Ключ к «секретам» управления 2 страница

Речь идет не о тех, кто не желает продвигаться вперед, или о тех, кто откровенно ленив. Я говорю о людях ини­циативных, образованных, пробивных, имеющих хорошее место и без устали работающих. И, несмотря на все это, их карьера не сложилась. Обычно эти люди жалуются на неправильно сделанный шаг или несправедливого, жесто­кого босса. Они ищут причины своих неудач в других и изображают себя жертвами. Я же в таком случае удивля­юсь тому, почему они совершали только ложные шаги и никогда не могли сделать правильные. Дело в том, что эти люди плохо уживаются со своими коллегами — и это главная причина их несостоявшейся карьеры. Мне знаком один человек (не хочу называть его имя), всю жизнь про­работавший в автомобильном бизнесе, имеющий блестя­щее образование и большие организаторские способнос­ти. Его считают самым лучшим специалистом и стратегом в своей компании. Но он никогда не работал на высших руководящих постах. Неумение общаться с людьми — единственная и важнейшая причина его неназначения на высшие посты. Но вернусь к собственной карьере.

Я знал многих людей, гораздо лучше меня разбирав­шихся в автомобилях.

Но они остались далеко позади. Я был жестким, но никогда не набрасывался на людей с бранью, я был откро­венен и прост, и сотрудники ценили это. В характеристи­ке некоторых менеджеров можно встретить фразу: «Не может налаживать контакты с людьми». Если человек не умеет правильно обходиться с окружающими, то он и сам оказывается в труднейшем положении.

И здесь кроется главная суть управления. Человек, не способный правильно строить отношения с другими, не может приносить компании той пользы, которой от него ожидают. Следовательно, он работает не на своем месте и его надо незамедлительно перевести на другую должность.

Хочу еще затронуть и проблему так называемой «тщеславной звезды». Таких людей не любят, но терпят благодаря их достаточно большим профессиональным способностям. Один из менеджеров копании «Форд» воз­желал оформить свой кабинет в стиле «ретро» и запросил для этого ни много ни мало — 1 миллион 250 тысяч долла­ров. Генри Форд нацарапал ему ответ (я увидел это слу­чайно) на докладной записке: «Достаточно и 3/4 миллиона». Этот менеджер был хорошим специалистом в авто­бизнесе, но имел явно завышенную самооценку, которая выражалась в показном стремлении к шику. Работал в компании еще один крупный менеджер. Его пригласил Генри Форд для налаживания деятельности отдела марке­тинга. Этот «великий» менеджер нанял себе личного по­мощника по связям с общественностью и оформил его личным консультантом. Последний очень активно про­талкивал на газетные страницы сообщения о крупных успехах своего босса. Вот так личная нескромность подве­ла менеджера и вскоре способного работника уволили.

Я придерживаюсь той точки зрения, что известная сте­пень саморекламы нужна и даже необходима, но, конечно же, не чрезмерная. Мне встречались менеджеры, напротив, слишком стеснительные и даже боязливые, которые избе­гали прессы или просто не желали, чтобы кто-либо знал о результатах их работы. Кстати, корпорация «Дженерал мо­торе» поощряла такой стиль безликого управляющего и достаточно небезуспешно. Я же являюсь убежденным про­тивником этого. Высшие управляющие не понимают, что тормозят этим энергичную деятельность компании и ослаб­ляют ее конкурентоспособность. Есть огромная дистанция между твердым «я», которое необходимо, и непомерным «я», которое действует на личность разрушающе. Человек, обладающий твердым «я», знает и использует свои сильные качества. Это придает ему уверенность. И, самое главное — он понимает, чего хочет добиться и точно знает, как это сделать. Человек же с искаженным «я» всегда ищет призна­ния у окружающих. Его надо постоянно похлопывать по спине, похваливать. Но даже при всем этом он очень высо­кого мнения о себе и на окружающих, у которых он же ищет поддержки, смотрит надменно.

В одной из публикаций «Уолл-стрит джорнэл» утвер­ждала, что мое собственное «я» не имеет границ. Думаю, если бы это соответствовало истине, я не смог бы принес­ти предприятию столько пользы.

Я уже высказывал свое мнение о том, как полезно за­носить свои идеи на бумагу. Но и это, оказывается, можно довести до абсурда. Некоторые получают ни с чем не сравнимое удовольствие от превращения фирмы в «бу­мажную фабрику». В каждом учреждении найдутся люди, испытывающие просто чудовищную потребность в со­ставлении письменных справок, досье и всякого рода до­кументов. Хотя я и сейчас утверждаю, что изложение идеи на бумаге является лучшим способом ее продумать, но со­ветую не доводить этого до крайности и абсурда.

Как показала жизнь, самый верный способ глубоко изучить свою идею — это детально проработать ее с кол­легами-инженерами. Вот мы и снова возвращаемся к воп­росу важности и значения работы командой, к искусству межличностных отношений. Взаимное влияние друг на друга нескольких собеседников может быть чрезвычайно эффективным. Именно это сыграло большую роль в моих личных успехах. Именно поэтому я остаюсь горячим сто­ронником того, чтобы менеджеры находили время для совместного общения, бесед, причем не обязательно в официальной обстановке. Можно делать это на прогулке, в совместной поездке. В непринужденной обстановке го­раздо легче решать актуальные проблемы, давать друг дру­гу действительно полезные советы.

Во времена работы в корпорации «Крайслер» я прини­мал множество посетителей. Обычно они удивлялись тому, что на моем столе отсутствовала компьютерная система. Мне кажется, они просто не догадывались, что все, что бе­рется из компьютера, кто-то в него закладывает. Вот и в настоящее время американский бизнес столкнулся с гло­бальной проблемой чрезмерного объема информации. Особенно это коснулось менеджеров. Она оказывает на них далеко не лучшее воздействие. Можно сказать, она их ослепляет, у них голова кругом идет от потока информа­ции. Секрет же успеха вовсе не в ней, а в людях.

На управленческие посты я искал и назначал только неутомимых, инициативных тружеников, всегда стремя­щихся сделать больше, чем от них требуется. Они всегда в контакте с теми людьми, с которыми работают. Много та­ких, кто отрабатывает весь день «от и до», без лишних волнений и просто ожидая дальнейших указаний. Они тверды в своем нежелании участвовать в «этой бешеной гонке», поскольку опасаются за свое здоровье. Думаю, бо­яться этого не стоит. То, что вы энергично и увлеченно трудитесь, глубоко вникаете в порученное дело, вовсе не значит, что вы скончаетесь от гипертонии! Именно поэто­му я искал людей напористых. В большом количестве они мне не были нужны. Но имея двадцать пять настоящих молодцов, я мог успешно руководить работой правитель­ства Соединенных Штатов.

В корпорации «Крайслер» у меня была дюжина таких менеджеров. Они умели давать нужные поручения другим и знали, как надо вдохновлять людей на эффективный труд; могли выявлять «узкие места» в работе и определять приоритетные задачи в деятельности компании. Именно такой тип руководителей может абсолютно бесстрастно произнести: «Оставь это дело. Не стоит тратить на него десять лет. Сегодня мы займемся делами иными».

Глава 4. «Мустанг»

Сейчас я могу совершенно однозначно сказать: годы пребы­вания на посту генерального управляющего отделения «Форд» были самым счастливым периодом моей жизни. Я и мои соратники вдохновенно трудились, мечтали и были уве­рены в своих силах. Все время я проводил на работе, а уходя с нее вечером, не мог дождаться утра, чтобы снова начать работать. Много времени мы проводили на испытательном треке, гоняя образцы только что разработанных моделей.

У нас была масса идей, мы были молоды и неуемны в своем стремлении к новому, неизведанному. Мы ощущали себя творцами, художниками, готовыми создать и предъ­явить миру невиданное до сих пор чудо.

Должен сказать, что так было не только с нами, так было почти со всеми американцами. В 1960 году в Белый дом пришел Кеннеди, повеяло ветром перемен. Страна была охвачена чувством оптимизма. Новый президент су­мел убедить народ, что ему все под силу. Между Джоном Кеннеди и Дуайтом Эйзенхауэром была такая же разница, как между новым десятилетием и пятидесятыми годами. Новый период был временем бурной деятельности.

Не стану утверждать, что тут же приступил к осущест­влению собственных юношеских мечтаний. Ведь прежде всего я работал и должен был заниматься делами служеб­ными. Корпорация не могла останавливаться после бле­стящего успеха «Фалькона». Макнамара решил запустить в производство очередную новую модель — компактную ма­шину западногерманской конструкции, известный «Кар­динал». Новинка должна была появиться в продаже осенью 1962 года. Я был назначен ответственным за вы­пуск этого автомобиля.

«Кардинал» был задуман как американский вариант «Фольксвагена». Это был очередной ответ на вызов не­мецкого автобизнеса. Так же как и «Фольксваген», это была малогабаритная, простая по конструкции и недоро­гая машина. Она полностью соответствовала принципам Макнамары: экономия горючего, простота и удобство в эксплуатации. Ведь он был глубоко убежден, что автомо­биль — это прежде всего средство передвижения, а не кра­сивая и дорогая игрушка.

Через несколько месяцев после назначения на новую должность я оказался в Европе, конкретнее — в ФРГ, что­бы проследить за производством автомобиля Макнамары на западногерманском дочернем предприятии компании «Форд».

Мое перемещение на другой континент было довольно увлекательным, но когда я наконец увидел новый автомо­биль, он не привел меня в восторг. Машина с У-образным 4-цшшндровым двигателем и передним приводом удачно вписывалась в западноевропейский рынок, но в Соеди­ненных Штатах невозможно было продать триста тысяч таких машин, хотя компания планировала именно так. «Кардинал» был очень экономичен, но одно это достоинство не могло обеспечить ему ожидаемый успех. Он был слишком мал и не имел багажника, а внешний вид его был просто безобразен. Можно было подумать, что над его конструкцией поработала некомпетентная комиссия.

Просто Макнамара, как обычно, опередил время этак лет на десять. Именно спустя десятилетие разразился нефтяной кризис. Вот тогда-то у «Кардинала» была бы ре­альная возможность достичь мировых рекордных резуль­татов в собственном сбыте. Опережать время — условие, необходимое для развития некоторых отраслей, но только не для автоиндустрии Детройта. Основной особенностью автомобильной промышленности является то, что она не может позволить себе слишком отставать от спроса потре­бителя, но в то же время не должна намного опережать этот спрос. Преждевременное появление на рынке новой модели станет для нее губительным обстоятельством, так же как и выход с опозданием даже на незначительное время.

В автобизнесе широко распространено мнение, будто менеджеры автоиндустрии определенным образом мани­пулируют публикой, диктуют потребителю, какие именно автомобили ему следует покупать. И потребитель слушает нас. А я слушаю это и, усмехаясь в душе, думаю: «Госпо­ди, сделай это правдой!».

С полной ответственностью заявляю, что мы в состоя­нии продать то, что клиент хочет и может купить. А по большому счету мы следуем за спросом публики и подчи­няемся ей в большей степени, нежели формируем этот спрос.

Не щадя сил, мы стремимся убедить людей купить нашу продукцию. Но иногда даже самые большие наши усилия остаются напрасными. Так было, к примеру, с мо­делью «Эдсел»: в 1960 году этот автомобиль потерпел пол­ное фиаско, а компания «Форд» еще несколько лет про­должала откатываться назад. Это была печальная история, к которой ни я, ни Макнамара никакого отношения, к счастью, не имели. По существу, это была такая катастро­фа, что и сейчас название «Эдсел» считается символом провала.

Вернувшись из ФРГ, я решил направиться прямо к Генри Форду. «Кардинал» будет нашим вторым пораже­нием, — заявил я. — Выйдя с ним на рынок вскоре после «Эдсела», мы поставим компанию на колени. Это будет еще одна горькая пилюля, которую невозможно прогло­тить. Новая модель не станет популярной среди молодых покупателей».

Я выдвинул на передний план вкусы и потребности молодых покупателей по двум причинам. Во-первых, со всей очевидностью я понимал роль молодого поколения в экономике страны, хотя эта роль еще не заявила о себе в полную силу на автомобильном рынке нашей страны. Во-вторых, я учел одну особенность характера самого Генри Форда. Он стремился выглядеть человеком, осведомлен­ным обо всех модных течениях в обществе и знал о новей­ших устремлениях молодежи, поддерживая таким образом собственный имидж ультрасовременной личности.

Как ни странно, я сразу нашел поддержку у высших уп­равляющих и совета директоров на состоявшихся встре­чах, где обсуждалась судьба «Кардинала». Опытные ме­неджеры даже рады были, что такой молодой выскочка, как я, выскажет за них мнение по поводу этого автомоби­ля. Получалось, что они окажутся невиновными в случае, если прекращение работы над «Кардиналом» окажется громадной ошибкой.

Компания затратила на подготовку этой модели 35 миллионов долларов. Но я доказывал, что продать маши­ну будет трудно, а компанию ждут катастрофические по­тери. Надо было немедленно приостановить ее производ­ство, так как это грозило гораздо меньшими потерями. Думаю, что говорил я убедительно: мое предложение было принято. Против него выступили только двое: Джон Ба-гес, отвечающий за зарубежную деятельность фирмы, и главный экономист Эрие Миллер. Последнего сильно смущали уже затраченные 35 миллионов долларов. Багес был моим близким другом, но ведь «Кардинал» изготов­лялся в Западной Европе. Поэтому он не мог не настаи­вать на его выпуске.

Победа над «Кардиналом» окрылила меня, а главное — она открыла мне широкий путь и возможность присту­пить к работе над собственными проектами. Я незамедли­тельно собрал группу способных, творческих молодых людей из отделения «Форд». Каждый четверг мы устраи­вали обеды и беседы в отеле «Фэрлейн инн» в Дирборне, неподалеку от основного места нашей работы. В служеб­ном помещении было много любопытных, поэтому мес­том встреч был избран отель. Со стороны своей группы я испытывал отношение к себе как человеку, только что пришедшему к власти, который еще должен доказать свое соответствие посту. Надо сказать, что в мою группу входи­ли талантливые парни, но они не пользовались авторите­том среди коллег, не говоря уже о популярности. Лидером нашей группы стал Дон Фрей, возглавлявший отдел про­изводства, занимающий в настоящее время пост прези­дента фирмы «Бэлл энд Хоуэлл». Такую же роль играл и Хэл Сперлих, который до сих пор работает со мной и за­нимает руководящий пост в компании «Крайслер». Я включил в группу также Фрэнка Циммермана из отдела маркетинга, Уолтера Мэрфи, руководителя отдела по связям с общественностью. Этот человек был моим пре­данным другом все годы работы в компании «Форд». Еще одна личность, Сид Олсон из фирмы «Дж.Уолтер Томп­сон». Будучи блестящим публицистом, он готовил речи для Ф.Д.Рузвельта. Сид Олсон является, между прочим, автором многих крылатых выражений, в том числе и зна­менитого «арсенала демократии».

Созданный комитет получил наименование «Комитет Фэрдена». Мы были полны больших идей и надежд и жили в предчувствии того, что в ближайшие несколько лет автомобильный рынок будет поставлен на уши. Правда, мы не знали, каким именно образом это произой­дет, но были уверены, что это случится рано или поздно.

В это время компания «Дженерал моторе» модернизи­ровала свой экономичный автомобиль «Корвейр» в нео­бычайно популярный «Корвейр-Монза». В прежнюю мо­дель было добавлено несколько таких пустяковых принадлежностей, как ковшеобразное сиденье, ручной переклю­чатель скоростей, а также выполнена шикарная отделка салона. Мы же ничего подобного не могли предложить покупателям нашей модели «Монза». Но для себя мы уже сделали соответствующие выводы: наступил новый этап в эволюции автомобильной индустрии, и покупатель ждал качественно новую продукцию.

В наш отдел по изучению спроса и связям с общес­твенностью был завален нескончаемым потоком писем от людей, требовавших выпуска еще одной двухместной мо­дели «Тандерберд». Для нас это было совершенно неожи­данно, так как до этого модель не имела большого успеха. За три года было продано лишь 53 тысячи единиц. Но тем не менее факт был налицо. Мы пришли к выводу, что двухместный «Тандерберд» просто опередил свое время. Стало понятно, что этот автомобиль был снят с производ­ства преждевременно, и тех 18 тысяч, которые запуска­лись ежегодно, оказалось недостаточно для насыщения спроса.

Кроме того, наши исследования рынка указывали на возникновение в новом десятилетии спроса на автомоби­ли со стороны молодежи. На эту ситуацию очень повлиял всплеск рождаемости в послевоенные годы. На рынок должны были ворваться миллионы юношей в возрасте от 20 до 24 лет. Численность этой группы в 60-х годах воз­росла более чем на 50 процентов. Если же потенциальный возраст покупателя немного расширить и сделать его от 18 до 34 лет, то становилось очевидным, что в ближайшее де­сятилетие люди этой группы станут покупателями поло­вины продукции гигантского автомобильного рынка.

К этим исследованиям у нас имелось еще одно весьма интересное добавление. Ожидалось не только беспреце­дентное увеличение численности людей молодого возрас­та. Они имели к тому же более высокий уровень образова­ния по сравнению с предыдущими поколениями. Мы уже обладали сведениями о том, что люди образованные го­раздо чаще приобретают автомобили, нежели люди мало­образованные. К 1970 году число студентов колледжей и университетов должно было возрасти вдвое, а это были наши потенциальные покупатели.

Если говорить о покупателях более старшего возраста, то и здесь произошли интересные изменения. Мы замети­ли существенное сокращение спроса на экономичные ав­томобили. Сбыт нашей дешевой модели «Фалькон» побил рекорды в конце 50-х годов. Нынешняя ситуация была со­вершенно иной, даже, можно сказать, противоположной. Покупателя больше не притягивали скромные и чисто утилитарные модели. Предпочтение отдавалось более со­временным и роскошным автомобилям (та же ситуация повторилась в 1984 году).

Мы работали над анализом большого количества ин­формации и пришли к неизбежному выводу, что уже име­ется в наличии рынок сбыта, предъявляющий спрос на новый тип автомобиля. По этой причине наша модель «Эдсел» так и не нашла свой рынок сбыта. До сих пор в Детройте разрабатывали новую модель автомобиля, а за­тем искали на нее контингент покупателей. Такая практика считалась нормальной. Теперешняя ситуация требовала противоположного подхода. Мы должны были создавать модели, отвечающие высоким вкусам новых покупателей.

Определились три основных требования молодых поку­пателей к современному автомобилю: элегантный внеш­ний вид, высокие эксплуатационные качества и невысо­кая стоимость. Разработать модель, отвечающую всем этим требованиям, было делом нелегким. В то же время мы по­нимали: того, кто это осуществит, ждет блестящий успех.

Мы продолжали трудиться над изучением рынка и спроса на новые автомобили и сделали еще несколько открытий в этой области. Во-первых, стремительно уве­личивалось количество семей, имеющих два автомобиля. Вторая машина, как правило, была меньших габаритов, но более модная. Во-вторых, малогабаритные машины, отличающиеся легкостью управления и не требующие сложного технического обслуживания, покупали в основ­ном женщины. Одинокие молодые люди также все чаще становились обладателями модных автомобилей небольших размеров. Нас радовало вот еще что. Очевидно было, что в ближайшие несколько лет американцы смогут по­тратить гораздо больше денег на поездки и развлечения, чем делали это раньше.

При обработке информации мы изучили статистику сбыта модели «Фалькон», с тем чтобы иметь представле­ние о составе ее потенциальных покупателей. Результаты нас поразили. «Фалькон» был выпущен на рынок как де­шевый и экономичный автомобиль, но владельцы в боль­шинстве своем обновляли свои авто, покупая автомати­ческие трансмиссии, шины с белыми боковинами и более мощные двигатели. И это был немаловажный фактор, подтверждающий мое убеждение в том, что американский покупатель остался верен себе, как и 20 лет назад — готов приобрести экономичный автомобиль за любые деньги!

С завидным упорством «Комитет Фэрлейна» работал над созданием новых моделей автомобилей, которые мы хотели построить и запустить в производство. Наш двух­местный автомобиль пользовался успехом, но продавали мы его в количестве не более 100 тысяч. Эта цифра означала, что массового спроса эта модель не получит, таким обра­зом мы пришли к выводу, что проектируемый нами авто­мобиль должен быть четырехместным и притом весить не более 2500 фунтов (1135 килограммов). И самое главное — он должен быть недорогим: при полном комплекте обору­дования цена не должна превышать 2500 долларов.

Внешний вид автомобиля мы также тщательно обду­мывали. У меня была книга «Мир автомобилей» («Auto Universum»), в которой были собраны фотоснимки всех когда-либо построенных автомобилей. Когда я ее пере­листывал, мне всякий раз бросалась в глаза первая модель «Континентал Марк». Этот автомобиль был мечтой мно­гих мужчин. А моей мечтой он стал с тех времен, когда Линден Гамильтон Маккормик-Гудхарт подъехал на нем к Лихайекому университету. «Марк» имел удлиненный ка­пот и укороченную крышу кузова, чем и отличался от дру­гих автомобилей своего класса. Именно удлиненный ка­пот производил впечатление мощи и технического совершенства. И я был уверен, что это именно то, что соответ­ствует вкусам покупателей.

Перед нами уже достаточно четко вырисовывались вполне конкретные идеи. Новый автомобиль должен быть спортивного стиля — именно он соответствовал требова­ниям молодежи. У более старших покупателей он вызывал чувство тоски по ушедшей молодости. Эта модель должна легко узнаваться в общем потоке автомобилей, быть достаточно простой в маневрировании и управлении, вмещать четырех человек, а также иметь соответствующий багажник. Мы хотели сконструировать не просто спор­тивный автомобиль, а более чем спортивный. По нашей задумке, в пятницу вечером вы могли съездить на нем, к примеру, в загородный клуб, в субботу вечером — на при­роду, а в воскресенье всей семьей поехать на службу в церковь. Таким образом, мы хотели привлечь несколько категорий покупателей.

Мы просто обязаны были расширить круг потенци­альных клиентов, ибо только это условие давало нам возможность сделать автомобиль недорогим по цене. Мы сделали вывод, что не стоит создавать ряд возможных разновидностей одного и того же автомобиля. Целесооб­разнее создать одну базовую модель с широким набором вариантов отделки и дополнительного оснащения. В итоге покупателю можно будет предложить экономичный авто­мобиль с вариантами определенной роскоши и эксплуата­ционных качеств, в зависимости от его вкуса и платеже­способности.

Но здесь вставал еще один вопрос: хватит ли у компа­нии средств на такой автомобиль. Создание абсолютно новой модели требует трат в 300—400 миллионов долла­ров. Решение этой проблемы мы нашли в том, чтобы ис­пользовать в новой модели компоненты, имевшиеся на предприятиях и у наших поставщиков. Двигатель, короб­ка передач и ведущий мост от модели «Фалькон» уже име­лись и мы хотели применить их на новом автомобиле, чтобы не начинать с нуля. Кроме того, это позволяло сэкономить громадную сумму, в результате чего на нашу разработку потребовалось бы не более 75 миллионов дол­ларов. Теоретически наш план выглядел заманчиво, но на его осуществление соглашались далеко не все. Начальник плановой службы Дик Плэйс сделал неординарное за­явление. По его мнению, создать из «Фалькона» автомо­биль спортивного стиля — это равносильно тому, чтобы приделать молодые ноги старушке. Но я все же дал указа­ние Дику Фрею и Хэлу Сперлиху рассмотреть возмож­ность использования отдельных узлов «Фалькона». Они провели эксперименты с несколькими различными моде­лями и пришли к выводу, что конструкция и внешний вид автомобиля должны быть полностью оригинальными. Предлагалось оставить шасси и двигатель «Фалькона», внешний вид кузова («шкура») и ветровое стекло и боко­вые стекла («теплица»), а также задние фонари должны быть сконструированы заново и не напоминать уже име­ющиеся.

Был установлен срок выпуска новой машины — конец 1961 года. В апреле 1964 года в Нью-Йорке должна была состояться Всемирная выставка. Это было идеальное мес­то для демонстрации нашей модели. Хотя новые автомо­били обычно выставляются на обозрение осенью, мы ре­шили нарушить эту традицию и продемонстрировать свой автомобиль в середине сезона. Автомобиль нашей мечты был достоин участия во Всемирной выставке с ее волную­щей, помпезной атмосферой.

Однако в нашей комбинации отсутствовала одна, но главная составляющая: мы еще не имели опытной модели. В течение первых семи месяцев 1962 года наши дизайнеры создали восемнадцать глиняных макетов. Но, к сожале­нию, ни один из них не оказался совершенным, т.е. полностью отвечающим нашим требованиям.

Мое терпение иссякало. Я знал: для того чтобы наш автомобиль был готов к апрелю 1964 года, образец нужно было создать. Оставался 21 месяц на создание и утвержде­ние окончательного образца, на определение завода-изго­товителя, закупку оборудования, размещение заказов сре­ди поставщиков и подготовку дилеров по продаже готовой машины. В разгаре было лето 1962 года, а к 1 сентября мы должны были утвердить глиняный макет и тем самым обеспечить возможность нашего участия во Всемирной выставке.

Времени оставалось очень мало и я решил ускорить дело, устроив соревнование между дизайнерами. Джин Бординат, заведующий отделом дизайна, 27 июля собрал в своем кабинете трех ведущих специалистов своего отдела. Он выступил с сообщением, что мастерская каждого из них должна принять участие в открытом конкурсе, представив на нем эксклюзивную модель спортивного автомобиля.

Образцы предлагаемых моделей решено было проде­монстрировать высшему руководству фирмы 16 августа. Конечно, это были очень жесткие временные рамки и мы понимали, что практически невозможно так быстро со­здать стоящий макет автомобиля. Однако через две недели мы уже имели семь макетов.

Наиболее удачный макет сделал Дэйв Эш, помощник руководителя мастерской отделения «Форд» Джо Ороса. Меня позвали взглянуть на него, когда тот был сделан лишь наполовину. Я был поражен увиденным. На полу мастерской стоял только корпус машины, вылепленный из коричневой глины. У меня же было ощущение, что я вижу его в движении. Создателям автомобиль виделся в образе дикой кошки, поэтому Джо и Дэйв назвали его «Кугуар» (пантера).

В назначенный день, 16 августа, был представлен его образец. Корпус был окрашен в белый цвет, колеса — в красный, задний бампер был приподнят, а на радиатор­ной решетке помещался силуэт пантеры. В общем эта мо­дель сочетала в себе лучшие качества: компактность и ди­намизм механизма на колесах, грацию и мощь дикой кошки.

После показа «Кугуар» был перемещен в мастерскую для определения его технико-экономических параметров. Мы радовались, поскольку имели реальный проект для обсуждения, хотя на самом деле автомобиля как такового у нас еще не было. Необходимо было утверждение комиссии по дизайну, где немаловажную роль играло мнение менеджеров компании.

Я понимал, что мне предстоит трудное сражение, что­бы добиться утверждения модели «Кугуар». Высшие управляющие еще не были достаточно убеждены в нали­чии рынка покупателей молодого возраста. Да и судьба модели «Эдсел» была свежа в памяти. Следовало ожидать, что они с большим недоверием отнесутся к выпуску еще одной новой модели. Более того, они уже приняли реше­ние об ассигновании огромных сумм на перестройку конвейеров фордовских предприятий для выпуска моде­лей 1965 года. Вставал вопрос, в состоянии ли фирма про­финансировать разработку и выпуск еще одной новой мо­дели, даже относительно недорогой по себестоимости.

Будущий президент компании Эрие Миллер настаивал на изучении нашего проекта. В перспективе сбыта он был уверен, но его беспокоило то, что успех новой модели будет достигнут за счет сокращения сбыта других моделей, осо­бенно «Фалькона». В нашей среде это называлось прояв­лением каннибализма. По прогнозам сбыт «Кугуара» пред­полагался в объеме 86 тысяч машин. Цифра солидная, но недостаточная для оправдания огромных средств, необхо­димых для производства нашей модели.

Генри Форд проявил больше благосклонности к на­шей модели, и нас это радовало. Я помнил его первую ре­акцию, когда я излагал идею новой модели перед комис­сией высокопоставленных менеджеров. Тогда в очень важном месте моего выступления он неожиданно заявил: «Я ухожу» — и удалился из зала заседаний. Ошеломлен­ный этим событием, я даже рассказал об этом Мэри: «Се­годня Генри Форд проигнорировал мой проект. Думаю, что он провалился». Но я ошибся, поскольку на следую­щий день стало известно, что внезапный уход Генри не имел ничего общего с моим выступлением. Президент по­чувствовал себя плохо и сразу же отправился домой, про­ведя шесть недель на больничном режиме.

Когда после болезни он снова появился в штаб-квартире фирмы, то был более благожелателен ко всем, в том числе и к нашим разработкам. Позднее он даже зашел к нам, чтобы посмотреть, как мы строим опытный обра­зец. Он забрался на заднее сиденье автомобиля и сказал: «Здесь несколько тесновато. Добавьте еще дюйм, чтобы ногам было свободнее».

Мы были против каких-либо изменений, поскольку добавленный дюйм сразу сказывался на внешнем облике машины, да и в материальном плане это было дорого. Однако решения Генри Форда не подлежали обсуждению, а его любимой привычкой было напоминать нам, что на здании фирмы значится его имя. Кроме того, мы дорожи­ли своим проектом и, чтобы сохранить его, готовы были добавить хоть десять дюймов.

Генри Форд сыграл определенную роль в выборе названия нашего автомобиля. Думаю, он даже и не подо­зревал об этом.

Поиск по сайту: