума исключить ошибки при приеме на работу заставляет использовать и такие методы изучения кандидатов на должность, как тестирование.

Тесты, широко применяемые сегодня в практике, включают в себя группы вопросов; проверка общих способностей работника; проверка профессиональных качеств; проверка творческих способностей; проверка практических навыков, проверка быстроты реакции, мобильности и собранности.

В процессе тестирования кадровики выясняют: насколько хорошо претендент знает свою профессию, характер и специфику предстоящей работы; обращают внимание на скорость работы над тестами, степень волнения, корректность поведения; не остаются без внимания и такие, на первый взгляд, незначительные детали, как время прихода на тестирование (не позже 15 минут до начала), наличие карандаша, ручки и всего того, что ему понадобится, настроение, стиль одежды и т.д.

Непременным атрибутом процедуры приема на работу является собеседование, которое проводится после оценки резюме, анкеты, результатов тестирования. Собеседование для руководителя является самой гибкой формой проверки человека, а для претендента - наилучшим способом показать свои лучшие качества,

Собеседование - это всегда диалог. Варианты вопросов, которые задает работодатель, рассматриваются во многих учебниках, посвященных искусству и науке приема на работу. Для примера приведем некоторые наиболее часто встречающиеся вопросы:

- Почему Вы обратились о приеме на работу в наше учреждение?

- Почему Вас интересует именно эта должность?

Что Вы собираетесь рассказать о себе?

Как Вы оцениваете свои профессиональные качества?

^г- - Каковы Ваши сильные стороны?

- В чем Ваши слабости?

- Какого рода достижения и результаты работы доставляют Вамнаибольшее удовлетворение?

- Какая Вами была допущена самая серьезная ошибка?

- Каковы Ваши интересы вне работы?

- Что бы Вы хотели изменить в своем прошлом?

- Почему Вы оставили свою прежнюю работу?

- Какие изменения Вы внесли бы в организацию культурной деятельности населения?

- Как Вы относитесь к творчеству в работе?

- На какую зарплату Вы рассчитываете?

- Работа в нашем учреждении имеет ненормированные временные рамки, не повредит ли это Вашему здоровью и Вашей семье?

В глазах руководителя, который проводит собеседование, рейтинг претендента будет укрепляться, если он тактично задаст свои вопросы:

- Как примерно будет выглядеть режим моего рабочегодня?

- Кому я буду непосредственно подчиняться

- Будет ли кто-то работать в моем подчинении

- Какие программы обучения и подготовки в последующем будут представлены?

- Почему это место оставил прежний работник?

- В чем состоит главная проблема данной работы?

Задавая эти и подобные вопросы, претендент демонстрирует свою заинтересованность в получении данной работы, интерес к деятельности учреждения, доказывает, что его кандидатура является предпочтительной и выбор будет безошибочным.Подбор должен осуществляться с учетом своеобразия и особенностей работы, потенциала учреждений, в основе своей опирающихся на творческие начала - творчество в художественной сфере и творчество в деловой профессиональной деятельности. Оценка творческого потенциала будущего сотрудника намного сложнее, нежели выявление деловых, коммуникативных и других качеств.

Сразу же отметим, что пока не существует надежных критериев, позволяющих точно определить творческий потенциал человека. Конечно, если есть возможность взять на работу нескольких людей сразу, то некоторые методы оценки могут увеличить шанс на выбор из них человека с творческими способностями.

Но, как правило, нужно отобрать одного или двух талантливых специалистов. Здесь, как раз, и снижаются шансы на точное попадание в цель. Существенно повышаются возможности сделать правильный выбор, если он делается человеком, чьи собственные творческие способности достаточно высоки.

С точки зрения руководителя учреждения культуры, понятие "творчество" рассматривается во взаимосвязи творческой деятельности сотрудника с работой всего учреждения.

Творчество, в этом смысле, является главной предпосылкой успешной деятельности каждого социокультурного учреждения, а когда в его стенах создаются еще и условия для творчества, шансы на успех многократно возрастают.

