Помощничек
Главная | Обратная связь


Археология
Архитектура
Астрономия
Аудит
Биология
Ботаника
Бухгалтерский учёт
Войное дело
Генетика
География
Геология
Дизайн
Искусство
История
Кино
Кулинария
Культура
Литература
Математика
Медицина
Металлургия
Мифология
Музыка
Психология
Религия
Спорт
Строительство
Техника
Транспорт
Туризм
Усадьба
Физика
Фотография
Химия
Экология
Электричество
Электроника
Энергетика

Совещания или заседания?



Стиль работы руководителя во многом определяется владением "премудро-

стями" проведения различного рода совещаний и заседаний, которые занимают значительную часть рабочего времени и относятся к прямым функциям управления.

Ответственное отношение к этим мероприятиям продиктовано не только эффективностью или неэффективностью их влияния на дальнейшую деятельность учреждения, организации, но и объемом времени, который затрачивается большим числом участников, присутствующих на совещании.

Совещание ~ это форма выработки коллективных решений по важнейшим вопросам жизнедеятельности учреждения, организации. В совещаниях участвуют представители различных подразделений учреждения, заинтересованные в решении вопросов, внесенных в повестку дня. Совещания могут быть расширенными (по числу участников) и ограниченными (узкий круг участников совещания).

На расширенные заседания могут приглашаться руководители и специалисты иных учреждений и организаций, представители администрации, общественных организаций города, ко­гда решаются проблемы, выходящие за пределы компетенции одного учреждения.

Заседание - это также форма коллективного обсуждения и решения вопросов, однако она относится, прежде всего, к работе постоянных образований (органов), созданных внутри одного учреждения или на корпоративных условиях с другими учреждениями и организациями.

В качестве примера могут быть названы: коллегии, советы директоров, пленумы, Государственная Дума, Совет Федерации, Совет безопасности и др. Данные органы имеют относи­тельно постоянный состав своих членов, работают на постоян­ной основе, с определенной периодичностью своих заседаний.

Таким образом, "совещание" и "заседание" не являются однозначными понятиями. Имея общую природную основу - скоординировать действия, обменяться информацией, решить проблемы и принять решения (или законы), они, тем не менее, по форме, содержанию, составу и полномочиям участников суще­ственно отличаются друг от друга. Подчеркивая ценность таких видов управленческой деятельности, нельзя не видеть упускаемых возможностей повышения ее эффективности.

В учреждениях и организациях, относящихся к социально-культурной сфере, не часто можно встретить специально созданные органы управления. В этих учреждениях чаще всего создаются общественные органы самоуправления в виде общественных советов по сохранению и реставрации памятников истории и культуры, по развитию народного творчества и ремесел, по организации работы с детьми и подростками и др.

Остановимся на проблемах эффективности, целесообразно сти и бесполезности совещаний, на технологии их подготовки, формах проведения, принятия решений и контроле за исполнением.

Некоторые менеджеры, метко и не без иронии, например, говорят, что скрытая цель многих совещаний кроется в стремлении руководителя разделить ответственность за принятие непопулярного, рискованного, трудного или ошибочного решения. Если говорить серьезно, совещания проводятся не только потому, что руководитель не может или не хочет принимать решения самостоятельно.

Цель совещаний - скоординировать усилия сотрудников, дать и получить нужную информацию, принять нужные решения (опуская случаи, когда совещания проводятся ради самих совещаний, когда нет ясной цели, конкретной повестки дня, а присутствует стремление к общению, желание "собраться вместе и обсудить").

Совещание не будет продуктивным, если руководитель заранее не определит состав участников. Склонность к большим совещаниям, стремление пригласить на них как можно больше людей не всегда дают необходимый результат.

Специалисты, которые не имеют прямого отношения к вопросам повестки дня совещания, теряют свое рабочее время зря. Более того, увеличение числа приглашенных усложняет связи между участниками совещания, провоцирует отклонения от обсуждения заявленных вопросов, снижает возможности использовать способности всех участников, затрудняет принятие решений.

Практика показывает, что успех совещания определяется точным выбором времени и места его проведения. Время дня совещания следует назначать с учетом возможностей его потенциальных участников. Разумнее всего совещание назначать за полчаса до обеденного перерыва или до окончания рабочего дня.

Скрытый регламент окончания совещания заставит участников не отвлекаться на побочные вопросы, не быть многословными, следить за временем. Каждый руководитель сам решает, сколько времени потребуется на совещание. Большинство считают, что для любого совещания достаточно одного часа, но в зависимости от количества вопросов и их важности временные рамки могут варьироваться.

И опытный руководитель всегда установит время окончания совещания, продолжительность выступлений, определит регламент обсуждения каждого вопроса.

Отсутствие жестких временных рамок, как правило, не приводит к концентрации внимания участников совещания, а количество слов увеличивается пропорционально имеющемуся времени.

Завершение обсуждения поставленных вопросов в точно назначенное время приучает людей быстро находить нужные решения, дисциплинирует и, вместе с тем, дает возможность им планировать свое время, точно зная, когда закончится совещание.

Место проведения совещания не должно находиться далеко от расположения основного состава его участников или в помещении, где нельзя организовать выставку, показ иллюстрированного материала и т.д.

Обозначенные проблемы следует рассматривать лишь только как внешние ограничения, преодоление которых недостаточно для эффективного проведения совещаний.

Глубинные проблемы заложены в самом руководителе, его знаниях, опыте, мастерстве, выверенном стиле руководства и наличии четко поставленной цели.

Дело в том, что стоимость в материальном выражении некоторых совещаний оказывается в три раза больше (подготовительная работа, зарплата участников, накладные расходы, оплата дороги, потерянное время на поездку в оба конца и на само заседание), чем та экономия, которая, возможно, будет получена в результате принятия на них решений. Намереваясь провести совещание, руководитель обязан убедиться в том, что предполагаемые расходы, хотя бы не превышают ожидаемой выгоды.

Напрасно потраченное на совещаниях время связано не только с неоправданной их продолжительностью, но и во многом неумением председательствующего начинать их вовремя.

Каждый сотрудник назовет немало примеров, когда совещания начинались на 15-20 минут позже назначенного времени. Все знают, что нужно начинать вовремя, но всегда находятся причины немного подождать. Руководитель ждет, когда соберутся все, потакая опаздывающим участникам Таких людей немного, но они как бы диктуют свои условия остальным. В следующий и последующие разы сюжет повторяется с теми же героями, постепенно приучая остальных к этому. Заполняя время ожидания, председательствующий начинает разговор с одним из присутствующих о незначительном факте или событиях последнего времени, вовлекая в непродуктивную беседу всех остальных.

Итак, бессмысленная трата времени из-за недисциплинированности отдельных участников совещания должна пресекаться руководителем, и для этого нужна лишь решимость прекратить разговоры, когда пришло время начала совещания. Те, кто опоздал в первый и во второй раз, "засветятся" и окажутся в мень­шинстве, а в третий раз придут вовремя или окажутся без приглашения за ненадобностью.

Заставить людей вовремя собраться вместе и вовремя начать совещание - задача не простая, но это лишь часть проблемы. Истинная роль руководителя (председательствующего) как лидера проявляется в процессе ведения совещания.

Его мастерство, знание психологии людей, тонкостей науки управления проявляются в умении прислушиваться к мнениям и пожеланиям участников совещания, в оптимальной гибкости и способности видоизменить стиль и манеру ведения совещания, исходя из той или иной ситуации.

Подспудные силы, проявляющие себя на таких совещаниях, всегда очевидны, но требуют тонкого и искусного руководства, предоставляя возможность участникам совещания принять на себя те роли, которые будут способствовать, а не мешать принятию решений.

Ролевое поведение участников совещания

Поучительную модель распределения ролей участников различных комиссий,ь комитетеов и совещаний предложил один из американских специалистов в области менеджмента – Ханслей Уэджвуд. Приведём некоторые сюжеты, характеризующие поведение участников совещаний, которые помогут начинающему руководителю соизмерить стиль своего поведения и распознать истинные намерения людей.

Сделать табл на с. 283

Агрессор

Критикует и принижает статус других, агрессивно не соглашается с другими Блокировщик Упрямо ни с кем не соглашается; отвергает точки зрения других людей; приводит при­меры из личного опыта, не связанные с су­тью дела; возвращается к вопросам, кото­рые уже решены.

Удалившийся Не хочет участвовать; рассеянный; разго­варивает на личные темы; ведет протокол совещания для себя, хотя его никто об этом не просил.

Хвастается; очень много говорит; утвер­ждает свой статус.

 

 

Постоянно меняет тему разговора.

Пытается захватить власть, утвердиться и манипулировать присутствующими. Использует чужое время для того, чтобы защитить свои интерес.

Ищущий признания
"Исповедующийся " "Адвокат дьявола"

Тратит время собравшихся, пуская "пыль в глаза", рассказывает разные истории; бес­печен, циничен.

Болтает о своих чувствах и мыслях, не от­носящихся к делу.

В практике научных диспутов принято на­зывать человека, который специально зада-лч :.•'..•':;.:'^:';/. ет заведомо острые вопросы для того, что-. . , ,Х.::'''.:' Д(' бы спровоцировать серьезную научную

• -,.;7)''.- ;'Г "(лм ДИСКУССИЮ.

Конструктивные роли на совещании

"Инициатор" Предлагает новые идеи и новые подходы к
решению проблем.

"Высказывающий Высказывает свое мнение в ходе обсужде-

свое мнение" ния и по поводу каждого предложения.

"Разработчик" Выстраивает концепцию, исходя из пред­ложений присутствующих. Различные модели поведения, согласно Уэджвуду, весьма красноречиво характеризуют собравшуюся аудиторию и в этой дисгармонии руководителю необходимо создать и поддержи­вать деловой тон совещания, в противном случае можно поте­рять предмет обсуждения, упустить инициативу, не решив задач совещания.

Подводя некоторые итоги рассмотрения проблем подготовки и проведения совещаний обратимся к некоторым апробированным правилам, которые помогут начинающему руководителю получить максимальный результат от совещаний.

Эти правила структурированы на периоды, в которых даются рецепты деятельности "до совещания", "в процессе совещания" и "после совещания".

1. Подумайте, как можно вообще обойтись без совещания, -

а) Решение может быть принято ответственными за эту часть работы людьми, тогда нет необходимости созывать общее совещание.

б) Вместо того чтобы собираться всем вместе, можно провести селекторное совещание.

в) Отложите совещание. Включите эти вопросы в повестку дня следующего.

г) Отмените совещание. Задайте себе вопрос; "Так ли уж оно необходимо"?

д) Пошлите на совещание своего представителя. Это, во-первых, обогатит вашего подчиненного необходимым опытом и, во-вторых, сэкономит ваше собственное время.

2. Присутствуйте только на тех совещаниях, где вы можете внести полезный вклад.

3. До минимума сократите количество присутствующих, оставив лишь тех, кто абсолютно необходимы.

4. Выберите подходящее время так, чтобы на заседание могли прийти все необходимые вам люди и чтобы нужная информация была под рукой. Назначайте заседание на время перед обедом, перед другим мероприятием или после работы в зависимости от того, когда вам удобнее.

5. Выберите подходящее место. Здесь важно все - и то, чтобы всем было удобно добираться, и наличие необходимого оборудования, и размер комнаты и т.д.

6. Прежде чем созывать совещание, четко (и прежде всего для себя) сформулируйте его цель.

7. Заранее раздайте повестку дня. Это поможет участникам лучше подготовиться или, по крайней мере, сориентирует их на определенные вопросы.

8. Подсчитайте стоимость одной минуты заседания, сложив зарплату всех присутствующих, которую они получают за минуту, плюс 35 процентов на дополнительные расходы. Определите стоимость потерянного времени, если вы начнете с опозданием, а также стоимость времени, которое будет потрачено на обсуждение каждого вопроса повестки дня.:

9. Четко ограничьте время, необходимое на обсуждение повестки дня. Определите, сколько времени необходимо потратить на каждый вопрос, исходя из его важности.

Во время совещания

10. Всегда начинайте вовремя. Предупредите об этом зара­нее, и никогда не отменяйте своего решения. Другого пути нет.

11. Поручите кому-нибудь следить за временем и вести необходимые записи. Регулярно объявляйте, сколько времени осталось или сколько перерасходовано.

12. Проводите заседания, не предлагая присутствующим садиться, когда это возможно. Это ускоряет обсуждение. Прибегайте к этому методу, когда имеете дело с посетителями, "заскочившими на минутку".

13. Начинайте сразу с повестки дня и строго придерживайтесь ее. Для этого используйте следующие выражения: "Мы собрались для того... ", "Цель нашего совещания... ", "Следующий вопрос, который мы должны решить...".

14. Контролируйте любую попытку прервать ход обсуждения. Позволяйте делать это только в том случае, если вновь поднятый вопрос действительно не терпит отлагательства.

15. Вы должны достичь поставленной перед собой цели. В чем она состоит? Проанализировать проблему, придумать новые идеи, прийти к решению, проинформировать или скоординировать действия? Подумайте, удалось ли вам достичь цели, которую вы перед собой поставили?

16. Сформулируйте выводы и поручения, чтобы убедиться, что все пришли к общей договоренности, и для этого еще раз обратите внимание на все эти вопросы и напомните о них.

17. Всегда заканчивайте вовремя. Объявляйте перерыв точно по расписанию, чтобы участники заранее знали, что они могут распоряжаться своим временем. Наиболее важные вопросы ставьте в начало повестки дня, чтобы, в крайнем случае, только наименее важные могли бы остаться нерешенными.

18. Пользуйтесь контрольным списком повестки дня, чтобы время от времени проводить выборочную проверку для определения эффективности совещаний. Перед уходом каждый участник должен ответить на следующие вопросы: четко ли была сформулирована цель совещания? Получили ли вы повестку дня

заранее? Получили ли вы заранее все необходимые материалы для подготовки к совещанию? Вовремя ли оно началось? Если нет, то почему? Придерживалось ли совещание намеченной по­вестки дня или без всякой необходимости отклонялось от нее? Была ли достигнута поставленная цель? Были ли зафиксированы поручения и сроки их выполнения? Какой процент времени, от­веденного на совещание, был использован неэффективно? Результаты такого анонимного опроса должны быть немедленно доведены до сведения председательствовавшего.

После совещания

19. Ускорьте подготовку записей заседания. Краткие записи должны быть закончены и розданы в течение 24 (если возможно) или 48 часов. Люди должны быть уверены в том, что они получат хорошо написанные краткие отчеты. А тех, кому они не нужны, вообще не стоит приглашать на следующее заседание. Эти записи служат напоминанием, а также помогают довести до конца принятые решения.

20. Убедитесь, что отчеты сделаны и решения приняты. Обеспечьте выполнение принятых решений, постоянно контролируя, если это необходимо. То, что не сделано, надо внести в повестку дня следующего заседания в пункте - "Незаконченные дела".

Итак, стиль работы руководителя формируется не просто и не вдруг. Прежде чем он обретет завершенную форму, руководитель проходит через болезненную переоценку своих достоинств и недостатков, учится быть самокритичным, начинает видеть причины своих неудач не в других людях или во внешних обстоятельствах, а в самом себе. В этом случае его работа станет умнее, а не напряженнее, и это приведет к успеху.

Вопросы для самопроверки

1. Какими отличительными свойствами характеризуются интенсивный и эффективный труд руководителя?

2. В чем проявляется конструктивная активность руководителя

3.Почему руководители сами стараются перерабатыватьи мало отдыхать?

4. Умение руководителя соблюдать очередность дел и до водить их до конца.

5. Спроектируйте на бумаге оптимальный интерьер кабинета руководителя и рабочего места секретаря.

6. Как оптимально разместить в учреждении функциональные подразделения и общественные организации?

7.Должен ли руководитель быть доступным для сотрудников?

8. Как упорядочить переговоры с абонентами по телефону?

9.Различия в содержании, составе и полномочиях участникое "совещания" и "заседания".

/0. Способы экономии времени на совещаниях.

11.Какие роли могут играть участники во время совещания?

12. Какие шаги предпринимает руководитель до совещания,

во время совещания и после него

 




Поиск по сайту:

©2015-2020 studopedya.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.