Итак, какими же критериями оперирует руководитель в определении творческого потенциала будущего сотрудника? Творчество, как известно, связано со способностью разрабатывать и применять новые и лучшие решения, другими словами, выходить за привычный образ мыслей с инновационными, ори­гинальными идеями. Важно, чтобы за идеей всегда следовало воплощение. Путь от ценной идеи до ее реализации в конечном творческом или коммерческом продукте всегда труден.

Как справедливо считает известный психолог П.М. Якобсон, творческий процесс состоит из определенных этапов: появление замысла, обусловленного потребностью в творческой деятельности и сопровождающегося состоянием вдохновения; разработка замысла, заключающаяся в поисках путей его образного решения, конкретизации отдельных фрагментов, эпизодов, сцен, что обусловлено индивидуально-творческими особенностями личности (воображение, эмоциональность, наблюдательность, память, богатство жизненных впечатлений, общая культура); реализация замысла - наиболее длительный этап, где требуются значительные волевые усилия, работа воображения, мышления, эмоциональное напряжение; доработка деталей (отшлифовка, корректировка технических и художественных трудностей), в ходе которой проявляется высокая требовательность специалиста, менеджера.

Таким образом, этапы, из которых складывается процесс творчества, весьма схожи с этапами процесса решения той или иной проблемы.

Несмотря на то, что последовательность этапов может быть различна, в каждом случае просматриваются основные траектории движения: инсталляция идеи, подготовка, изучение проблемы, разработка идеи и сбор данных, накопление гипотез и альтернатив, временное прекращение работы над проблемой, когда человек ждет озарения, синтез, то есть соединение всех частей воедино, четкое формулирование идеи, проверка экспериментом и другими методами. В любом случае процесс творчества всегда должен охватывать весь этот путь.

Хороший руководитель обязан заметить в человеке способность к интуиции, которая стимулирует творческий процесс, что подтверждается творчеством талантливых людей в различных областях, предчувствие и проницательность которых позволяет заглянуть во внутренний мир явления, понять подлинную природу вещей, распознать скрытую истину путем абстрактного видения или интуитивного понимания.

Нельзя сказать, что показатели общего развития интеллекта могут соответствовать творческим способностям человека, но, все же, проведение тестирования, направленного на выявление умственных способностей, указывает на взаимозависимость высокого интеллекта с высокой творческой способностью.

Так, например, можно заметить, что способность быстро генерировать большое число идей указывает на быстроту мышления. Способен ли, например, претендент быстро и точно перечислить выразительные средства художественной поддержки культурных программ, предложить новое применение сценария художественно-публицистической программы, назвать возможные последствия завышения цены на билеты новогоднего бала, назвать категории посетителей учреждения культуры.

Способность самостоятельно переходить от одних показателей к другим, мысленно моделировать варианты решения проблемы, стремление найти нестандартные ответы на вопросы, сложную ситуацию выделяет в человеке оригинальность и гибкость мышления.

Личность с высоким творческим потенциалом чаще всего стремится к решению сложных задач, такой человек решительно отстаивает свое мнение, идеи, творческие планы, проявляя независимость суждений и стремление постичь сложное.

Известно, что люди с высокой творческой активностью больше всего увлечены существом проблем, которые они решают. Эти черты свойственны подавляющему числу работников культуры, искусства, другим специалистам социально-культурной сферы. В таких коллективах быстро определяют творческий потенциал нового сотрудника.

Для этих людей важно, чтобы работа была интересной, и даже зарплата и положение отступают на второй план. Если творческий процесс для них интересен, они работают, не считаясь со временем, умственными и физическими затратами.

Творческий человек рассматривает себя, прежде всего, как творца, потом уже в качестве члена коллектива, он стремится выделиться в кругу творческих деятелей и занять среди них определенное положение.

Человек с высокими творческими способностями поступает на работу ради интересующей его проблемы и не меняет своих интересов ради работы. Эффективность работы кадров обеспечивается не только наличием у них профессиональных знаний, творческих способностей, навыков и умений, полученных ранее в учебных заведениях и в результате практики.

Вопросы для самопроверки

/ Что значит "управлять кадрами

2.. Требования к документам при найме на работу

3. Основные процедуры найма на работу

4.Назовите методы диагностики, понижающие риски ошибок при найме на работу.

5. Каковы критерии творческого потенциала сотрудников?

Поиск по сайту: